流程管理案例27857.docx

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1、流程管理案例 九 流程程管理案案例.ttxt偶偶尔要回回头看看看，否则则永远都都在追寻寻，而不不知道自自己失去去了什么么。男人人掏钱是是恋人关关系，女女人掏钱钱是夫妻妻关系，男男女抢着着掏钱是是朋友关关系。男男人爱用用眼睛看看女人，最最易受美美貌迷惑惑；女人人爱用心心看男人人，最易易受伤心心折磨。激激情燃烧烧完了的的岁月下面的这个个案例曾曾经在AAMT企企业会员员知识库库发布，供供AMTT企业会会员浏览览。案例例题目为为“激情燃烧完了了的岁月月”，案例例的主角角是通信信产品制制造行业业的A企企业。为什么案例例题目是是“激情燃燃烧完了了的岁月月”？这两年，两两个不同同企业的的经理主主管遇到到一起

2、，可可能会这这样彼此此问候一一下：甲：“你们们单位重重组了吗吗？”乙：“你是是说流程程吧，我我们已经经重组过过了，去去年就重重组完了了。你们们怎么样样啊？”甲：“我们们领导也也正考虑虑这事呢呢，可能能下个月月就要开开始重组组了.”每当听到这这样的交交流，我我们就不不免起了了一丝担担心。对对于那些些“已经重重组过了了”的企业业来说，当当初领导班子子一般是是下了大大决心的的，在宣宣传动员员的时候候也多提提到“业务流流程重组组”的关键键词：“根本性如何、彻彻底性如如何、戏戏剧性如如何”。我们们也相信信，在重重组过程程中，往往往不是是一个一一帆风顺波澜不惊惊的过程程，相关关领导和和人员克克服了来来自各

3、方方面主观观客观的的压力和和阻力。暂暂且，把把最后的成果是是否“根本性性、彻底底性、戏戏剧性”放在一一边不去去追问，引引起我们们一丝担担心的是是：现在在这些“已经经重组过过了”的企业业，流程程在怎么么管？现现在这些些“准备重重组”的企业业，流程程将要怎怎么管？然而，我们们听到的的回答是是含糊的的，远没没有“根本性性、彻底底性、戏戏剧性”那么干干脆响亮亮：“已经重组组过了”的企业业说：“现在啊啊，流程程有专门门的部门门在管，他他们每年年都对流流程规范范进行更新，装订订成厚厚厚几册，不不过说实实话，我我们自己己部门开开展工作作的时候候也未必必都根据据那些流流程，经常感到他他们的流流程不能能指导操操

4、作，和和实际越越来越远远.”“准备重组组”的企业业说：“流程怎怎么管的的问题，我我们马上上要请的的咨询公公司会帮帮我们设设计的，我我们花钱购买买他们的的服务不不就是解解决这些些问题的的吗？说说实话，我我们企业业的问题题挺多的的，我们们就等这次重组组过一切切都好了了以后，我我们就按按着他们们的流程程办，把把我们企企业管好好.”两种回答都都“说实话话”，各自自谈各自自企业的的烦心事事，同时时也都用用到了一一个词：“他们的的流程”。谁的流程？企业里里那个专专门管流流程的部部门的？咨询公公司的？在 AMTT流程程管理一一书中，我我们曾经经谈到，企企业的流流程管理理是一条条长路，而而不仅仅仅是“重组”一

5、次大大拐弯。流流程的持持续改进进需要有有体系、有有方法，流流程需要要从“有形的的管理规规范”升华为“无形的的行为原原则”。可喜的是，国国内某 知名名通信产产品制造造企业（简简称A 企业）也也在考虑虑这些问问题，在在他们“已经重组过了”、已经经大拐弯弯之后。2000 年，AA 企业业流程重重组的项项目结束束，企业业的内审审部担任任了“继承者者”的角色色，当从从咨询顾顾问手中接过过一千多多个流程程的时候候，他们们困惑了了：这些些流程怎怎么管？在缺乏乏咨询顾顾问后续续帮助的情况下，他他们开始始自己“摸着石石头过河河”，建立立了流程程不断建建立、维维护、检检查的一一套办法法，用他们自己己的话说说就是，

