某电器股份有限公司绩效管理手册11298.docx
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.四川长虹电电器股份份有限公公司绩效管理手手册关注“企业家第一课”微信公众号,获取最新行业资讯报告及管理运营案例第一章 总则1.1 绩效管管理意义义第一条 绩效管理理定义l 绩效管理是是企业员员工对应应该实现现的目标标及如何何实现目目标形成成共识的的一个过过程,是是在一定定期间内内科学、动动态地衡衡量员工工工作效效率和效效果的管管理方式式,是通通过制定定有效、客客观的绩绩效衡量量标准,使使各级管管理者明明确了解解下属在在考核期期内的工工作业绩绩、业务务能力以以
2、及努力力程度,并并对其工工作效率率和效果果进行评评估的过过程l 绩效管理包包括绩效效目标设设定、绩绩效观察察与绩效效辅导、绩绩效考核核、绩效效反馈与与激励四四个环节节,绩效效考核只只是绩效效管理其其中一个个环节l 沟通是绩效效管理的的灵魂,是是决定绩绩效管理理是否成成功的关关键因素素,它贯贯穿于绩绩效管理理的各个个环节中中 第二条 绩效管理理意义l 对公司来说说,绩效效管理是是增强战战略执行行力的一一套方法法,它将将个人业业绩、个个人发展展与公司司目标有有机结合合,通过过持续改改善个人人业绩和和团队业业绩来持持续改善善公司业业绩,并并确保公公司战略略的执行行和业务务目标的的实现l 对各级管理理
3、者来说说,绩效效管理能能帮助其其提高管管理水平平,减轻轻管理压压力,通通过建立立自上而而下、层层层分解解的目标标体系,使使每名员工明确自己己的工作作重点、工工作目标标与方向向,让员工工以最有有效的方方式、尽尽最大努努力来做做“正确的的事”,确保保员工的的工作行行为及工工作产出出与组织织的目标标一致l 对员工来说说,绩效效管理通通过绩效效目标设设定、绩绩效辅导导、绩效效反馈帮帮助员工工改善个个人业绩绩,并通通过实施施员工改改善计划划提升个个人能力力,从而而帮助员员工实现现个人职职业生涯涯发展1.2 绩效管理理理念第三条 绩效管理理理念l 员工个人必必须对自自己的行行为和及及其产生生的结果果承担最
4、最基本的的责任l 每个管理者者都有责责任指导导下属员员工成功功地完成成所要做做的工作作,管理理者和员员工共同同致力于于公司绩绩效的改进与提提高l 公司绩效管管理的重重点在于于员工个个人的成成长和能能力的提提升l 员工之间是是有差异异的,公公司采用用强制分分布来区区分员工工的差异异l 绩效管理体体系是一一个不断断发展的的体系,它它随着公公司的发发展而发发展1.3 绩效管管理原则则第四条 绩绩效管理理原则l 公司绩效管管理的目目标应当当来源于于公司的的战略和和业务计计划l 公开原则:绩效管管理制度度和管理理过程公公开化、制制度化。l 客观原则:绩效管管理和考考核必须须依据可可观察到到的事实实或工作
5、作表现,切切忌带入入个人主主观因素素或武断断猜想;所依据据的事实实必须与与所承担担的工作作有关,工工作者的的非职务务行为不不能作为为考评的的依据。l 反馈原则:在绩效效考核结结束后,考考核结果果必须反反馈给被被考核人人,同时时听取被被考核人人对考核核结果的的意见,对对考核结结果存在在的问题题作出合合理解释释或及时时修正。l 时限性原则则:绩效效考核反反映考核核期内被被考核人人的综合合状况,不不溯及本本考核期期之前的的行为,不不能以考考核期内内被考核核人部分分表现代代替其整整体业绩绩。l 责任自律原原则:考考核责任任人必须须在责任任基础上上自律,对对考评结结果承担担责任。被被考核人人有权知知道评
6、价价的依据据和结果果,并有有权向隔隔级主管管或公司司考核与与薪酬委委员会申申辩与投投诉。1.4 绩效管管理组织织机构和和职责第五条 公公司成立立薪酬与与考核委委员会(以以下简称称委员会会),领领导绩效效管理工工作l 组成:董事事长、总总经理、主主管人力力资源的的副总经经理l 职责:负责责提出公公司长期期战略目目标和年年度目标标,明晰晰公司和和各业务务单元的的战略重重点和关关键成功功要素;提出年年度绩效效考核总总体要求求,组织织召开绩绩效管理理工作组组会议或或扩大会会议,就就绩效管管理体系系运行中中的重大大问题进进行讨论论、确认认;对年年度考核核结果及及相应措措施进行行审批确确认第六条 委员会下
