翰威特绩效管理手册5737.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.Hewitt Associates LLC 绩效管理体系方案及管理手册 (草稿) 九星印刷包包装中心心 关于本管理理手册 此文件为九九星绩效效管理的的建议方方案及实实施的指指导手册册，旨在在向九星星的各级级管理人人员以及及人力资资源部门门的专业业人士提提供绩效效管理的的系统指指导。整整个文件件包括三三部分: 九星绩效管管理概览览 九星绩效管管理操作作指南 九星绩效管管理工具具 项目后期培培训将对对下文中中的材料料加以说说明和补补充。理理解绩效效管理的的目的、

2、运运作方式式及员工工在该程程序中的的职责是是非常重重要的，因因为它可可以确保保九星绩绩效管理理系统能能够改善善经营结结果和促促进员工工的个人人发展。31華九星绩效管理手册 目录 关于本管理理手册Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 绩效管理系系统概览览5 什么是绩效效管理？Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 绩效管理的的目的Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 绩效管理体体系的适适用范围围Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 绩效管理体体系的角角色E

3、rrror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 绩效管理系系统如何何运行？Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 第一部分：公司目目标的制制定和分分解Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 公司确定和和沟通目目标Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 公司目标的的分解流流程Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 第二部分：个人绩绩效与发发展计划划阶段Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 什么是个人人绩

4、效目目标？Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 制定绩效目目标的原原则Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 绩效目标的的例子Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 第三部分：反馈与与辅导和和季度评评审阶段段Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 反馈与辅导导的定义义Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 季度评审Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 第四部分：年末绩绩效评估估Errror

5、! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 年末绩效评评估Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 下属进行的的准备工工作Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 第五部分：绩效管管理系统统与其他他人力资资源系统统的关系系Errror! Boookmmarkk noot ddefiinedd. 附件 绩效管理系系统工具具23 绩效目标计计划表23 年中进度评评审表26 年终业绩评评估表27 绩效管理周周期表29 绩效管理系系统概览览 绩效管理系系统概览览 什么是绩效效管理？ 绩效管理是是员工管管理和发发展的基基本

6、工具具，是沟沟通和促促进公司司战略实实施的流流程。在在九星，绩绩效管理理是一个个包括“制定绩效效计划”、“持续反反馈与辅辅导及季季度评审审“以及“年终绩绩效评估估”的周期期性循环环过程。 绩效管理的的目的 帮助九星建建立起目目标管理理机制：将员工工个人目目标和部部门、公公司目标标相联系系，促进进公司整整体目标标的实现现； 奖励员工为为公司作作出贡献献，使员员工获得得工作成成就感以以激励和和留住优优秀员工工； 建立健全内内部监督督机制，管管理制度度化，提提高公司司和个人人的工作作效率，优优化资源源配置，吸吸引和留留住公司司所需要要的人； 建立高效的的企业团团队，为为员工提提供发展展机会和和空间，

7、增增强企业业的市场场竞争力力。 提高公司的的整体管管理水平平； 绩效管理体体系的适适用范围围 高层，中层层管理人人员 专业人员 绩效管理体体系的角角色 所有员工 逐步建立对对自己的的绩效和和发展负负责的意意识与能能力 根据部门/团队的的目标制制定个人人绩效和和发展目目标 根据需要要要求上级级对自己己的业绩绩给予反反馈 保留有关于于自己绩绩效的信信息，同同管理人人员和主主管人员员进行交交流 管理人员 同员工进行行一对一一的会谈谈，讨论论并帮助助员工制制定绩效效和发展展目标 提供持续的的绩效反反馈与辅辅导 定期进行公公平的绩绩效评估估 按时提供书书面年度度绩效评评估 同员工进行行一对一一的会谈谈，

8、反馈馈年度绩绩效评估估的结果果 高级管理人人员 传达并解释释公司战战略目标标、经营营重点和和绩效衡衡量的标标准 绩效循环启启动之前前进行正正式的沟沟通，并并在以后后的沟通通中持续续地反复复强调 协助中层管管理者制制定部门门目标并并监督实实施 为实现目标标提供资资源保证证，包括括为培训训和发展展提供必必要的资资源 人力资源部部 协调、组织织绩效管管理循环环的实施施 对绩效系统统进行维维护、评评审和调调整 开展绩效管管理培训训，确保保所有员员工对绩绩效管理理系统有有明确的的认识 确保主管与与所有员员工在绩绩效管理理过程中中进行了了一对一一双向沟沟通 确保公司的的奖金、奖奖励性加加薪和提提升决定定是