6、“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌现，以前这这些流程程是咨询询顾问“他们”的流程程，现在在各个业业务部门门说，“这是内内审部他他们的流流程”。流程管理的的持续改改进，应应该怎么么做？不不仅众多多“已经重重组过了了”的企业业会困惑惑于这个个问题，对对于在准备“重组大大提升”的企业业来说，在在“重组”之前，也也需要认认识到：企业管管理最终终能否提提升、多大程度提提升，关关键在于于企业自自己。咨咨询公司司可以发发挥建议议、支持持的作用用，可以以帮助拓拓展思考、标杆研研究、方方案设计计、推动动变革，但但是，没没有一家家咨询公公司可以以保证，“流程重组”之后将把企业从从“到处是

7、是问题”的局面面带入到到一个“没有问问题”的美好好境界。我们知道，这这样说可可能会令令一些企企业的领领导和人人员感到到一丝失失落。“曾经认认为，请请了咨询询公司以后，就就可以管管理松口口气，难难道，这这个期望望也落空空了吗？”对于一些准准备在开开展信息息化建设设之前开开展管理理变革的的企业来来说，可可能犹为为失望，“我们已经理解了管理理和ITT 的结结合关系系，我们们希望在在IT 建设之之前，把把管理全全面理顺顺，难道道这不可可期待吗？”我们的看法法是，把把“信息化化如何成成功”的课题题转化为为“管理如如何全面面理顺，然然后相应应建设IIT”，思路是有道道理的，但但是解决决问题的的难度并并没有

8、降降低。“信息化化建设”是一件件有风险险、不容容易的事情，“管管理全面面理顺”同样是是一件有有风险、不不容易的的事情，在在一定意意义上，信信息化建建设还可可以把软件作作为载体体，期待待先进的的技术实实现，而而企业管管理的全全面理顺顺，只有有企业自自身是载载体，企业管理的的全面理理顺如果果能成功功，所能能期待的的只能是是：企业业自身是是否有把把握、有有能力成成功实现一场变革革和提升升，企业业领导自自己是否否有把握握、有能能力部署署和管控控一场变变革和提提升。我们认为，把把提升管管理的主主体重新新回归到到企业自自身，是是一种务务实的态态度、是是正视现现实的表表现。强调企业自自身的“主体”作用，不不

9、是要从从“一切靠靠咨询公公司”的极端端走到“一切靠靠企业自自己”这另一个极端。咨咨询公司司在引发发共识、拓拓展视野野、知识识转移、转转变促成成等方面面的作用用也是企企业自身、企业内内部部门门所难以以具备的的。在国国内，咨咨 询公公司的“外脑”作用还还没有得得到广泛泛认同，我我们需要继续续推广和和传播“外脑”的作用用，但是是，我们们同时也也会继续续提示企企业这样样一句老老话：外外因只能通过过内因起起作用。如如果企业业自身没没需求、没没决心、没没准备，那那么，单单靠外力力的推动动，企业的各种种“管理提提升、信信息化成成功”的构想想，在实实现过程程中都势势必困难难重重。而刚才我们们提到的的国内某某知

10、名通通信产品品制造企企业（AA 企业业），就就是对上上述内因因和外因因的作用用有着比较清清晰的认认识。他他们和AAMT企业资资源管理理研究中中心围绕绕“流程如如何持续续改进、流流程管理如何长长期开展展”的主题题开展了了合作，希希望在AAMT 的帮助助下，真真正探索索出一条条他们自自己能消化吸收收、自己己能操作作运行的的办法。合作过程中中，形成成了结合合企业实实际的一一套流程程持续改改进的体体系和方方法，为为了在实实践中运运用这种体系和这这些方法法，选择择了有代代表性的的单位、有有代表性性的问题题进行了了试点实实践，继继而，对对相关领导和人人员进行行了专门门培训，明明确了具具体开展展流程管管理持

11、续续改进工工作的一一系列操操作办法法。企业董事长长高度重重视这项项工作，对对工作成成果做出出的评价价为，此此项工作作“咨询水水平较高高，能够够提出针对企企业现有有流程管管理的实实际问题题，切中中要害，提提出可行行的优化化建议，按按此要求求坚持执执行，作为220033 年我我们企业业管理的的头等大大事来抓抓，必有有成效。”我们想，除除了A 企业之之外，一一定还有有其他企企业也“重组过过了”、“准备重重组”、“优化过过了”、“准备优化”，他他们或许许也曾面面临同样样的问题题、困惑惑和苦恼恼。AMMT企企业资源源管理研研究中心心对AMT 流流程管理理的研究究成果和和实践体体会进行行了总结结整理，在在

