制定实现目标的策略.ppt

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1、热 身一、画一幅画，反映自己的个性、人生观、价值观、工作方法；二、文字：你认为公司当前最需解决的问题是什么？高 效 团 队 建 设集 团 人 事 部 培 训 中 心一、积极主动的个人二、良好的人际关系产生高绩效的团队合力三、有效的工作方法四、出色的领导能力团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。他们彼此支援，就像一家人。他们彼此支援，就像一家人。他们整合个别的行动，形成集体。他们整合个别的行动，形成集体。他们激发向心力，产生凝聚力。他们激发向心力，产生凝聚力。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们确认训练与发展需求。

2、他们确认训练与发展需求。他们提供彼此学习的机会。他们提供彼此学习的机会。他们加强沟通，产生创意。他们加强沟通，产生创意。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。什么是团队?一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。追求集体的成功。团队(Team)与群体(Group)的区别信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队团队精神是团队成员为了团队的利益与

3、目标而相互协团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要包含以下三方面的内容：团队精神主要包含以下三方面的内容：1.1.在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。团队成员对团队的强烈归属感。2.2.在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。的相互协作及共为一体。3.3.在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方

4、位的投入。团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。什么是团队精神?nPurpose and Values 目的与价值nEmpowerment 授权赋能nRelationship and communication 人际关系与沟通nFlexibility 灵活性nOptimal Performance 最佳表现nRecognition and Appreciation认可及赞赏nMorale 士气高效团队的 PERFORM特征n均衡的角色n明确而一致的目标n公开且勇于面对n支持与信任n合作与冲突n合理的流程n适当的领导n定期检讨n个人发展n健全的团体关系n良好的沟通有效团队的基本特色个性是决

5、定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性对团队建设有着深远影响，这主要表现在：团队成员的个性1.某些个性比其他个性更适合于团队建设；2.团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配，以构建团队中个性的最佳组合。气质方面性格方面管理个性方面团队八种角色：团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：实干家（CWCW）协调员（CHCH）推进者（SHSH）智多星（PLPL）外交家（RIRI）监督员（MEME）凝聚者（TWTW）完美主义者（FIFI）团队角色：实干

6、家（CW）团队角色：协调员（CH）团队角色：推进者（SH）团队角色：智多星（PL）团队角色：外交家（RI）团队角色：监督员（ME）团队角色：凝聚者（TW）团队角色：完美主义者（FI）交流活动1.请告诉大家你在公司中的角色是什么？2.你在工作中的主要职责是什么？3.和你工作最有关连的部门和个人有谁？“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”-约翰奈斯比特沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解，相互尊重，使人能彼此坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任。

7、沟通是管理的重要组成部分“沟通决定了管理”沟通是事业成功的金钥匙沟通是人身心健康的保证沟通既是一门科学，也是一门艺术编码沟通渠道（媒体）译码接受者做出反应反馈发送者沟通联络模型：沟通的分类：1.正式沟通与非正式沟通；2.上行沟通、下行沟通和平行沟通；3.单行沟通和双向沟通；4.口头沟通和书面沟通正式沟通的网络车轮型Y字型圆圈型全渠道型锁链型沟通的障碍1.语言障碍2.过滤的障碍3.心理的障碍4.时间压力的障碍5.信息过多的障碍6.组织机构与地位的障碍杰哈瑞窗口一种征求反馈和给予反馈的模型自我征求反馈自自我我暴暴露露或或给给予予反反馈馈我知道的事情我知道的事情我不知道的事情我不知道的事情他们他们知

8、道知道的事的事情情他们他们不知不知道的道的事情事情开放区开放区盲区盲区隐蔽区隐蔽区未知区未知区领领悟悟没有意识到开放区开放区隐蔽区盲区未知区理想窗口 1开放区隐蔽区隐蔽区盲区未知区会见者 2开放区隐蔽区盲区盲区未知区公牛闯进了瓷器店 3开放区隐蔽区盲区未知区未知区海龟 4分组讨论：一、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问题是什么？应该怎样与上级沟通？二、与下级沟通应该注意那些问题？三、领导班子成员间沟通不好的主要原因是什么？有效沟通的要诀n推敲意念-知己n认清对象-知彼n争取天时地利n为对方处境设想n细心聆听回应n取得对方承诺n跟进成效有效的倾听（1）要有目光的交流；）要有目光的交流；（2）不做

9、出预先的假设；）不做出预先的假设；（3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；点头等；（4）注意对方的非语言信息；）注意对方的非语言信息；（5）不放弃正确而恰当的引导；）不放弃正确而恰当的引导；（6）留下讨论的时间。）留下讨论的时间。倾听中不应该做的（1）打断对方并争辩；）打断对方并争辩；（2）从事与谈话无关的活动：荀子勤学篇）从事与谈话无关的活动：荀子勤学篇“耳耳 不能两听而聪不能两听而聪”；（3）过快地反应，草率做出结论；）过快地反应，草率做出结论；（4）让对方的情绪直接影响自己；）让对方的情绪直接影响自己；（5）未做任何表示就结束谈话。）未做任

10、何表示就结束谈话。有效的表达n避免使用术语和新名词n避免使用“但是”n避免将个人意见权威化n避免使用习惯性用语n用建议代替直言n提问题代替批评n言简意赅n善用身体语言双 赢 思 想 在史蒂芬科维的与成功有约的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。人际关系的思维可归纳为六大类：1.利人利己（赢赢）2.损人利己（赢输）3.损己利人（输赢）4.两败俱伤（输输）5.独善其身（赢）6.好聚好散（无交易）有效的工作方法共同目标精于计划清晰角色善于学习用于创新+优胜团队=1.确立团队的共同目标与价值产生内

11、耗的团队产生内耗的团队目标一致的团队目标一致的团队2.制定实现目标的策略及行动计划“6W+2H”“6W+2H”方法：方法：3.运用PDSA改善循环 Action行动行动Plan计划计划Study学习学习Doing执行执行nPlan计划明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。nDoing执行执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。nStudy学习对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。nAction行动运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。4.团队的学习与创新过程1)团队学习2)深度汇谈与讨论3)

12、团队共识4)六顶思考帽子5)体验式学习模型 团体学习“集体可以做到比个人更有洞察力，更为聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。”“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快得多。”“团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，否则组织便无法学习”团队学习要解决的三个问题1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体智力。2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东西与工作情境有机地结合。深度汇谈与讨论深度汇谈与讨论深度汇谈三项基本原则深度汇谈三项基本原则1.