9、公正正统一的的，确保保劳资矛矛盾得到到及时公公正的化化解 绩效管理系系统如何何运行？ 绩效管理是是一个设设定目标标，提供供正式或或非正式式的跟踪踪反馈，并并进行评评估(通常使使用正式式评估方方法)的循环环流程。在在九星，绩绩效管理理系统包包括四个个主要步步骤：制制定绩效效和发展展计划、持持续的反反馈与辅辅导、中中期跟踪踪评估，以以及年末末绩效评评估。 每年，在设设定部门门和个人人目标之之前，公公司高层层先设定定公司目目标及工工作重点点。这是是连接各各项经营营活动与与经营目目标的第第一步。公公司目标标确定之之后，高高层应指指导部门门经理将将公司的的目标分分解到各各个部门门。 公司目标(包括部部门

10、目标标)一旦确确定，在在高层充充分地与与员工沟沟通后，员员工将从从个人工工作出发发来思考考如何为为公司和和部门目目标的实实现作出出自己的的贡献，明明确自己己在其中中所扮演演的角色色，并制制定详细细的行动动计划以以实现期期望的结结果。 持续不断的的反馈，辅辅导及定定期跟踪踪评审会会议的目目的在于于：确保保员工按按正确的的轨道有有效地实实现预期期目标,督促员员工提高高能力。在在跟踪评评审时可可根据需需要(如：公公司经营营目标调调整或经经营环境境改变，如如：国家家有关政政策的改改变等)对年初初制定的的目标进进行相应应的调整整。 在年末，将将有一个个正式的的绩效评评估来检检查员工工每个既既定目标标的实

11、现现程度，同同时明确确下一绩绩效周期期需要改改进的领领域。评评估主要要侧重于于员工的的发展。评评估结果果也可作作为决定定薪酬、员员工培训训及发展展方向，以以及人员员调配、流流动或退退出的依依据。 九星绩效管管理体系系具体如如下图所所示： 明确目標根据公司目标制定个人及团队绩效目标奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度达成共识高层沟通企业的重点与目标給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效 九星绩效管管理流程程 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的通知 第一步 第二步第三步第四步第五

12、步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔人力資源部通知進行季度評估 主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進行單獨會談 绩效管理程程序中的的角色与与职责 第一步： 人力资资源部通通知所有有主管和和员工进进行本年年度绩效效评估与与下年度度计划 人力资源部部应该： 应发出的通通知说明明绩效评评估与计计划的目目的与指指导方针针； 设定明确的的绩效考考评日期期： 过去一年的的绩效评评估

13、日期期； 公司及部门门新年度度目标传传达时间间； 新的一年的的绩效与与发展计计划的时时间； 说明具体的的归档与与管理事事宜。 第二步：公公司与部部门传达达各自目目标 高级管理层层： 召开管理会会议，制制定公司司年度目目标，同同时确定定各部门门工作重重点； 高级管理层层用各种种手段向向所有员员工传达达公司下下年度目目标与重重点。 部门主管: 部门主管制制定部门门目标； 部门主管向向部门内内所有员员工传达达并确定定新一年年部门目目标。 第三步：员员工与主主管各自自准备过过去一年年的绩效效评估与与下一年年的绩效效与发展展计划 主管应该： 准备评估员员工在过过去一年年中目标标的完成成状况(包括确确定评

14、估估日期，地地点，回回顾员工工绩效表表现记录录)； 初步评定员员工各项项目标的的分数； 根据公司/部门/单位的的目标、工工作 职责和员工工在过去去一年的的实际绩绩效 来准准备： 为新一年度度制定四四至五个个的绩效效目标提提案(从关键键职责及及公司/部门/单位目目标等方方面)， 员工应该： 评估自己过过去一年年目标的的实现情情况，并并作出初初步评分分； 根据公司/部门/单位目目标与工工作职责责及过去去一年的的实际绩绩效，准准备： 为新一年度度制定四四至五个个的绩效效目标提提案； 第四步：主主管与员员工就员员工过去去一年的的绩效评评估与下下一年的的绩效计计划进行行单独会会谈 主管应该： 就员工目标