12、征询了了A 企企业意见见之后，形形成了本案例与广广大AMMT 企企业会员员分享。这项案例的的形成，秉秉承了 AMTT 一贯贯坚持的的风格，务务实开展展“管理提提升与信信息化应应用领域域知识的创造、凝凝聚与传传播”，期待待能为国国内企业业流程管管理水平平的不断断提升起起到一定定的普及及和推动作用。AAMT 的顾问问万涛先先生等参参加了这这一案例例的形成成，做了了大量工工作，我我们感谢谢他们付付出的努力和和劳动。在这个案例例中，我我们将陆陆续探讨讨：表 4-88 “激情燃燃烧完了了的岁月月”案例内内容（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）1. 你的的流程，到到底管的的怎么样样？ 内内容要点

13、点：流程程管理现现状评估估的指标标体系；定量分析方方法；中中国企业业所处的的现状以以及原因分析2. 企业业流程管管理中的的常见问问题 内内容要点点：企业业流程管管理中的的常见问问题;原原因分析3. 流程程描述的的若干方方法分析析 内容容要点：流程描描述方法法特色分分析；不不同方法比较4. 流程程描述，不不宜一竿竿子到底底 内容容要点：流程描描述中可可能出现现的问题题和弊端；应该该注意的的原则及及其应用用；5. 谁是是流程的的主人？ 内容容要点：如何何将流程程责任落落到实处处；责任体系的的建立。（案案例正文文在本书书中略）6. 流程程优化中中用到的的工作表表格 内内容要点点：流程程优化的的若干分

14、分析表格格及其应用（案例正文文在本书书中略）7. 跨部部门的流流程优化化 内容容要点：涉及多多部门的的流程诊诊断及改改进分析；跨部部门流程程优化这这项工作作本身容容易出现的问题题及其解解决8. 流程程 E 化 内内容要点点：E 化的作作用；效效果（案例正文文在本书书中略）9. 流程程管理部部门的角角色转变变 内容容要点：流程管管理部门门人员的的素质要要求；企业领导、业业务部门门一把手手、业务务部门流流程管理参与与人员的的作用10. 流流程持续续改进的的动力 内容要要点：自自检机制制；保障障机制内内容要点点：E 化的作作用；效效果（案例正文文在本书书中略）11. 流流程的升升华：从从有形到到无形

15、 内容要要点：如如何平衡衡你的流流程跷跷跷板，如如何体现控制制和创新新的平衡衡；流程程如何从从纸面真正走向向流程理理念与方方法的切切实应用用内容要点：EE 化的的作用；效果（案例正文文在本书书中略）回顾这些问问题的时时候，我我们发现现，不仅仅是“已经重重组过了了”的企业业会关心心这些问问题，“准备重重组”的企业业也需要要对这些些问题进进行统筹筹考虑，在在“大拐弯弯”之前，以以科学、平平和、长长期的心心态来看流程。这种心态，强强调细水水长流，而而不能是是大起大大落。不不由联想想到一部部热播的的电视连连续剧的的名字，“激情燃烧烧的岁月月”，革命命时代需需要激情情，生活活也离不不开激情情，可企企业管

16、理理是涉及及方方面面面、要求长治久久安的工工作，激激情必须须有，但但不能一一直是激激情，对对于日趋趋成熟的的中国企企业来说说，理性、客观显显得弥足足珍贵。因因此，“流程重重组”的激情情过去之之后，我我们不妨妨把这个个案例就就命名为为：激情燃烧完完了的岁岁月。案例第一部部分：你你的流程程，到底底管的怎怎么样？在这里我们们要探讨讨的是，那那些已经经进行流流程重组组或者流流程优化化的企业业，他们们的流程程管得怎么样了？流程是是否真的的都管起起来了？当初进进行流程程优化的的目的是是否都已已经达成成了？流程管理的的现状是是可以评评价的，接接下来，我我们将以以上文提提到的国国内某知知名通信信产品企企业，即

