项目范围和工作计划.ppt

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1、 I.项目背景介绍项目背景介绍I-2 Andersen Consulting 2000n項目背景項目背景n项目范围项目范围和工作计划和工作计划目录目录I-3 Andersen Consulting 2000无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业界占领先地位。界占领先地位。n无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司n一九九九年，公司利润总额为2.6亿元人民币，纯利2.1亿人民币，总资本31.8亿人民币，是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业n公司在生产经营等多方面在

2、国内占领先地位l技术上中国最强l销售成本比同行低3-5%l销售利润比同行高3-5%n“末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中項目背景I-4 Andersen Consulting 2000为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主，以洗为主，同心多元化同心多元化”的发展战略的的发展战略的同时，同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策略拟重新评估其现有法人结构下的组织策略并就此寻求管理咨询公司的帮助。并就此寻求管理咨询公司的帮助。n本着“窄领域，大规模”和“只有做专，才能做好”的思路，公司

3、制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略n小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门组成。但是，小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构，以及调整后的组织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑l在淡化现有的法人结构下，应该采取什么样的内部管理结构？如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系？l小天鹅应采用什么样的总体组织构思？集中的还是分散的管理？l在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门？l对事业部的如何定位？它们管理权限是什么？l总部职能部门的定位是什么？应该怎样设置？它们是否能有效支持事业部

4、的运作，给事业部提供良好的服务？总部职能服务怎样能够达到共享，以实现低成本，高效率？l对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确？部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调？l各级管理人员是否有明确的职责分工？l如何对各事业部及总部职能部门进行考核？如何对各级管理人员进行考核？目前的激励机制是否有助于充分调动各级组织及管理人员的积极性？項目背景I-5 Andersen Consulting 2000n項目背景項目背景n项目范围项目范围和工作计划和工作计划目录目录I-6 Andersen Consulting 2000我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。我们建议此次管理咨询项

5、目包括如下四个方面。组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系n理解小天鹅的五年业务规划n对照公司的业务规划并参照国内外领先企业的经验，对公司现有法人结构下的内部管理结构、组织现状进行诊断评估，以确定是否需要对现行组织策略、组织结构进行调整或是否需要制定新的组织策略n根据评估结果，确定对公司组织策略及结构进行调整的方向和基本原则(如：集团总体架构，集团与股份公司及事业部的关系，集团总部的职能部门是否共享等)n如有必要，对目前公司组织策略进行调整，以适应小天鹅业务发展的需要n根据组织评估结果和确认的新的组织策略，对新的组织体系中

6、的主要组织单元(范围涉及目前股份公司的高层管理、洗衣机事业部及其销售机构、八个总部职能部门)进行定义n对各级关键职位(范围包括上述组织单元)的工作进行分析，并据此对这些关键职位的岗位职责、权限进行定义n对有关公司运营整体的主要管理流程(如：制定规划，财务管理，资本预算及支出管理，人力资源管理等)进行评估n根据公司各主要组织单元的职责定义，界定其管理权限，单元(部门)内部报告关系及主要管理流程n确定组织单元之间的关系及主要管理流程n对公司目前绩效体系进行评估n确定对组织及个人绩效评估的基本原则n确定衡量组织及个人绩效的的关键绩效指标(KPI)n设计绩效评估方法n注：此项工作不包括有关指标及评估方

7、法量化的内容项目范围和工作计划I-7 Andersen Consulting 2000我们计划在我们计划在1212周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段包括现状评估和组织设计。包括现状评估和组织设计。2 2 周周n了解小天鹅业务发展思路，以确定对组织策略的要求n通过访谈、问卷等方式同管理层沟通，以确定组织策略的总体方向n评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一致性n评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机会n同管理层就组织指导原则达成共识n提出组织策略建议以及调整方案n向公司管理层汇报并获得认可第一阶段第一阶段:

8、主要任务主要任务 交付文件主要内容交付文件主要内容 4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系n组织诊断结果分析及评估意见n对总体组织策略的建议n有关组织调整的初步建议n调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路项目范围和工作计划I-8 Andersen Consulting 2000在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。n分析评估目前的报告关系n分析评估股份公司目前的主要管理流程及各

9、组织单元的主要管理流程n根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报告关系n调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、补充n就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇报并获得认可第三阶段：主要任务第三阶段：主要任务2 2 周周4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容交付文件主要内容 n对报告关系及主要管理流程的评估意见n对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主要管理流程的建议及报告、管理流程图(主要交付文

10、件样本请参照附件二)注：此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程：l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员l股份公司总部职能部门及其管理人员l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员项目范围和工作计划I-9 Andersen Consulting 2000在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义。进行分析和定义。n与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及其他管理人员面谈，理解目前组织和

11、人员职责分工及其存在的问题n分析、定义各组织单元的角色和职责n制定各级组织及管理人员的工作说明和职责n就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可第二阶段：主要任务第二阶段：主要任务2 2 周周4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容交付文件主要内容 注：此阶段工作范围包括：l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员l股份公司总部职能部门及其管理人员l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员n对组织

12、/人员设置、分工和职责的评估意见n对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配备的建议n对各组织单元的描述和职责定义n对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义n n(主要交付文件样本请参照附件二)项目范围和工作计划I-10 Andersen Consulting 2000在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。n评估当前的绩效考核体系n确定绩效考核体系的基本原则n设计绩效管理初步架构n设计绩效评估指标n制定绩效考核方法n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充n向公司管理层汇报并获得认可n向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告第四

13、阶段：主要任务第四阶段：主要任务2 2 周周4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系交付文件主要内容交付文件主要内容n对目前绩效评估考核体系的评估意见n绩效考核的基本原则及总体架构n绩效考核评估指标体系n绩效考核评估考核方法n管理咨询项目最终报告注：此阶段工作范围包括：l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员l股份公司总部职能部门及其管理人员l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员l考核评估指标将不包括对具体指标数量的定义项目范围和工作计划