基层管理知识培训(1-2阶段).ppt

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1、常用管理知识与方法制造型企业基础管理技术培训制造型企业基础管理技术培训2021/9/272021/9/271 1上课须知n n参加培训者请签到；n n请将通讯工具置于静音或关机状态；n n勿来回走动，影响他人；n n本系列课程完整授课需3Days，我们尽量压缩为4-6Hrs分几次讲完。每小时休息10分钟。2021/9/272021/9/272 2 捷永，在捷永，在许多方面具多方面具备优势：有企：有企业责任感，任感，人性、人性、产品具一定品具一定竞争力争力等等，但我等等，但我们的劣的劣势也尤也尤为明明显，劣，劣势是什么呢？公司存在哪些是什么呢？公司存在哪些显现与与隐性性问题？我我们又又该如何解决

2、如何解决这些存在的些存在的问题，让我我们企企业更有生命力与更有生命力与竞争力？争力？我我们为何要培何要培训？个人如何利用培？个人如何利用培训提升自己提升自己的能力与价的能力与价值？开场序开场序Henry Zhang2021/9/272021/9/273 3课程大纲n n管理的定义管理的定义n nPDCA 循环循环 -4ME -WHn n头脑风暴法头脑风暴法-Brain Storming2021/9/272021/9/274 4课程大纲n n工作教导法工作教导法n nSWOTn n管理定律与常识管理定律与常识n nTWIn nJIT精益生产实务精益生产实务n nQC七大手法七大手法 2021/9

3、/272021/9/275 5何谓管理?n n管理有管理有“管辖管辖”、“处理处理”、“管人管人”、“理事理事”等意，即对等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。一定范围的人员及事务进行安排和处理。n n“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”n n“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”“管理是筹划、管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。组织和控制一个组织或一组人的工作。”“管理就是通过其

4、他管理就是通过其他人来完成工作。人来完成工作。”n n管理是管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。同自己一起实现既定目标的活动过程。n n各位对管理是如何定义的？各位对管理是如何定义的？2021/9/272021/9/276 6管理什么？管理什么？-What2021/9/272021/9/277 7让你的你的顾客客满意意管理目标五要素管理目标五要素你的下工序就是你的客户你的下工序就是你的客户为何管理

5、？何管理？-Why提升质量(quality)、降低成本(cost)、确保交货期(delivery)、确保人身安全(Safety)、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。2021/9/272021/9/278 8如何管理？如何管理？-Hown n职能：计划，决策，组织，人事，领导，激励，职能：计划，决策，组织，人事，领导，激励，控制，协调。控制，协调。n n决策（做什么）、计划（怎么做）、组织（谁来决策（做什么）、计划（怎么做）、组织（谁来做）、指导做）、指导(怎么做好）、控制（做完、做正确）怎么做好）、控制（做完、做正确）。n n管理人员自身要具备以下基本条件，才能履行管管理人员自身要

6、具备以下基本条件，才能履行管理职责：掌握科学的管理方法、具备一定的专业理职责：掌握科学的管理方法、具备一定的专业知识、良好的人际关系与沟通能力。知识、良好的人际关系与沟通能力。2021/9/272021/9/279 9PDCAPP计划计划（PLANPLAN）DD实施实施（DODO）CC检查检查（CHECKCHECK）AA处置处置（ACTIONACTION）PDCACYCLEPDCACYCLE：又称戴明环，它是在国内得到广又称戴明环，它是在国内得到广泛应用的一种管理工作方法泛应用的一种管理工作方法,它是它是由美国著名的质量管理专家由美国著名的质量管理专家 E.E.戴明博士提出的戴明博士提出的.一

7、个 PDCA 管理循环 PDCA循环构成：PDCA2021/9/272021/9/271010n n计划的步骤计划的步骤:11、计划的目标物及其必要性、计划的目标物及其必要性 2 2、把握现状、把握现状 3 3、设定目标、设定目标 4 4、实施计划的推进组织及方法、实施计划的推进组织及方法 5 5、实施计划的教育资料、实施计划的教育资料 6 6、管理项目、管理项目 7 7、预算及评估收益、预算及评估收益 “好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案)