15、标的实现现情况与与员工进进行双向向式交流流； 分析未实现现目标的的原因； 确定员工上上一年度度目标的的最终评评分，并并签署评评估表格格； 就员工新一一年度的的目标与与员工进进行双向向式交流流并最终终确定目目标，通通过为各各目标评评定不同同的权重重来确定定个人绩绩效的相相对重要要性。 员工应该： 介绍并与主主管讨论论自身在在过去一一年目标标实现情情况的自自我评估估结果； 与主管讨论论所需改改进之处处； 介绍自身下下一年度度的目标标，与主主管探讨讨并最终终确定这这些目标标； 签署评估表表格并发发表意见见。 第五步：员员工修改改下一年年度的目目标 主管应该： 签署员工下下一年度度绩效与与发展计计划表

16、格格。 员工应该： 根据与主管管所进行行讨论的的结果来来修改目目标； 签署绩效与与发展计计划表格格。 第六步：绩绩效评估估与计划划结果归归档 主管应该： 保留一份员员工绩效效评估结结果和新新年绩效效与发展展计划； 向人力资源源部门提提交一份份员工绩绩效评估估结果和和新年绩绩效计划划。 员工应该： 保留一份上上一年度度的绩效效评估结结果及新新年绩效效与发展展计划。 人力资源部部门应该该： 审阅绩效评评估结果果； 发现问题及及原因，协协调解决决，特别别是当员员工不同同意评估估结果时时； 提供发展与与培训支支持； 将绩效结果果与其它它人力资资源项目目挂钩； 汇总分析影影响绩效效的因素素，拟定定支持性

17、性计划； 向公司管理理层提出出组织改改进建议议。 第七步：人人力资源源部向所所有主管管与员工工发出关关于季度度业绩评评审的通通知 人力资源部部门应该该： 通知进行季季度绩效效评审(包括时时间，要要求等)。 第八步：主主管/员工准准备进行行季度业业绩评审审 主管应该： 回顾给予员员工反馈馈的记录录； 从其它方面面征询有有关员工工绩效方方面的反反馈信息息。 员工应该： 对照绩效计计划表格格中的业业绩目标标以及发发展目标标来评估估自身的的绩效。 第九步：主主管/员工单单独进行行中期绩绩效评估估会谈 主管应该： 倾听员工的的意见； 针对员工绩绩效和预预期行为为提供积积极型反反馈意见见； 帮助明确所所出

18、现的的偏差并并制定矫矫正行动动计划； 制定跟踪行行动计划划。 员工应该： 与主管进行行讨论，明明确所出出现的偏偏差； 制定相应的的行动计计划。 持续反馈与与指导： 主管应该： 营造积极、辅辅助型的的氛围，进进行富有有建设性性的交流流； 及时确认员员工所取取得的成成绩； 帮助员工明明确所需需改进之之处； 就绩效问题题达成共共识； 探讨行动计计划； 确定后续行行动； 记录观察结结果和相相关意见见； 提供必要的的帮助。 员工应该： 主动寻求反反馈意见见； 开诚布公地地接受反反馈意见见； 与主管就绩绩效问题题和行动动计划达达成共识识； 针对所需要要的额外外支持为为主管提提供反馈馈。 绩效管理系系统操作

19、作指南 第一部分：公司目目标的制制定和分分解 公司确定和和沟通目目标 公司根据市市场和行行业变化化、自身身状况以以及发展展战略制制定年度度业绩目目标。这这些目标标反映在在财务方方面、客客户方面面、内部部运作流流程以及及增强企企业关键键能力等等四个方方面。这这些目标标是九星星所有部部门及员员工努力力的方向向，也是是部门、个个人目标标设定的的前提和和依据。九星的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。 在各部门和和个人设设定目标标之前，公公司向所所有员工工传达公公司的经经营目标标、重点点、策略略和公司司所遵循循的价值值观(核心能能力)，使所所有员工工对九星星的经营营方向和和理念有有一个共共同

20、的认认识。共共同的目目标和方方向感使使员工的的工作更更有针对对性、更更清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。在整整个年度度中，这这些信息息将在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具（如如：公司司简讯，经经营动态态报告等等）中反反复强调调。 公司目标的的分解流流程* 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结 果步骤 5步骤 4* 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整公司管理会议步骤 2程 序个人目标设定流程开始公司工作计划会制定部门目标并审核跨部门的影响明确公司来年的目标和衡量标准步骤 3步骤