7、设设绩效管管理工作作组,在在委员会会领导下下全面组组织开展展公司绩绩效管理理工作l 组长:主管管人力资资源副总总经理组长职责:负责贯贯彻落实实委员会会关于绩绩效管理理决议精精神;领领导绩效效管理工工作组按按期开展展绩效考考核工作作;对绩绩效考核核过程中中出现的的问题及及时解决决;向委委员会汇汇报绩效效考核结结果l 成员:公司司人力资资源部、经经营管理理部、财财务部、技技术质量量部等二二级部门门部长、绩绩效管理理专职人人员l 常务工作机机构:人人力资源源部(人人力资源源部部长长、绩效效专职人人员),各各部门相相应成立立本部门门绩效管管理实施施小组,以开展展本部门门的绩效效管理工工作人力资源部部职
8、责:提供绩绩效管理理方法和和操作技技术上的的支持;组织开开展绩效效管理操操作培训训,保障障绩效管管理制度度和流程程的实施施,控制制评估过过程;负负责对各各部门负负责人的的绩效考考核工作作;负责责收集整整理各部部门考核核结果并并统一备备案;负负责接受受考核方方面的申申诉、投投诉并进进行处理理;通过过绩效管管理不断断完善公公司薪酬酬分配、员员工职业业发展和和培训等等相关制制度l 公司绩效管管理牵头头部门:公司财财务部、经经营管理理部、技技术质量量部等相相关职能能管理部部门绩效管理部部门职责责:按期期对考核核指标提提供数据据支持,对对所提供供数据的的及时性性、准确确性和衡衡量方法法负责,并并根据绩绩
9、效考核核结果对对相关考考核指标标的绩效效管理提提出建议议第七条 各各部门是是绩效管管理工作作的主体体,各部部门人力力资源工工作者是是本部门门绩效管管理工作作的牵头头人,负负责本部部门除部门负负责人之之外人员员的绩效效管理工工作。各各部门具具体职责责为:l 平台部门负负责按照照公司统统一要求求和安排排组织实实施本部部门负责责人之外外人员的的绩效管管理工作作l 其它部门负负责本部部门负责责人以下下人员的的绩效管管理工作作,负责责根据公公司绩效效管理制制度及总总体要求求拟制本本部门除除部门负负责人之之外人员员的绩效效管理的的具体实实施办法法及细则则,并报报人力资资源部审审核、备备案;负负责根据据公司
10、绩绩效管理理制度和和相关规规则要求求,组织织实施本本部门负负责人之之外人员员的绩效效考核,并并将考核核结果报报人力资资源部审审核、备备案;负负责对本本部门员员工的绩绩效表现现和能力力态度状状况进行行分析,制制订并实实施相应应的跟进进措施,促促进员工工个人提提升第八条 各级管管理者是是本单元元绩效的的第一责责任人,负责制制订、分分解下属属的绩效效目标,与与下属沟沟通绩效效计划,跟踪下属的的绩效目目标进展展状况,对对下属提提供绩效效辅导和和支持,反馈下下属的绩绩效表现现,并与与下属沟沟通绩效效改进计计划和能能力提升升计划1.5 适用范范围第九条 本本制度适适用于公公司所属属部门和和产品公公司,子子
11、公司以以本制度度为指导导原则,参参照执行行。本制度适用用于除以以下人员员外的所所有员工工:l 股份公司总总经理、副副总经理理等公司司高管人人员l 兼职、特约约人员l 试用期员工工l 公司临时用用工岗位位l 实行计件工工资岗位位员工第二章 绩效管管理内容容、方法法、周期期2.1 绩绩效管理理分类第十条 公公司的绩绩效管理理分为部部门绩效效考核和和个人绩绩效考核核:l 部门绩效考考核:指指针对公公司各二二级部门门的业绩绩进行考考核,由由经营管管理部组组织制定定部门门业绩合合同及及部门门业绩考考核办法法l 个人绩效考考核:指指针对个个人的业业绩进行行考核2.2 个个人绩效效管理的的内容、方方式和周周