17、A 企业业为例，来来具体阐阐述如何何评价一一个已经经流程重重组过的的企业的的流程管管理状况况。流程的管理理总是涉涉及到多多个部门门，我们们认为通通过调研研访谈固固然能够够辨明企企业流程程管理存存在的一些问问题，但但是仅定定性的描描述是不不具备充充足的说说服力的的。对企企业流程程管理现现状最清清楚的莫过于于那些中中层人员员，从他他（她）手手中经过过的流程程是不是是真的管管起来了了，手下下的每个人是不是是都清楚楚自己应应该做什什么，应应该对什什么负责责，不应应该做什什么等等等。因此此，采用用定量的方法法，并且且设法让让那些相相关人员员站出来来说话 ，用用企业自自己的数数据说明明企业自自己的问题，就

18、好好比用财财务报表表来体现现企业效效益，无无疑是相相当客观观并能真真正说明明问题的的一种手手段。所以在在A 企企业的调调研过程程中，我我们采用用了发放放调查表表，让相相关业务务人员填填写的手手段。这里要说明明的是调调查表并并不是纯纯粹地针针对企业业现在的的流程情情况，而而是从基基于企业业现有流流程管理情况况，进一一步进行行流程优优化的可可能性和和难易程程度角度度切入，全全面反映映企业现现在的流程管理存存在的关关键问题题。那么，调查查表使用用了哪些些指标体体系呢？这些指指标体系系是如何何形成的的？指标体系一一共分为为两个层层面，如如之前提提到的，从从进一步步进行流流程优化化的可能能性和难难易度分

19、别来考量量。可能能性评价价指标（下下文中将将以A 指标代代替）包包括了三三大类指指标，涵涵盖流程程管理的业务务驱动能能力，企企业决策策层态度度和流程程管理现现状这三三个方面面。难易易度指标标（下文文中将以B 指标代代替）则则直接从从流程管管理的各各个环节节入手，剖剖析企业业流程管管理的现现状，共共包括六大项项子指标标，分别别为：企企业专门门的流程程管理能能力，现现有流程程体系的的运行质质量，流流程与业务及及信息化化的结合合程度，企企业的组组织结构构与流程程的适应应程度，员员工的流流程意识识以及企业现有有的流程程管理团团队水平平。除了了指标项项的不同同外，AA 指标标与B 指标更更有系数数的不同

20、，这涉及及到了最最后的总总分计算算。我们们认为作作为可能能性评价价指标，AA 指标标中的每每一大项项都可视为是是均等重重要的，但但B 指指标不同同，影响响难易度度的总会会有轻重重之分，所所以在BB 指标标体系中，我我们引入入了权重重这一常常量。调查表的填填写采用用的是评评分制，满满分为110 分分。相关关人员根根据实际际工作情情况，对对每项指指标都进行打打分，为为了降低低可能的的理解误误差，在在每个指指标的对对应分值值项里都都有一定定的情况况描述，这也也就圈定定了，特特定的分分值范围围所代表表的实际际情况。在拿到了企企业的数数据以后后，接下下来的工工作就是是分析。为了客观起起见，我我们对回回收

21、的数数据都做做了处理理，删除除了不完完整的数数据，也也去除了了最低分分与最高分。依依据实际际的数据据回馈情情况，对对A 指指标和BB 指标标分别做做了平均均分和加加权平均均的计算。但这这只是总总分的计计算，要要发现企企业的流流程管理理的问题题所在，需需要更细细致的分分析。经过对每一一个子指指标，每每一项子子指标的的平均分分值汇总总，以及及标准方方差的计计算（标标准方差差衡量的是个个人的评评分与最最后的平平均分之之间的差差异程度度，方差差越大，说说明填表表人在这这点上的看法差别别越大，反反之就是是填表人人在这点点上的认认识比较较统一），企企业现行行流程管管理状况况就跃然纸上上了。就平均分和和标准

22、方方差做个个简单的的数轴图图，每个个子项都都会在数数轴图上上有个相相对位置置。一般般来说，我们们认为每每一个指指标的分分值会有有这 么四四种情况况：平均分低，标标准方差差也低：说明现现状不理理想，而而且大家家的认识识普遍统统一；平均分低，标标准方差差高：说说明现状状不理想想，但是是大家在在这点上上的认识识不一致致，至于于导致不一致的原原因需要要进一步步的探究究；平均分高，标标准方差差也高：说明现现状情况况良好，但但是大家家的认识识差异大大，同样样的，导导致的原因需要要调查；平均分高，标标准方差差低：说说明现状状情况不不错，而而且大家家认识一一致，这这应该是是企业最最放心的，也是最最喜欢看看到的