21、 1* 高层对公司目标達成广泛的共识和承诺* 制定公司均衡計分卡* 公司制定資源預算分配計劃* 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准* 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响* 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺* 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划 步骤1：明明确公司司来年的的目标和和衡量标标准 公司高层确确定公司司在下一一年度的的经营目目标、重重点、策策略和衡衡量标准准(即公司司均衡计计分卡)。这些些确定公公司来年年的发展展方向。高高层在决决定公司司发展目目标之后后应对目目标所需需要的资资源与预预算进行行详细地地计划与与分

22、配。之之后，高高层将向向九星所所有员工工充分沟沟通这些些信息，确确保所有有员工对对公司的的经营方方向有着着共同的的认识。 步骤2：公公司管理理会议 高层管理人人员进一一步向部部门负责责人沟通通、解释释公司目目标、战战略和衡衡量标准准，讨论论实施公公司战略略目标对对各个部部门的影影响及期期望，确确定下一一个财政政年度的的财务预预算。各各部门开开始考虑虑如何根根据公司司的经营营发展制制定部门门目标以以及行动动计划。 步骤3：制制定部门门目标并并审核跨跨部门的的影响 各部门根据据1).公司目目标、经经营重点点、策略略;2).本部部门的职职责;33).内内、外部部客户的的要求等等制定部部门的工工作目标

23、标、侧重重和衡量量标准，同同时明确确每个目目标的行行动计划划以及完完成时间间等。 步骤4：公公司工作作计划会会议 高层领导与与部门负负责人一一起讨论论这些目目标对相相互的影影响，各各部门对对主要行行动、时时间安排排和资源源配置作作出承诺诺。 步骤5：个个人目标标设定流流程开始始 各部门开始始向员工工沟通公公司的战战略目标标，并解解释本部部门的目目标、重重点和工工作计划划。 第二部分：个人绩绩效计划划制定 什么是个人人绩效目目标？ 主管与直接接下属就就下一年年度的绩绩效达成成的为期期十二个个月的协协议。制制定绩效效计划是是绩效管管理循环环的开始始。员工工在每年年年初，与与其主管管共同制制定个人人

24、的绩效效目标。 绩效目标: 反映岗位职职责最重重要的部部分； 对公司以及及部门目目标的最最关键、最最具影响响力； 四至五个全全年需要要努力的的工作目目标； 绩效目标应应具有一一定的挑挑战性以以利于员员工的发发展。 所有目标均均需与公公司及部部门年度度目标、重重点、战战略和个个人所承承担的岗岗位职责责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。 制定绩效目目标的原原则 “聪明的(SMAART)”的原则则 绩效协议中中制定的的所

25、有目目标必须须是“聪明的的(SMMARTT)”，也就就是说每每一个目目标都是是： 具体(Sppeciificc) 需要完成哪哪些具体体任务或或行动？实现目目标后有有何可观观察到的的结果？ 可衡量(MMeassuraablee) 如何知道自自己是否否实现了了目标？实现程程度？ 可实现(AAchiievaablee) 是否需要付付出努力力才可以以实现？能否得得到相应应的资源源和支持持？ 相关(Reelevvantt) 是否与部门门目标和和个人的的主要职职责相关关？是否否可以满满足员工工发展？ 有时限(TTimee-Baasedd) 实现日期是是什么？如何在在实施过过程中对对进展进进行追踪踪？ 制定

26、富有挑挑战性的的目标 所有的目标标都应有有一定的的挑战性性，也就就是说要要想实现现目标，员员工应尽尽其所能能。如果果目标定定得太低低，对公公司的资资源是一一种浪费费。即使使实现，员员工也无无法从中中获得成成就感。如如果目标标定得太太高，员员工会感感到沮丧丧和无望望。他们们对公司司的敬业业和奉献献热情会会减少，所所以制定定目标时时把握合合适的“挑战”程度是是非常重重要的，合合适的“挑战”程度是是企业成成功和每每个员工工个人能能力的最最佳结合合点。 制定绩效目目标的流流程结 果程 序* 各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望步骤 4步骤 3步

27、骤 2步骤 1个人目标的确定和归档主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目标部门经理召开部门计划会* 員工根据公司目标制定個人目标* 各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識* 員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔 步骤 1：部门计计划会 部门经理将将邀请员员工参加加部门会会议，沟沟通部门门的年度度工作目目标和重重点，帮帮助员工工了解来来年部门门的工作作方向。部部门经理理将利用用这个机机会向所所有下属属加强沟沟通并解解答下属属可能的的问题。 员工的部门门经理将将帮助员员工了解解如何把把个人目目标与部部门目标标联系起起来。在在这个会会议中，员员工的经经