12、期第十一条 公司不不仅关注注个人当当期的业业绩,还还关注个个人实现现业绩的的方式和和行为,它它影响到到业绩的的稳定性性和可持持续性,因因此对个个人的绩绩效考核核内容包包括业绩绩、职业业素养和和能力,考考核结果果分别应应用于不不同方面面。第十二条 根据不不同的对对象和不不同的考考核内容容,公司司采取不不同的考考核或评评估方式式: 考考核内容容对象业绩职业素养能力二级中层干干部l 主要采取KKPI考考核和关关键事件件考核相相结合的的方式l 对少部分不不宜进行行KPII考核的的人员采采取基于于MBOO(目标标管理)的的工作计计划考核核与关键键事件考考核相结结合的方方式上级评估下属评估 及关联方评估估
13、下属评估 及及上级评估三级中层干干部l 主要采取KKPI考考核和关关键事件件考核相相结合的的方式l 对少部分不不宜进行行KPII考核的的人员采采取基于于MBOO(目标标管理)的的工作计计划考核核与关键键事件考考核相结结合的方方式上级评估下属评估 及关联方评估估下属评估 及及上级评估员工l 主要采用基基于目标标管理的的工作计计划考核核l 对部分人员员可采取取KPII考核上级评估 及同级评估上级评估 及及同级评估第十三条 根据不不同的对对象和不不同的考考核内容容,公司司采用不不同的考考核周期期: 考考核内容容对象业绩职业素养能力二级中层干干部1、2、33季度进进行预考考核年末实施年年度考核核年度年
14、度三级中层干干部季度考核年度考核年度年度员工月度考核年度汇总至少每年度度一次至少每年度度一次2.3 KPII考核第十四条 KPII定义l KPI(KKey Perrforrmannce Inddicaatioon)即即关键业业绩指标标,代表表岗位的的关键绩绩效指标标,是对对公司战战略目标标的分解解,并随随公司战战略的演演化而被被修正,能能有效反反映关键键业绩驱驱动因素素的变化化的衡量量参数第十五条 KPII确定步步骤l 第一步,年年初由公公司经营营班子提提出公司司发展战战略重点点,绩效效管理工工作组根根据公司司发展战战略重点点,形成成或修正正公司级级BSCC(KPPI指标标库)l 第二步,公公
15、司级BBSC确确认后,由由人力资资源部组组织各单单位基于于公司战战略重点点,使用用BSCC(Bllancced Scoore carrd)和和价值链链分解方方法,从从财务、内内部运营营、客户户和学习习成长四四个方面面确定各各单位战战略目标标/业务务重点,必必须同时时兼顾长长期目标标和短期期利益、内内部运营营和外部部市场要要求、成成果和执执行动因因等各项项因素l 第三步,本本单位战战略目标标/业务务重点确确定后,分分析每项项战略目目标/业业务重点点的关键键成功因因素,确确定衡量量每项关关键成功功要素的的关键绩绩效指标标,并明明确计算算方法、数数据来源源和责任任岗位(至至少到二二级、三三级岗位位)
16、,形形成本单单位BSSC(KKPI指指标库),作作为部门门的关键键绩效指指标库l 第四步,根根据部门门BSCC,结合合个人岗岗位说明明书和关关键业务务计划,提提取岗位位KPII考核指指标,并并从中选选择最重重要的55-8个指指标作为为岗位KKPI指指标l 第五步,根根据被考考评人各各项指标标的重要要程度综综合确定定指标权权重(原原则上最最高不高高于300%,最最低不低低于5%)l 第六步,对对每个KKPI根根据上层层目标的的要求、历历史趋势势的分析析及标杆杆对照等等因素设设立目标标值及评评分标准准l 第七步,明明确每个个KPII的计算算公式、统统计口径径、数据据来源l 第八步,最最终形成成岗位
17、位KPII考核表表注1:基于于BSCC的业务务价值树树分解方方法可以以分解形形成二、三三级干部部的大部部分KPPI指标标,但在在制定KKPI考考核表时时,仍需需要结合合该岗位位的岗位位说明书书中的职职责来补补充完善善KPII考核指指标注2:KPPI指标标制定过过程是上上下级的的双向沟沟通过程程,从指指标的选选择、权权重的设设定、考考核标准准的设定定各个方面,都都要有充充分的沟沟通,使使双方全全面参与与指标设设置,达达成共识识第十六条 KPII指标分分类:硬硬性指标标与软性性指标l 制定岗位KKPI指指标时需需结合硬硬性指标标和软性性指标,对对被考评评人进行行全面考考评l 硬性指标是是指有明明确