23、一一种状态态吧。在评价B 指标情情况的时时候，情情况会有有点不同同，因为为权重这这个常量量的参与与，使得得原来的的二维数据变成成了三维维。因此此前面提提到的四四种情况况可能就就要演变变成8 种情况况，如果果套用数数学公式来计算算，在无无权重的的情况下下，可能能的状况况是222，但有有了权重重以后，可可能的状状况就演化成了223，如如下图所所示：图4-188 流程程管理水水平的定定量评价价（来源源：AMMT企企业资源源管理研研究中心心）可以确定的的，对于于那些平平均分低低，标准准方差低低，而权权重系数数大的指指标，企企业需要要优先考考虑，因为他他们所代代表的就就是企业业现有的的主要问问题。我们说

24、，评评价现状状，是未未来改进进的基础础。参照照上文我我们提到到的评价价指标体体系，企企业可以以问一问自己己：我的的流程，到到底管得得怎么样样了？案例第二部部分：企企业流程程管理中中的常见见问题本案例的第第一部分分在篇尾尾给大家家留下了了一个问问题：我我的流程程，到底底管得怎怎么样了了？事实上，这这个问题题的答案案并不显显而易见见，即使使已经知知道了问问题所在在，问题题背后的的深刻原原因常常还离离我们很很遥远。也正因此，才才有了上上文对于于流程现现状诊断断的各种种指标和和分析方方法。当当然，方方法只是是方法，如果仅拘泥泥于方法法本身，那那么将永永远得不不到方法法所蕴涵涵的对于于流程状状态判断断的

25、深刻刻洞察力。A 地地一只蝴蝴蝶翅膀膀的轻微微煽动，却却能引起起远隔万万里之外外的B 地的一一阵飓风风，原因因和结果之间的的联系常常常并没没有一条条简单的的连接线线，而流流程管理理的诊断断和分析析方法就就是帮助助我们将看来来毫不相相关的AA 和BB 之间间用一条条线连接接起来，换换句话说说，就是是找出混混沌背后后的秩序。那么首先来来看看企企业流程程管理中中通常都都会存在在哪些问问题？这里的阐述述既有来来自 AA 企业业的真实实呼声，也也有在这这些声音音背后我我们的思思索。目目的是希希望能够从A 企业的的个性问问题中发发现一些些普遍的的规律性性。企业流程管管理通常常都存在在什么问问题？在正式阐述

26、述这个问问题，首首先分析析一下由由此探讨讨而可能能引起的的一种错错误倾向向，那就就是：既既然流程管理理存在这这么多的的问题，那那么我们们为什么么还要进进行流程程管理呢呢？我们知道，流流程管理理是相对对于传统统的部门门/职能能导向管管理而言言的；我我们还知知道，流流程管理方式在国国内的企企业 中尚尚还没有有得到普普遍认识识和推广广。所以以，在这这里谈流流程管理理的诸多多“不是”，一一方面对对尚未认认知流程程管理的的企业可可能是隔隔靴搔痒痒，另一一方面还还会给它它们带来一种“早早知今日日，何必必当初”的感觉觉，于是是更加对对流程管管理“望而却却步”了。事实上，这这里有杞杞人忧天天之嫌。因因为，在在

27、 AMMT 连连续开展展的多个个流程管管理研讨讨、培训训中，我们已经欣欣慰地看看到：流流程管理理模式正正在为越越来越多多的人所所接受，流流程管理理的客户户导向的价值创造造方式也也为越来来越多的的人所认认同。但是，还是是要谈谈谈已经开开展流程程管理的的企业中中在流程程管理上上可能存存在的问问题，这这里并不不是要挑流程程管理的的刺，而而是要从从问题中中来探究究为什么么流程没没有得到到很好的的管理。那么，实施施了流程程管理的的企业都都会有哪哪些问题题呢？或许，A 企业不不同人员员对于流流程管理理的各种种声音会会带给我我们对流流程管理理的初步步印象：. 有领领导会说说：“流程的的责任应应该封闭闭”.