28、理将解解释如何何遵循“聪明的的(SMMARTT)”原则制制定目标标。经理理将： 解释个人如如何为实实现公司司和部门门目标做做贡献； 沟通关键的的衡量指指标(如：财财务指标标、客户户满意度度、员工工满意度度、市场场份额等等)； 讨论并明确确跨部门门、跨职职能交叉叉和互相相影响的的领域； 讨论内、外外部客户户最关心心的问题题；并 检查员工对对部门和和公司目目标的理理解程度度 步骤2：主主管辅导导员工写写出个人人绩效目目标草案案 在部门经理理向员工工沟通和和解释了了部门目目标之后后，员工工必须制制定2至5个个人人年度绩绩效目标标。在员员工考虑虑设定目目标时，员员工必须须确保该该目标： 绩效目标与与部

29、门和和公司目目标、重重点以及及员工的的岗位职职责是一一致的 绩效和发展展目标均均符合“聪明的的SMAART”原则；并且 每个绩效目目标的权权重合理理 步骤3：主主管与下下属进行行一对一一的面谈谈 员工与主管管会面，讨讨论员工工的目标标。这个个会议将将明确员员工与主主管之间间对于实实现目标标的承诺诺。员工工的主管管将根据据需要建建议员工工调整目目标。如如果双方方对目标标出现严严重分歧歧，将以以主管的的意见为为主。 确保在安静静的地方方进行这这个会议议。告诉诉了其它它人不要要打扰你你们。在在这个会会议中需需要考虑虑如下问问题： 目标是否清清楚？ 衡量指标是是否合理理？ 设定的目标标是否太太容易了了

30、，还是是需要付付出一些些努力？如果太太容易，员员工需要要重新设设定目标标。 权重是否反反映了每每个目标标的相对对重要性性？ 员工是否需需要对一一些说明明进行文文本描述述？ 主管请注意意： 一些下属可可能具有有相似的的目标，并并且所有有下属的的目标结结合在一一起，一一定包括括了部门门目标的的所有领领域。而而且，还还有许多多部门或或经营目目标要求求不同部部门间的的合作。不不同部门门的经理理必须合合作考虑虑跨职能能部门的的目标如如何帮助助实现经经营目标标。 步骤4：个个人目标标的确定定和归档档 主管和下属属双方在在绩效效目标计计划表上上面签字字并留下下复印件件后，部部门经理理负责统统一向人人力资源源

31、部门提提供所有有下属的的绩效效目标计计划表的的复印件件。 绩效目标范范例： 截至20003年11月15日，将逾逾期300天以上上的应收收帐款数数量降低低40%。 截至20003年底底，将人人员流动动率从220%降降低到115%。 截至7月底底，与两两家供应应商进行行谈判，将将采购价价格降低低5%。 8月底之前前完成IISO990000认证。 在6月份进进行管理理技能培培训，合合格率达达到700%。 第三部分：反馈与与辅导和和季度评评审阶段段 反馈与辅导导的定义义 绩效管理系系统的一一个关键键特征是是提供持持续的反反馈与必必要的辅辅导。反反馈与辅辅导是一一种着眼眼于未来来的，为为提高绩绩效而进进

32、行的双双向讨论论。 反馈: 是帮助员工工了解他他们的行行为对公公司业绩绩或别人人产生的的影响。反反馈应当当及时进进行，而而且应关关注行为为。经理理应做到到客观、诚诚实，力力求与事事件紧密密相关，不不应对员员工个人人的态度度进行攻攻击。反反馈应围围绕员工工有能力力改变的的事情进进行探讨讨。 辅导: 是基于反馈馈基础上上的一种种双向式式绩效讨讨论，使使员工充充分了解解并实践践全新的的做事方方式，着着重培养养能力和和提高总总体绩效效水平。辅辅导可以以帮助员员工获得得用于工工作实践践的新技技能或新新知识。 反馈与辅导导主要围围绕年初初制定的的目标展展开，是是双向沟沟通的过过程，而而非主管管和员工工之间