13、悬挂所有假设悬挂所有假设2.视彼此为工作伙伴视彼此为工作伙伴3.需要掌握团体学习方法的引导者需要掌握团体学习方法的引导者扩散性、集中性思维方法注意产生量集中性思维过程扩散性思维过程第一阶段第二阶段使用逻辑不加价值评价不使用逻辑加入判断与评价寻求团队共识的方法1.求同法：这是一种向下聚焦的共识在不同人之中寻找共同的意见。通常所说的“求大同，存小异”，就是此法的要领。这就好比数学中的求“交集”的做法。寻求团队共识的方法2.求和法：这是一种向上展开的共识找出超越于个人智慧的见解。虽然每一个人的想法都会有一定的合理性，但可能存在一种比任何人各自的想法都更有效而可取的方法。这就好比数学中的求“并集”的做

14、法。白帽：提供信息，“事实和数据”红帽：发泄感情，“预感和直觉”黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯定意见”黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否定意见”绿帽：发挥创造，“新理论，新概念”蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，确认问题，目标程序，计划步骤”Six Thinking Hats六顶思考帽子体验式学习模型Publishing发表、交流感受（我感受到什么)Generalizing抽象至一般规律（意味着什么）Experiencing亲历、体验（发生了什么）Processing归纳、整理（从一般怎样看）Applying应用于实际（今后怎样）GE群策群力过程任务开始基本规则，相互介绍，角色分配等找出问

15、题就提出的问题/障碍进行自由讨论把问题/障碍归类将问题类别注上“标题”将问题类别进行排序2 10 9 1 6投票自由讨论可能的解决方案评估可能的解决方案简单易行结果制定行动计划交流行动计划汇报行动计划分组讨论：一、你公司的使命是什么？二、你心目中认为领导班子应该具备怎样的领导力？确立“使命”应强调的问题1.它应该是富有想象的，并且可能要持续很长时间；2.它应该分清楚组织的主要目标，弄清楚组织为什么而存在；3.它应该描述组织的主要活动和组织希望的其在行业中的地位；4.应该阐明组织的关键价值观，尤其要阐明有关利益相关团体的态度；5.组织应该有愿望并有能力完成组织的使命。四、出色的领导能力n认识与改

16、善团队中的领导力n领导与管理之间的差异n领导者的素质n领导风格n设立方向与勾画远景n引人变化并使团队适应变化，完成任务n统一认识并在行动上给予指导、协调和激励n发挥影响力 哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重的是引入变化与适应变化。一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而我们今天要学习的领导力就是学习我们影响下属的行为及态度、思想的方法。引入并适应变化变复杂为有序 齐赛利在其管理才能探索（E.E.Chiselli,1971）一书中提出有效的领导者应具备8种品质：才智：语言才能 首创

17、精神：善于开拓新方向，有创新愿望 督导能力：能指挥他人 信心：有较高的自我评价 与员工关系密切 决断能力 兼备男性与女性长处 高度成熟领 导 者 的 素 质斯托格蒂乐（R.M.Stogdill,1974）则认为，领导者的个性特质包括16个方面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆识、力求革新进步、直率、自律、有思想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力。领 导 者 的 素 质 美国企业也有一种舆论，认为领导者（企业家）应具备1 0 大条件：合作精神 决策才能 组织能力 擅长控制和分配权力 善于应变 勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德良好领 导 者 的

18、素 质 美国管理学者Peter Scholtes博士在他1998出版的领导者手册中对领导者的素质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素质：1.系统思维能力并有领导系统的知识。2.在计划过程中具有理解变化和解决问题的能力。3.理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带领学习和改善。4.理解人以及他们做事的行为。5.理解系统，多样化，学习以及人的行为之间的相互作用。6.运用远景、意义、方向并以企业为核心。领 导 者 的 素 质领 导 风 格管理方格91关关心心员员工工19关关 心心 生生 产产管理方格不同领导模式的对应关系：(1,9)：乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和

19、工作基调。(9,9)：团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。(1,1)：无为而治型管理。对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。(9,1)：任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。(5,5)：中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。“菲德勒”权变模型 该模式主要从三个方面的情境因素的具体组合来确定哪种领导风格的效果更好：上下级关系：领导者与下属的关系，下属对上下级关系：领导者与下属的关系，下属对领导的信任、尊重的程度。领

20、导的信任、尊重的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度。职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。情境因素上下级关系好好好好差差差差工作结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导绩效关系取向差高一般差工作取向高低一般高各种情况下不同领导风格的绩效IIIIII IVVVIVII VIII工作绩效差好有利中等不利任务取向关系取向情境领导理论“使命故事”在领导者工作中的地位所谓“使命故事”，第一是“使命”，不是其他的故事而是与实现组织使命紧密相关的故事；第二是“故事”，应该是生动的、感人的，决不是苍白无力的说教。1.使命故事2.系统改造创造性工作3.趋势掌握4.事件处理反应性工作高层次低层次