28、业务务部门会会说：“流程不不是自己己的”，“流程不不实用”，“流程太太复杂”，“流程滞滞后于业务”. 流程程管理部部门会说说： “控制和和效率如如何兼得得”， “流程如如何简化化”，“业务部部门在流程管理中中的主动动性如何何发挥” 在出现各种种各样的的说法的的同时，也也会有背背离于流流程管理理原则的的做法：. 工作作中将流流程放在在一边，等等到要检检查时才才突击一一下；. 流程程优化工工作没有有得到真真正的重重视和及及时的落落实，原原有的流流程又不不能很好好地指导导部门的工作，如如此造成成恶性循循环；. 部门门间发生生冲突时时，流程程通常被被搬出作作为保护护自己的的工具，很很少有人人从公司司利

29、益的的角度来考虑虑如何通通过优化化流程以以使事情情做得更更好；流程管理主主要由流流程管理理部门来来推动，对对于涉及及公司各各个领域域和部门门的流程程优化工工作来说，阻力很很大。综合上述的的各种说说法和做做法，梳梳理一下下，就会会发现企企业流程程管理中中经常发发生的问问题大都都是：. 主体体不清责任任意识、流流程意识识虽然建建立了，但但落实不不足；流流程和业业务有脱脱节；有时，流程程成为部部门之间间推卸责责任的借借口。. 流程程过细大多多数流程程过细，没没有分级级概念，不不利于监监控和维维护；过过细的同同时又不能穷举，描描述过粗粗，不能能有效解解决实际际问题。. 审批批繁琐环节节多，时时间长，反

30、反应速度度较慢，不不利于企企业竞争争力提高高。. 推动动不足推动动力量单单一，主主要来自自于流程程管理部部门；流流程接口口人不稳稳定，对对流程管理理念念、方法法、工具具等缺少少系统培培训等等等。以上只是对对流程管管理的一一种定性性认识，带带有很强强的主观观性。为为了能够够对流程程管理有有个接近其本来面面貌的客客观认识识，我们们引入了了对流程程管理的的定量分分析方法法，相关关的评价价指标和和 评价价方法在在“我的流流程，到到底管得得怎么样样了？”一文中中已有详详尽介绍绍。这里里，举出出几个对A 企业业流程管管理进行行定量分分析的实实例，让让我们换换一种角角度来看看流程。图 4-119 流流程管理

31、理提升可可能性指指标的分分析（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）上图是对流流程管理理提升可可能性指指标的分分析，包包括流程程管理的的业务驱驱动能力力，企业业决策层层态度和流程程管理现现状这三三大类指指标。具具体深入入到企业业决策层层对流程程管理的的态度，可可以发现：他们对对于流程程管理的的态度和和认识较较高，但但对切实实贯彻的的推动不不足。这这从各项项指标的的平均得分就就可以看看出。那么，对于于流程管管理现状状这个大大指标，又又有什么么样的表表现呢？下图给给出了具具体的定定量分析，可以发发现：大大家对于于流程缺缺乏灵活活优化的的能力的的看法比比较一致致，因此此需要引引起特别别关注。图

32、4-200 流程程管理评评价指标标的量化化分析示示例（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）流程管理的的定量分分析比之之于定性性分析方方法，除除了能够够得出更更有说服服力的评评价结论论之外，还可以提供供一种改改进流程程管理的的参考思思路，如如在上图图中，现现状评估估平均得得分低，而而且方差低的第一一象限代代表了引引起大家家共识的的做得不不够的地地方，从从该处着着手改进进，不仅仅提升空空间大，而且且障碍也也会比较较小。如何透过问问题发现现本质？以上，我们们分析了了企业流流程管理理中可能能存在的的问题，并并用定性性和定量量两种不不同的方方法来进行评价。但但这只是是解决问问题的第第一步“发发现

33、问题题”，即认认识到事事情出现现了不应应该出现的情况。在在“发现问问题”时不要要匆忙地地下结论论，出现现的情况况常常是是症状而而不是原原因，要要像医生那样样去处理理问题。事实上，问问题永远远比产生生问题的的原因更更复杂，复复杂的问问题常常常只来自自于几个个简单的的原因。同样，对于于流程管管理来说说，我们们也需要要拨开笼笼罩在诸诸多问题题上的迷迷雾。同样一件事事情，给给不同的的人来做做，可能能会有截截然不同同的结果果。打个个不太恰恰当的比比方，比比如投掷铅球球，甲和和乙都没没什么技技巧，但但乙比甲甲力量大大，自然然乙扔得得远，可可见力量量是必要要条件；但丙丙力量不不比乙差差，但还还兼有技技巧，这