33、的的单向操操作。如如果员工工表现出出色或取取得了重重大进展展，应及及时给予予肯定。同同样，对对于工作作中出现现的问题题也应及及时进行行讨论。困困难一出出现，就就应马上上处理，这这样可以以避免小小问题升升级成大大问题。这这种方式式对于所所有参与与的人员员都有好好处对对员工是是一个提提高和发发展的机机会；对对主管是是发展员员工和实实现部门门目标的的过程；对九星星是实现现经营目目标的保保证。 反馈与辅导导的目的的 帮助员工达达成目标标，提高高核心能能力 为员工的提提高和发发展提供供支持和和辅导 及时发现员员工绩效效问题，并并制定纠纠正性行行动计划划 针对具体成成绩给予予积极的的反馈意意见 防止年底评

34、评估时出出现惊讶讶的感觉觉 确保绩效发发展不被被视为一一年一次次的活动动 不同类型的的反馈 常见的反馈馈有四种种类型：积极的的反馈，消消极的反反馈，改改进型反反馈与无无反馈： 积极的反馈馈： 是一种表扬扬，表示示对员工工已经或或正在做做的好的的方面的的认可。表表扬的关关键是鼓鼓励员工工，继续续好的表表现。 消极的反馈馈： 非建设性地地指出员员工已有有或可能能出现的的问题。 改进型反馈馈： 旨在使员工工意识到到其行为为或做事事方式需需要改变变。这种种反馈关关键是鼓鼓励员工工停止原原有的做做事方式式，尝试试新方法法。 无反馈： 对员工的行行为及工工作结果果没有任任何意见见 九星的管理理人员应应经常

35、向向其员工工提供积积极的反反馈或改改进型反反馈。积积极的反反馈通过过对员工工已经或或正在做做的好的的方面的的认可强强化公司司所期望望的行为为，并为为他人树树立积极极的榜样样。同样样，改进进型反馈馈以建设设的方式式提供信信息或评评诂，使使接受者者更容易易采纳建建议，改改进工作作。消极极的反馈馈会使接接受者产产生苦恼恼，迷惑惑，受挫挫甚至气气愤情绪绪，而无无积极性性去改进进工作。 不管是积极极的反馈馈与还是是改进型型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。 辅导一般发发生在两两种情况况：

36、一是是当员工工出现绩绩效问题题，需要要双方探探讨改进进时；二二是当员员工承担担一项新新的任务务和活动动时。辅辅导一般般采用正正式的会会谈的方方式。 范例1：积积极的反反馈 谢谢你按时时完成周周报。报报表的内内容也十十分详尽尽。我星星期一把把报告交交给了我我的主管管。管理理层对你你的工作作十分满满意。请请你以后后继续保保持这种种工作态态度。 范例2：消消极的反反馈 你好象按时时完成周周报有困困难。比比如上周周五，我我直到下下午五点点钟才收收到你的的报告，而而且这是是你四周周以来第第三次迟迟交报告告了。我我直到周周一才把把我的报报告交给给我的主主管。你你让我很很难堪。我我担心管管理层不不再信任任我

37、。你你要是做做不了这这项工作作就直说说。 范例 3 ：改进进型反馈馈你好象象按时完完成周报报有困难难。比如如上周五五，我直直到下午午五点钟钟才收到到你的报报告，而而且这是是你四周周以来第第三次迟迟交报告告了。结结果，我我不得不不到周一一才将我我的报告告交给我我的主管管。我担担心管理理层不再再信任我我们。你你认为是是什原因因造成的的？你认认为我们们应该采采取什措措施来改改进这种种状况？根据我我的经验验，也许许方法法更有效效。我们们下周一一定按时时完成，你你看还有有什么我我能提供供帮助的的？ 季度评审 季度评审是是主管与与员工针针对年初初制定的的个人绩绩效目标标的进展展状况所所进行的的正式讨讨论。

38、双双方应讨讨论实现现目标过过程中遇遇到的困困难，并并就如何何实现这这些目标标交换意意见。在在这个讨讨论中，主主管将解解释个人人目标的的进展情情况如何何影响部部门目标标的实现现。同时时，员工工的主管管也将与与员工对对员工展展示九星星核心能能力的情情况以及及发展目目标的完完成情况况进行讨讨论。主主管和下下属之间间在五月月或六月月进行年年中评审审。除次次之外，也也可根据据需要(如：项项目的完完成日期期，特殊殊里程碑碑等)自行增增加评审审次数。 主管和下属属应该对对这个会会议进行行什么准准备工作作 为召开这个个会议，主主管和下下属都应应该保存存有双方方签字的的绩效效目标计计划表的的复印件件，同时时准备