8、.失败的计划浪费人力、财力和时间.P 计划阶段:明确所要解决的问题或所要实现的目标,并提出实现目标的措施或方法.PLAN-计划22021/9/272021/9/271111n n做计划的注意事项：做计划的注意事项：1 1、要认清目的，即计划项目、计划目标、要认清目的，即计划项目、计划目标2 2、要充分掌握与计划有关的事项、要充分掌握与计划有关的事项3 3、现状分析、现状分析4 4、以、以5W2H5W2H法从事思考法从事思考5 5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用6 6、做成实施方案及实施时间、做成实施方案及实施时间7 7、可分阶段性，但要有连贯性、可分

9、阶段性，但要有连贯性8 8、应有数据可衡量及成果评估、应有数据可衡量及成果评估2021/9/272021/9/271212 5W2H法5M1E因果图法做计划的工具2021/9/272021/9/2713135W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。5W2H2021/9/272021/9/271414何谓5W2H何时(WHEN)何地(WHERE)何人（WHO)何法(HOW)做何事(WHAT)为何(WHY)成本多少(HOW MUCH)2021

10、/9/272021/9/271515用途用途1 1：用于设计开发与革新用于设计开发与革新在设计与革新之初在设计与革新之初我们就应考虑以下问题我们就应考虑以下问题n n为什么需要开发为什么需要开发/革新？革新？(why)(why)n n开发开发/革新的对象是什么？革新的对象是什么？(what)(what)n n从什么地方着手？或预计产品要销往什么地方从什么地方着手？或预计产品要销往什么地方？(where)(where)n n什么人来承担开发什么人来承担开发/革新的任务？革新的任务？(who)(who)n n什么时候完成？什么时候完成？(when)(when)n n怎样实施？怎样实施？(How)(

11、How)n n达到怎样的水平？达到怎样的水平？(How much)(How much)2021/9/272021/9/271616用途用途1 1：用于设计开发与革新用于设计开发与革新案例产品企划书1.计划名称:(What)计划编号 产品名称(What)产品编号 提 案 人(Who)所属单位 单位主管(Who)2.预估市场需求(Why)(How much)2021/9/272021/9/271717用途用途1 1：用于设计开发与革新用于设计开发与革新3.交期重点时程(When)样品提供(When)试产开始(When)4.产品简述（主要规格、产品特色、产品 架构与外观）(What)(How muc

12、h)5.技术设计要求(How much)6.制造假设 2021/9/272021/9/271818用途用途2 2：用于工作任务的分发用于工作任务的分发n n在您对下级分发任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有遇到这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一下？2021/9/272021/9/271919n n总办主任：总办主任：总办主任：总办主任：“张小姐，请你将这份文件去复印一下张小姐，请你将这份文件去复印一下张小姐，请你将这份文件去

13、复印一下张小姐，请你将这份文件去复印一下”n n请问这个工作指令存在什么问题？请问这个工作指令存在什么问题？请问这个工作指令存在什么问题？请问这个工作指令存在什么问题？具体案例具体案例例例例例1 12021/9/272021/9/272020n n总办主任：总办主任：总办主任：总办主任：“张小姐，请你将这份调查报告复印张小姐，请你将这份调查报告复印张小姐，请你将这份调查报告复印张小姐，请你将这份调查报告复印2 2份，于份，于份，于份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总下班前送到

14、总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。经理要带给客户参考。经理要带给客户参考。经理要带给客户参考。”WHO WHO（执行者）（执行者）（执行者）（执行者）-WHAT-WHAT（做什么）（做什么）（做什么）（做什么）-HOW HOW（怎么做）（怎么做）（怎么做）（怎么做）-WHEN-WHEN（时间）（时间）（时间）（时间）-WHERE WHERE（地点）（地点）（地点）（地点）-HOW MANY-HOW MANY（工作量）（工作量）（工作量）（工作量）-WHY WHY（为什么）（为什么）（为什么）（为什么）-讨论：请大家根据我们所说的讨论：请大家根据我们所说的讨论：请大家根