34、这时丙扔扔的距离离可能远远超过乙乙，我们们说，技技巧就是建立立在力量量这个必必要条件件基础之之上的充充分条件件。类比到流程程管理，不不同的企企业可能能在相关关的必要要条件和和充分条条件各善善其长，而而这导致致了截然不同的的流程管管理结果果。我们应该明明确，流流程管理理的实施施不是一一个单纯纯的流程程问题，或或者一个个纯粹的的技术问问题，而是一种复复杂的变变革项目目。托马马斯.JJ.彼得得斯的77S 要要素模型型可以给给我们提提供了一一种全面面思考流程管管理的框框架（图图4-221）。77S 要要素模型型显示了了影响一一个组织织变革能能力的诸诸多要素的多面性性 和相相互关联联性，在在一个卓卓越的

35、组组织中，每每一个要要素都与与其它要要素互为为补充，一致地促进进企业目目标的实实现。流流程到底底管得好好不好，关关键还在在于企业业在这77 个方方面有什什么样的底蕴蕴或准备备，而这这7 个个方面的的欠缺和和不足，正正是流程程管理不不善的根根源所在在。. 共享享价值观观该要要素是任任何组织织的核心心所在，它它代表了了企业的的最高目目标，是是企业流程变革的的指导思思想。. 结构构企业业组织结结构如何何？等级级还是扁扁平？企企业推动动流程管管理时的的组织准准备是否充分？流流程管理理的方式式如何，是是否满足足各类干干系人的的需求？. 战略略为什什么要流流程管理理？和企企业整体体战略的的一致性性如何？.

36、 风格格具有有什么样样的企业业文化？封闭还还是开放放？. 员工工实际际上就是是人力资资源系统统，是否否有必要要的激励励措施来来促进流流程管理理的深入入人心？. 技能能员工工的能力力如何？流程接接口人的的技能如如何？是是否有相相关的流流程管理理培训？. 系统统流程程是否EE 化？有无支支撑组织织运营、收收集和传传递信息息、支撑撑员工的的工作平平台？图4-211 流程程管理变变革和提提升的77 要素素分析框框架（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）其中，“共共享价值值观”、“结构”和“战略”更多是是作为一一种必要要条件，而而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映映为一种种充分条条件

37、。前前者决定定了流程程管理的的基本表表现，而而后者则则反映了流程管管理能在在多大程程度获得得更高的的提升。事实上，很很多我们们所分析析的造成成流程管管理现状状的原因因，都可可以反映映在以上上七个方方面。如如“缺乏层次次，流程程过细”、“业务部部门没有有成为主主”是结构构上的问问题；“流程接接口人激激励不足”则和员员工和技技能有关关。所以，流程程管理做做得好，应应该战略略上有感感召力、组组织上有有可操作作性、和和业务息息息相关关、满足各类干干系人的的需要、有有必要的的激励制制度。企企业应该该建立正正确的认认识：流流程管理理需要企业在上述述7 个个方面做做出统筹筹规划，这这样才能能将企业业的流程程

38、管理推推进到一一个更高高的层次次和水平。案例第三部部分：流流程描述述的若干干方法分分析上文已经谈谈了很多多有关企企业流程程管理中中的常见见问题，按按照一般般思路接接下来就就应该是是如何解决这些问问题了。但是，这里里还不得得不谈谈谈有关流流程描述述的若干干方法。为为什么呢呢？图4-222 流程程的不同同表示形形式（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）流程需要描描述首先，对流流程的表表示形式式并不唯唯一（如如图 44-222），有有文本法法、表格格法以及及图形法法等。为了得到对对业务流流程的直直观印象象，人们们通常会会采用图图形法来来表示流流程。比比如，在在A 企企业的流程管理理模式中中，

39、就有有自己的的一套流流程描述述体系。其次，人们们在面对对很多流流程问题题的时候候，谈得得更多 的往往往是流流程如何何简化、优优化、自自动化等等，却却很少从从流程描描述方式式本身去去思考问问题。事事实上，这这正是一一种缺乏乏双循环环思维能力的表现现。如同同一个自自动调温温器，人人们往往往很多时时候考虑虑的如何何使其能能按设定定的温度度工作，却很很少去想想设定的的温度本本身是否否合理。A 企业流流程管理理中出现现的种种种问题，某某些正是是来源于于流程描描述体系系本身的的不合理理。比如如A 企业有有如下的的描述原原则：加加强业务务过程的的控制，指指导业务务操作。根根据其原原则建立立起来的流程事无无巨