39、一一份季季度评审审表。这这个会议议应该在在一个安安静的房房间内进进行，并并且避免免他人的的打扰。 召开会议 在这个评估估过程中中，主管管和下属属应该： 评审每个绩绩效目标标的进展展情况； 评审迄今为为止辅导导和反馈馈取得的的成果；并且 确定为提高高下属的的绩效，是是否需要要采取额额外的行行动或提提供额外外的资源源。 如果外部经经营环境境发生变变化，或或公司经经营方向向发生变变化，这这也是调调整员工工个人绩绩效目标标的机会会。 季度评审结结果将是是年末绩绩效评估估的主要要信息来来源，年年末评估估将根据据全年的的绩效表表现进行行。主管管和下属属在季季度评审审表中中记录员员工取得得的成绩绩和需要要提

40、高的的领域。季季度评审审无需打打分。 如果员工没没有按计计划完成成预期结结果，则则可能需需要制定定“绩效改改进计划划”。绩效效改进计计划中应应包括详详细的行行动计划划、完成成日期、检检查日期期和责任任人等。绩绩效改进进周期不不少于33个月，在在制定指指日起开开始使用用。每两两个星期期主管将将与下属属沟通一一次，确确保其目目标的最最终实现现。 第四部分：年末绩绩效评估估 年末绩效评评估 在这个阶段段中，员员工和主主管将进进行一对对一的会会谈来判判断员工工是否已已经实现现了员工工的预期期目标。在在进行评评估之前前，主管管和员工工应该用用一些时时间进行行会议准准备。每每年在绩绩效评估估时，主主管和员

41、员工一起起也对员员工的核核心能力力水平进进行评估估，确定定员工来来年有待待提高和和发展的的方面，其其可成为为员工来来年发展展目标之之一。员员工的绩绩效目标标及核心心能力的的评估结结果将直直接影响响员工在在这一年年中所得得奖金的的数量。 下属进行的的准备工工作 员工应该根根据员工工的目标标，衡量量全年取取得的成成绩。同同时，员员工应该该回顾整整个绩效效循环当当中的反反馈和辅辅导和中中期评估估记录，了了解自己己的全年年的绩效效结果是是否满足足年初与与主管共共同设定定的目标标。 员工所作的的准备工工作不一一定是正正式、书书面的。但但是，如如果员工工与主管管之间有有不同的的意见，员员工应该该准备提提供

42、证据据(取得的的成绩、季季度评审审、辅导导和反馈馈的记录录等)进行说说明。 主管进行的的准备工工作 在这个评估估阶段，主主管必须须搜集相相关信息息(如：客客户反馈馈、同事事反馈等等)，以保保证全面面、客观观地衡量量下属一一年的绩绩效。主主管应回回顾整个个绩效循循环当中中所进行行的反馈馈与辅导导和中期期评估记记录，以以及绩效效改进计计划的结结果。 年末绩效评评估是为为了评估估整年的的绩效情情况，而而不仅是是最后几几个月或或一个季季度的绩绩效情况况。主管管在进行行评估时时应该特特别注意意这个情情况。 主管也需要要确保自自己清楚楚地了解解评估期期的奖金金问题。主主管应该该了解下下属的奖奖金与实实现目

43、标标情况之之间的联联系，以以及如何何使用这这个联系系。这时时人力资资源部门门应该能能够提供供全面的的指导原原则等信信息。 进行年末绩绩效评估估 员工和主管管召开一一对一会会议评估估员工的的每个目目标实现现情况。这这个会议议将讨论论： 员工的个人人绩效目目标实现现情况并并打分； 如果对评估估结果有有不同意意见，那那么； 主管应该征征询下属属为什么么下属认认为自己己已经实实现了或或超越了了目标； 主管应该向向下属解解释为什什么主管管认为下下属没有有实现或或超越目目标； 如果年初合合理地制制定了目目标，并并且主管管和下属属在整个个绩效循循环当中中不断地地进行了了反馈与与辅导以以及季度度评审，那那么这个个讨论应应该是对对前面所所有讨论论的回顾顾、总结结，双方方对结果果不应该该有意外外的感觉觉； 主管与下属属就下属属的目标标实现情情况进行行双向对对话 年终业绩绩效评估估表上上完整地地记录了了每个目目标进展展情况合合评估结结果 第五部分：绩效管管理系统统与其它它人力资资源系统统