15、据我们所说的讨论：请大家根据我们所说的5W2H5W2H方法将该案例进方法将该案例进方法将该案例进方法将该案例进 行划分，体会该方法行划分，体会该方法行划分，体会该方法行划分，体会该方法 所传递的重点。所传递的重点。所传递的重点。所传递的重点。具体案例具体案例2021/9/272021/9/272121 复印调查报告复印调查报告 WHO WHO（执行者）（执行者）张小姐张小姐 WHAT WHAT（做什么）（做什么）复印调查报告复印调查报告 HOW HOW（怎么做）（怎么做）复印品质好的副本复印品质好的副本 WHEN WHEN（时间）（时间）下班前下班前 WHERE WHERE（地点）（地点）总经

16、理室总经理室 HOW MANY HOW MANY（工作量）（工作量）2 2份份 WHY WHY（为什么）（为什么）要给客户做参考要给客户做参考具体案例具体案例2021/9/272021/9/272222用途用途2 2：用于工作任务的分发用于工作任务的分发n n5W2H5W2H5W2H5W2H思路思路思路思路对您解决以上问题有所帮助对您解决以上问题有所帮助以后再碰到类以后再碰到类似事务您可以从这似事务您可以从这7 7个方面先个方面先计画计画或或规定规定好，少走弯路好，少走弯路 n nWHATWHAT-什么事？要做什么？什么事？要做什么？n nWHOWHO-由谁来执行、谁来负责？由谁来执行、谁来负

17、责？n nWHENWHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？n nWHEREWHERE-在那里干，那里开始？那里结束？在那里干，那里开始？那里结束？n nWHYWHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激或受到激励。励。2021/9/272021/9/272323用途用途2 2：用于工作任务的分发用于工作任务的分发n nHOWHOW-有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎

18、么干，您还要告诉他。对程序和方法有些不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。率很低了。n nHOW MUCH-HOW MUCH-做多少？做到什么程度为好？有时您也要做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如例如您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，

19、或必须再向您请示，或随便写一篇，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。才能完成。2021/9/272021/9/272424用途用途3 3：用于工作汇报用于工作汇报(Mail,(Mail,项目项目报告报告)n n我们平常工作汇报如MAIL项目报告也应该充分利用5W2H思维，既能节约写报告的时间又能节省看报告的时间n n第一次就作好第一次就作好2021/9/272021/9/272525用途用途3 3：用于工作汇报用于工作汇报(Mail,(Mail,项目项目报告报告)请看请看请看请看M

20、AILMAILMAILMAIL示例示例示例示例:n nxx:xx:xx:xx:(Who)(Who)(Who)(Who)n n你好你好你好你好 n n上盖有刮伤，速知上盖有刮伤，速知上盖有刮伤，速知上盖有刮伤，速知会供应会供应会供应会供应厂商来重工厂商来重工厂商来重工厂商来重工 。（What)What)What)What)n nXXX 2005-08-11XXX 2005-08-11XXX 2005-08-11XXX 2005-08-11Questions:Questions:Questions:Questions:n nWhere?Where?Where?Where?问题在哪里发生的问题在哪里

21、发生的问题在哪里发生的问题在哪里发生的 n nWhen?When?When?When?问题是什么时候发生的问题是什么时候发生的问题是什么时候发生的问题是什么时候发生的 n nWhy?Why?Why?Why?为什么会发生这个问题为什么会发生这个问题为什么会发生这个问题为什么会发生这个问题 n nHow?How?How?How?问题怎样发生的问题怎样发生的问题怎样发生的问题怎样发生的 n nHow Much?How Much?How Much?How Much?不良数多少不良数多少不良数多少不良数多少 比例为多少比例为多少比例为多少比例为多少 2021/9/272021/9/272626用途用途3