40、细，描描述到部部门、岗岗位、活活动甚至至是动作作，而没没有考虑虑到A 企业中中各流程程干系人（总总经理、部部门经理理、员工工等）对对流程表表示界面面的要求求并不一一致性，如如总经理理需要的只是企企业宏观观层面的的核心流流程，而而员工则则需要相相对详细细的流程程描述。显显然，一一种流程描述原则则无法满满足多方方个性化化的需求求。描述需要方方法为了寻找能能够满足足 A 企业不不同层面面流程干干系人的的个性化化需求的的流程描描述方法法，首先先还得去了解和分分析常见见的各种种流程描描述方法法。最常见的是是流程图图法（FFloww Chhartts），该该方法遵遵循ANNSI 标准，优优点在于于可理解解

41、性好，但同时存在在不确定定性太大大，无法法清楚界界定流程程界限等等缺点，特特别是在在流程图图中的输输入、输出不能模模型化，所所以可能能失去关关于流程程的细节节信息（图图4-223）。图 4-223 流流程图法法（来源源：AMMT企企业资源源管理研研究中心心）为了使流程程图法能能够满足足企业中中跨部门门职能描描述的需需求，流流程图法法被进一一步拓展展为跨功功能流程图法法（图44-244）。它它主要用用以表达达出企业业业务流流程与执执行该流流程的功功能单元元或组织单元之之间的关关系，其其组成要要素包括括：企业业业务流流程、执执行相应应流程的的功能单单元或组组织单元。在在形式上上有横向向功能描描述以

42、及及纵向功功能描述述两种。送货送货单自检报告拒收检查准备受货可收货开始抽样质质检送货单（质检结果果）合格拒收点数、托盘盘和货物物周转箱匹配配否是是否分供方仓库库质检部部门图 4-224 跨跨功能流流程图法法（来源源：AMMT企企业资源源管理研研究中心心）角色行为图图 RAAD（RRolee Acctivvityy Diiagrram)也是一一种常见见的流程程图形化化描述方方法，它它特别擅长强强调流程程中的角角色职责责。行为为被表示示为垂直直的一串串节点，水水平线则则表示人人的参与（图425）。此此方法的的主要不不足之处处在于不不具有模模型分解解的能力力，这使使其除了了用于模型流程总总览外，无无

43、法支持持深入的的流程描描述。图 4-225 角角色行为为图法（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）IDEF 模型系系列也是是在流程程描述领领域很有有影响力力的方法法，它包包括美国国空军AArmsstroong 实验室研制的IIDEFF0（IICAMM DEEFinnitiion Lannguaage)以及由由此改造造而成的的用于信信息分析析的IDEF11，和用用于动态态分析 的IIDEFF2、用用于流程程分析的的IDEEF3，是是一组具具有较大大影响和和较广泛应用的模模型系列列。其中中，IDDEF00 和IIDEFF3 两两种描述述方法得得到了较较为广泛泛的应用用，IDDEF00主要用

44、以描描述“Whaat aan EEnteerprrisee Dooes”，而IIDEFF3 则则用来描描述“Howw ann EnnterrpriiseDoes Whaat IIt DDoess”。IDDEF00 的基基本元素素有四个个方面（图图4-226），即即输入、活活动、输输出、机制和控制制，IDDEF00 能够够支持层层次化的的分解描描述；而而IDEEF3 用过程程流网（PProccesss fllownetwoork,PENN)作为为获取、管管理和显显示以过过程为中中心的知知识的主主要工具具（图44-277）。图4-266 IDDEF00 描述述方法图图（来源源：AMMT企企业资源源管理研研究中心心）&飞机降落1提供异常报报告2分发异常报报告3进行外观检检查4报告存在问问题5&对象/领航航员对象象/经理理飞机飞行问问题报告告过程的的过程流流图图 4-227 IIDEFF3 描描述方法法图（来来源：AAMT企业资资源管理理研究中中心）事件过程链链EPCC（Evventt-Prroceess Chaainss