18、计算算公式的的指标,以以统计数数据为基基础,把把统计数数据作为为主要评评价信息息,通过过硬性指指标信息息的直接接提取或或硬性指指标计算算公式,最最终获得得数量结结果的业业绩考评评指标l 软性指标是是指很难难量化并并有明确确计算公公式的指指标,需需从2-3个主主要评价价要素去去衡量的的指标(如如及时性性、准确确性、系系统性、完完整性、效效果等要要素),软软性指标标的评价价需要考考核责任任人平时时做好被被考核者者的行为为观察和和行为记记录第十七条 KPII设计原原则:l 可控原则:被考评评人可控控或可以以施加重重大影响响l 可操作性原原则:KKPI的的数据要要能够获获取,并并能保证证数据的的真实性
19、性和及时时性,不不易造假假或歪曲曲l 价值相关性性原则:指标是是否鼓励励了所期期望的行行为,指指标的改改善和绩绩效的提提高是否否确实有有正相关关关系第十八条 目标设设立原则则l 具体的:目目标是具具体的l 可衡量的:目标可可衡量和和可验证证,至少少可以从从以下四四个纬度度之一衡衡量:时时限性、数数量、质质量、成成本l 基于时间的的:有明明确的时时间要求求l 兼顾可行性性和挑战战性:目目标既要要有一定定的可行行性,又又要具有有挑战性性,需要要经过巨巨大努力力才可以以达到l 下一级的目目标要支支撑上一一级目标标的实现现2.4 基于MMBO的的工作计计划考核核第十九条 工作计计划考核核l 工作计划考
20、考核是由由直接主主管对员员工在一一定工作作周期内内的工作作计划完完成情况况做出评评估l 以工作计划划考核为为主的员员工其主主要业绩绩从工作作计划完完成情况况(如时时间、数数量、质质量、成成效)进进行考核核l 被考评人的的直接主主管应在在日常工工作中注注意观察察并记录录被考评评人以下下信息,作作为考评评信息依依据: 工作过程中中的关键键行为或或事件 被考评人定定期工作作总结及及日常汇汇报材料料 同部门其他他员工的的评价意意见或证证明材料料 相关部门或或个人的的反馈意意见或证证明材料料 被考评人直直接主管管和被考考评人沟沟通过程程中积累累的有关关信息2.5 职业素素养评估估第二十条 职业业素养是是
21、员工在在工作中中表现出出来的行行为和态态度,公公司基于于企业文文化分别别提炼出出对干部部、员工工的行为为和态度度要求并并设计出出相应的的评估指指标,并并通过职职业素养养评估来来引导员员工的行行为和态态度符合合公司的的期望2.6 能力评评估第二十一条条 能力评评估是评评估员工工在岗位位实际工工作中应应具备的的能力,由由相关岗岗位根据据被考核核人表现现的工作作能力,参参照能力力评估标标准,对对被考核核人所担担当的职职务与其其能力匹匹配程度度做出评评定。公公司根据据不同层层级、不不同序列列岗位的的需要,分分别设置置能力评评估指标标,引导导员工提提升本岗岗位所需需的相应应能力,进进而更好好地改善善业绩
22、2.7 关键事事件考核核第二十二条条 关键键事件考考核是对对KPII指标所所不能涵涵盖到的的考核内内容进行行单独考考核,包包括以下下内容:l 重大工作失失误。重重大工作作失误是是指由于于被考核核者工作作失职给给公司带带来重大大经济损损失或者者社会负负面影响响,包括括重大安安全事故故、重大大质量事事故、重重大盗窃窃事件等等;重大大工作失失误处罚罚包括:扣绩效效分、经经济罚款款、工资资降级、撤撤职、开开除、追追究法律律责任等等l 突出工作成成果。突突出工作作成果是是指由于于被考核核者工作作努力尽尽责而给给公司带带来重大大经济利利益或者者积极社社会影响响,包括括获得重重大技术术创新、重重大成本本节约
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