22、 3：用于工作用于工作汇汇报报(Mail,(Mail,项目报告项目报告)再看以下再看以下再看以下再看以下MAILMAILMAILMAIL范例范例范例范例:各部门主管各部门主管各部门主管各部门主管 (Who)(Who)(Who)(Who)大家好大家好大家好大家好!接接接接总裁总裁总裁总裁指示指示指示指示 (Who)(Who)(Who)(Who)下周下周下周下周(8(8(8(8月月月月813813813813日）日）日）日）(When)(When)(When)(When)公司有重要客人参观公司有重要客人参观公司有重要客人参观公司有重要客人参观 .(Why).(Why).(Why).(Why)请各相

23、关部门负责人做好接待的准备工作请各相关部门负责人做好接待的准备工作请各相关部门负责人做好接待的准备工作请各相关部门负责人做好接待的准备工作 并于并于并于并于8 8 8 8月月月月6 6 6 6日下午日下午日下午日下午(When)(When)(When)(When)安排和督导本部人员安排和督导本部人员安排和督导本部人员安排和督导本部人员 (What)(What)(What)(What)1 1 1 1）搞好各自区域的环境卫生）搞好各自区域的环境卫生）搞好各自区域的环境卫生）搞好各自区域的环境卫生6S 6S 6S 6S (How)(How)(How)(How)2 2 2 2）统一着夏季工衣和配戴厂牌

24、等）统一着夏季工衣和配戴厂牌等）统一着夏季工衣和配戴厂牌等）统一着夏季工衣和配戴厂牌等 (How/How much)(How/How much)(How/How much)(How/How much)3 3 3 3）客人来时请注意礼节）客人来时请注意礼节）客人来时请注意礼节）客人来时请注意礼节礼貌礼貌礼貌礼貌 (How)(How)(How)(How)4 4 4 4）各办公区域工作协调时）各办公区域工作协调时）各办公区域工作协调时）各办公区域工作协调时注意降低音量注意降低音量注意降低音量注意降低音量 (How)(How)(How)(How)敬请遵照执行！敬请遵照执行！敬请遵照执行！敬请遵照执行！

25、行政部行政部行政部行政部 2013 2013 2013 2013.08.01.08.01.08.01.08.01 2021/9/272021/9/272727总结总结n做任何工作都应该从做任何工作都应该从5W2H5W2H来思考来思考，这才有助于，这才有助于我们的思路的条理化，杜我们的思路的条理化，杜绝盲目性。绝盲目性。2021/9/272021/9/272828因果图法（5M1E法）n n因果图法因果图法(5M1E(5M1E法法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析事物特性与影响事物特性的可能原因之间的因果关用于分析事物特性与影响事物特性的可能原因之间的

26、因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析事件特性（结果）与可能影响特性的因素是一种用于分析事件特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。骨图。问题特性环境(environment)机器(machine)材料(material)方法(method)人员(man)测量(measurement)2021/9/272021/9/2729295ME要素分析法要素分析法2021/9/272021/9/273030n n实

27、施阶段：贯彻落实计划中的措施和方法n n实施步骤及注意事项1、对相关人员实施教育2、按计划中的组织将管理活动分担3、全员参与改善提案4、过程中如有异常应及时处置5、认真记录相关数据数据6、实时报告进展情况PDDO-实施32021/9/272021/9/273131n n步骤步骤:1 1、确认是否按计划日程实施、确认是否按计划日程实施?2 2、确认是否能按计划达成预定目标、确认是否能按计划达成预定目标?3 3、那些方面出了问题、那些方面出了问题?那些做的比较好那些做的比较好?4 4、分析实施阶段的失败事例、分析实施阶段的失败事例,纠正错误纠正错误.5 5、评价优秀事例、评价优秀事例,在管理范围内

28、横向展开在管理范围内横向展开.PDC 检查阶段：对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。CHECK-检查42021/9/272021/9/273232PDCA检查结果与计划比较结果与计划相符结果与计划不符 整理总结汇报 标准化鱼骨图分析原因 新的PDCA循环处置阶段：把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，吸取教训，以此为依据，进入下一个PDCA循环！ACTION-处置52021/9/272021/9/273333n nPDCAPDCA循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决个人的问题

29、。它的四个企业各部门的问题，也适用于解决个人的问题。它的四个阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，PDCAPDCA循环具循环具有以下特点：有以下特点：1.大环套小环，小环保大环，互相促进。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分，是上一级循环的落实和具体化。PDCA循环通过各个小循环的不断运转，推定上一级循环直至整个循环持续运转起来，从而把企业管理工作有机的结合在一起;PDCA循环62021/9/272021/9/273434 PDCA循

30、环循环2.PDCA2.PDCA循环每转动一周就上升循环每转动一周就上升一个台阶，犹如在爬一个台阶，犹如在爬“楼梯楼梯”。每经过一次循环，一些问题就每经过一次循环，一些问题就会得到解决，质量水平就会上会得到解决，质量水平就会上升到一个新的高度，就有了新升到一个新的高度，就有了新的更高的目标，在新的基础上的更高的目标，在新的基础上继续继续PDCAPDCA循环。如此循环往循环。如此循环往复，质量问题不断得到解决，复，质量问题不断得到解决，产品质量和管理水平就会不断产品质量和管理水平就会不断得到改进和提高；得到改进和提高；2021/9/272021/9/273535 PDCA循环循环3.在PDCA的每

31、一个阶段中又包含着一个PDCA的过程；4.PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。2021/9/272021/9/273636互动游戏2021/9/272021/9/273737小组讨论：n n1、P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中你是如何运用的？n n2、四个循环中，哪个步骤更为重要？2021/9/272021/9/273838上次课程回顾n n管理的定义n n管理的目标：？n n管理的对象：？n n计划的工具：n n管理方法：PDCA2021/9/272021/9/273939头脑风暴法 头脑风暴法又称脑力激荡法、智力激

32、励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法，目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决问题。2021/9/272021/9/274040头脑风暴法简介：传统讨论会议的缺点:多数人意见或一致意见的压力;老板或领导权威的影响;随意的评判;部分与会者沉默或不够积极;有束缚环境下的创造力2021/9/272021/9/274141头脑风暴法简介：运用头脑风暴法组织会议针对某一主题，营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法或点子，并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应，从而可以诱发更多的创意及灵

33、感。无拘无束环境下的头脑风暴的创造力2021/9/272021/9/274242头脑风暴法简介：在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。1+1 2？1+1+1 10？2021/9/272021/9/274343头脑风暴法简介：头脑风暴法的作用：为团队工作找出问题和机会;确定收集哪些材料;当做出因果图时帮助找出可能的原因当做出因果图时帮助找出可能的原因;找出潜在的问题或机会的答案;找

34、出实现答案的可能障碍;2021/9/272021/9/274444头脑风暴法的定义：头脑风暴法 是快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法。2021/9/272021/9/274545头脑风暴法四个原则Brain Storming2021/9/272021/9/274646四大原则之一：自由奔放去思考 即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；欢迎自由奔放、异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好。没有什么不可能，只要你敢想！2021/9/272021/9/274747四大原则之一：自由奔放去思考 1901年，一

35、位火车上的清洁工，看到风吹着灰尘到处跑。反转了此过程后，发明了吸尘器；通常，我们上下楼梯的时候，是人在动、楼梯不动。反过来，使楼梯动、人不动，就出现了电梯。一般的汽车公司都是从人体工学的角度出发，让工程师发明更好的零件。日本汽车公司的技术人员则一天到晚跑到大超市，看普通消费者如何使用汽车。他们注意到，很多人在购物后，拎着大包小包，开车门时很不方便，于是发明了汽车遥控钥匙。2021/9/272021/9/274848四大原则之一：自由奔放去思考 即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；欢迎自由奔放、异想天开的意见，必须毫无

36、拘束，广泛地想，观念愈奇愈好。为了刺激别人的头脑，即使偏离目的也有用 奇异的创意是自由的想法所产生的（欢迎异想天开的想法）顺利联想的顺利联想的5 5个要点：个要点：有没有类似的东西？有没有可借用的？有无代用品？改变一下看看？借童话故事或小孩的经验获得启发？移动身体，专心思考？2021/9/272021/9/274949四大原则之一：自由奔放去思考思考问题的方法：5M1E（人、机、料、法、环、测）5W2H：（what、where、when、who、why、how、how much）奥斯本检查法（12法则）：1、剔除2、正与反3、定数与变数4、正常与例外5、合并与分离6、集中与分散7、扩大与缩小8

37、、附加与削除9、调换顺序10、平等与直列11、共同与差异12、代替与满足2021/9/272021/9/275050四大原则之二：会后评判 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。至于对设想的评判，留在会后进行，也不允许自谦。2021/9/272021/9/275151四大原则之二：会后评判 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。至于对设想的评判，留在会后进行，也不允许自谦。2021/9/272021/9/275252四大原则之二：会后评判 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。至于对设想的评判，留在会后进行，也不允许自谦。不要评估好与坏，不

38、要挑毛病(暗示或启发越不按牌理出牌越好)评估要留在会后进行 如果受到批评，则想说的话就不会说了8 8项忌讳的语句：项忌讳的语句：太新奇了！不实际；没意义（无聊）；无法成功；不符合目的；成本会增加；不合道理；想法陈旧；2021/9/272021/9/275353四大原则之三：以量求质 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善，不必顾虑构思内容的好坏。2021/9/272021/9/275454四大原则之三：以量求质 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善，不必顾虑构思内容的好坏。由量可以产生质，笨拙的枪手射多了

39、也会击中目标 需要的是创意 要求量则没有批评的时间以量求质的诀窍：以量求质的诀窍：接连不断地发言；指名发言方式也有效；一想到马上开口发言；1分钟就出1个创意；累了就休息；2021/9/272021/9/275555四大原则之四：“搭便车”，见解无专利 鼓励盗用别人的构思，借题发挥，根据别人的构思联想另一个构思，即利用一个灵感引发另外一个灵感，或者把别人的构思加以修改。2021/9/272021/9/275656 计算机显示器的屏幕保护/幻灯播放功能，激发了“电子相框”的发明。根据飞机尾翼的设计概念，我们设计出了跑车的尾翼。根据砸地锤的原理，我们发明了可以调节 速度与力度的按摩器。娃哈哈在德国考

40、察饮料市场时，发现当地有一款去除发酵环节的啤酒，主要消费者是妇女和儿童，回国后立即发明了适合学生族、上班族和开车族的啤儿茶爽。四大原则之四：“搭便车”，见解无专利2021/9/272021/9/275757 盗用别人的构思，借题发挥，根据别人的构思联想另一个构思，即利用一个灵感引发另外一个灵感，或者把别人的构思加以修改。1个构想可以诱发其它创意 不必客气，利用别人的创意联想借题发挥的要求：借题发挥的要求：珍惜“如此说来.”不必因为是某先生的创意，所以客气 领导的构思一样可以盗用 变化一下，得到一个更好的创意 把2个创意结合看看，互相配合看看四大原则之四：“搭便车”，见解无专利2021/9/27

41、2021/9/275858头脑风暴法的8点要求Brain Storming2021/9/272021/9/275959头脑风暴法的8点要求：1、运用头脑风暴法，首先应有主题；2、不能同时有两个以上的主题混在一起，主题应单一；3、问题太大时，要细分成几个小问题；4、创造力强，分析力亦要强，要有幽默感；5、头脑风暴要在45到60分钟内完成；6、主持人要把构思写在白板上，字体清晰，以启发其它人的联想；7、在头脑风暴后，对创意进行评价（会后评价）；8、评价创意时，作分类处理：可以立即实施的构思；须较长时间，加以研究或调查的构思；缺少实用性的构思。2021/9/272021/9/276060头脑风暴会流

42、程Brain Storming2021/9/272021/9/276161头脑风暴会流程：确认要讨论的主题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理构思找到关键会后评价准备阶段头脑风暴阶段评价选择阶段2021/9/272021/9/276262准备阶段：1、选定讨论的主题；2、选定参加者（一般不超过10名），其中记录员1名；3、确定会议时间和场所；4、准备好海报纸、记录笔等记录工具；5、布置场所：将海报纸（大白纸）贴于白板上；座位的安排以“凹”字形为佳。6、会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题，彻底了解头脑风暴法的基本原理、四大原则、8点要求等。主题：XXX2021/9/27

43、2021/9/276363头脑风暴阶段：介绍基本原理、四大原则、8点要求等 介绍主题 如组员感到困惑，可做一简单练习 主持人引导组员提出各种构思 记录人在广告牌记录所有构思 鼓励组员自由提出构思 到各个组员都无法再提出构思时，立即结束会议明确阐述主题和介绍头脑风暴法主持人引导，记录员在白板上记录小组成员提出构思结束会议2021/9/272021/9/276464评价选择阶段：1、会后以鉴别的眼光讨论所有列出的构思；2、也可以让另一组人来评价；3、将会议记录整理分类后展示给参加者；4、从效果和可行性两个方面评价各构思；5、选择最合适的构思，尽可能采用会议中激发出来的构思。2021/9/27202

44、1/9/276565如何成功开展头脑风暴会Brain Storming2021/9/272021/9/276666关于议题的选择：主题的选择要从平时悬而未决的问题着手，必须合乎参与者的能力层次和关心程度，以参与者一直期待解决的问题为最佳。事先公开主题的做法也是可行的，但与者是否会围绕主题尽力去思考，组织者要考虑清楚。主题必须单一并且明确，不该模棱两可、似是而非，大的主题必须细化，从接近参与者关心的主题开始。会议开始后，主持人应仔细阐述主题，以便参与者理解。2021/9/272021/9/276767尽量利用相互激发产生灵感：为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间

45、（5分钟）内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了，以便记录员记录在海报纸（白板）上，进而让他人看后产生更多联想，激发更多灵感。2021/9/272021/9/276868会议主持人技巧：1、主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴的规则；在参加者发言气氛显得相当热烈时，可能会出现许多违背四大原则的现象，如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况，此时指导员（主持人）应当立即制止。2、可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均；3、要以赏识激励的词句语气和微笑点头

46、的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等；2021/9/272021/9/276969会议主持人技巧：4、禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等；5、经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；6、遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮头脑风暴。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。2021/9/272021/9/277070会议主

47、持人技巧：7、根据主题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次头脑风暴的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。8、要掌握好时间，会议持续45 60分钟左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，头脑风暴会议可宣布结束或告一段落。2021/9/

48、272021/9/277171记录员须知：记录员应依照发言顺序标号记录点子，在发言内容含糊不清时，应向发言者确认，发言内容过长时，仅记录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与者都能看清，海报纸版面应简洁整齐。2021/9/272021/9/277272注意记录的分类整理工作：会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应主要从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。此外，由于用头脑风暴法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，很少是可以用来直接解决问题的。因此整理和完善构想这一步就显得相当重要。在整理补充点子时，为

49、了使构想更具体化，也可继续使用头脑风暴法。2021/9/272021/9/277373注意经常使用智力激励法：在正确精神指导下进行的头脑风暴法，可以产生关于任何一定主题的丰富的多样性想法，因为每个人都是如此神奇般的独一无二，都有能力进行无数独特的不同联想。经常使用本方法，可以提高员工创造性能力，营造自由开放、轻松有趣、相互激励的氛围，提高工作效率、取得可喜成绩。2021/9/272021/9/277474特别提醒：1、头脑风暴法开始前，注意明确主题；2、主题范围应在参加者关心范围内；3、四大原则不可违反4、讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；5、主持人应注意控制时间，一般为15-60分

50、钟。2021/9/272021/9/277575头脑风暴法案例Brain Storming2021/9/272021/9/277676Brain Storming案例1：小鸡过马路的故事案例2：电线积雪的故事2021/9/272021/9/277777案例1：小鸡过马路的故事娱乐精神的小鸡来事的小鸡有想法的小鸡让人不得不服的小鸡2021/9/272021/9/277878案例1：小鸡过马路的故事头脑风暴主题：马路对面的草丛里有很多美味的虫子但 现在马路被太阳晒得很烫 还有很多汽车来来往往可是虫子真好吃呀你这只聪明的小鸡，快说有什么办法？2021/9/272021/9/277979案例1：小鸡过