跨国公司情境领导力培训课件上课讲义.ppt

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1、跨国公司情境跨国公司情境领导领导力培力培训课训课件件目录目录领导力游戏领导力游戏序论序论 什么是领导力什么是领导力第一章第一章 领导如何塑造愿景领导如何塑造愿景第二章第二章 领导如何构建核心团队领导如何构建核心团队第三章第三章 领导有效授权的艺术领导有效授权的艺术第四章第四章 领导有效激励的艺术领导有效激励的艺术第五章第五章 领导高效沟通的艺术领导高效沟通的艺术第六章第六章 强势企业文化建设强势企业文化建设总结：领导力经验交流总结：领导力经验交流成功商界领袖的经验成功商界领袖的经验nIBM-IBM-郭仕纳，郭仕纳，19901990年代，年代，IBMIBM起死回生起死回生nHP-HP-卡莉卡莉-

2、菲奥莉娜，菲奥莉娜，20012001年，强势收购年，强势收购COMPAQCOMPAQn微软微软-盖茨，创始商业神话盖茨，创始商业神话nORACLE-ORACLE-埃里森，独特风格埃里森，独特风格n埃里森是典型的气势凌人的技术狂人，个性张扬，喜欢打嘴架，更热衷于与微软的比尔-盖茨较量。硅谷流传着这么一个笑话：上帝和拉里埃里森有什么区别？上帝不认为自己是拉里埃里森。埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横，对竞争对手毫不留情。他的财产堪与比尔盖茨相匹敌，而他的妄尊自大则已经成了众人皆知的事。n华为华为-任正非，狼性文化任正非，狼性文化n联想联想-柳传志，收购柳传志，收购IBM PCIBM PCn海尔海

3、尔-张瑞敏，砸冰箱张瑞敏，砸冰箱n万科万科-王石，规则下的复制王石，规则下的复制序论序论 什么是领导力什么是领导力领导的概念领导的概念n领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。行动过程。n领导的含义领导的含义:n（1 1）领导是在）领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的。的概念上衍生的。n（2 2）领导是与实现某种目标相联系的）领导是与实现某种目标相联系的 。n（3 3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结结果。果。领导的特点领导的特点n1.1.领导体现了人与

4、人之间的关系领导体现了人与人之间的关系;n2.2.领导是一种特殊的投入与产出领导是一种特殊的投入与产出;n3.3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。领导效能领导效能 =（领导者（领导者 被领导者被领导者 环境）环境）领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别n领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。独立出来。n联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。活动在现实生活中，具有较强的复合性

5、和相容性。n区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作。一种程序化的控制工作。7 7n管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。位所赋予的正式权力。n领导者是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，领导者是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如

6、非正式群体中的领用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。导者。8 8领导与管理的区别领导与管理的区别n管理者管理者 领导者领导者 主内主内 主外主外 注重任务注重任务 注重人注重人 注重过程注重过程 注重目标与结果注重目标与结果 稳定性稳定性 灵活性灵活性 例常原则例常原则 例外原则例外原则 逻辑逻辑/科学思维科学思维 形象形象/艺术思维艺术思维 管理与领导的区别管理与领导的区别n管理者注重系统、结构和流程，管理者注重系统、结构和流程，n管理者接受现状，管理者接受现状，n管理者运用制度，管理者运用制度，n管理者依靠控制，管理者依靠控制，n管理者着眼于短期，管理者着眼于短期，n管理者

7、动用职位权力，管理者动用职位权力，n管理者力求正确地做事，管理者力求正确地做事，n管理者注重方法。管理者注重方法。领导者的特质与素质领导者的特质与素质领导的特质领导的特质自信：自信：领导者对自己做出判断、决定、观点以及个人能力的信心。领导者对自己做出判断、决定、观点以及个人能力的信心。远见：远见：领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员朝着梦想前进。己的梦想，并鼓励成员朝着梦想前进。热情：热情：领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅自己对

8、未来充满信心，还能激发下属的工作热情。自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。正直：正直：领导者应该言行一致。领导者应该言行一致。动力：动力：是使领导者努力工作的推动力。是使领导者努力工作的推动力。激励：激励：领导者经常与员工沟通，鼓励员工工作的能力。领导者经常与员工沟通，鼓励员工工作的能力。领导者的主要工作领导者的主要工作建立愿景、确定目标建立愿景、确定目标 建立一个愿景，然后鼓励认为围绕这个愿景努力。建立一个愿景，然后鼓励认为围绕这个愿景努力。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇创建团队、统一认知创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些

9、为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。才能引导向某一个目标。沃尔特沃尔特 迪斯尼迪斯尼 信任沟通、授权赋能信任沟通、授权赋能 我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。委托他人办理。科诺苏克科诺苏克 马诸斯塔马诸斯塔制定规则、有效激励制定规则、有效激励 员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人。公司大船航向的人。达纳达纳 贺伯特贺伯特领导风格的诊断领导风格的诊断(LPC(LPC量表量表)n

10、费德勒最难共事者问卷（费德勒最难共事者问卷（LPCLPC：least-preferred least-preferred coworker questionnairecoworker questionnaire）n回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。n请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列1616

11、对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8 8个个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。等级数。领导情境有利性的确定领导情境有利性的确定n 1.1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。领导者对下属的

12、吸引力。n 2.2.任务结构性：工作任务的程序化程度。任务结构性：工作任务的程序化程度。n 3.3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。各方面支持的程度。费德勒的权变领导观费德勒的权变领导观好好不好不好高高低低高高低低 大大 小小 大大 小小 大大 小小 大大 小小 1 2 3 4 5 6 7 8有效领导曲线有效领导曲线高高LPC分分数数低低上下级关系上下级关系任务结构性任务结构性岗位职权岗位职权情境情境最有利情境最有利情境中等有利情境中等有利情境最不利情境最不利情境n研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，研究结

13、果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。以提高绩效。n当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；向型合适；n在中等情景时，采用关系导向型合适。在中等情景时，采用关系导向型合适。n该理论认为：该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。选择适宜的领导者。1717第一章第一章 领导如何塑造愿景领导如何塑造愿景塑造愿景塑造愿景n愿景是清醒时对未来的梦想。愿景是清醒时对未来的梦想。n

14、组织愿景，是一个可信的、理想的、诱人的但又不易达到组织愿景，是一个可信的、理想的、诱人的但又不易达到的未来。它不仅是个梦想，他是使组织成员坚定信念的宏的未来。它不仅是个梦想，他是使组织成员坚定信念的宏伟未来，是可以切实达到的光明前景。伟未来，是可以切实达到的光明前景。n愿景是一棵启明星，引导员工沿同一路径走向未来，而向愿景是一棵启明星，引导员工沿同一路径走向未来，而向导就是领导。导就是领导。愿景的作用愿景的作用n有效的愿景在现在和未来之间搭起一座沟通的桥梁，有效的愿景在现在和未来之间搭起一座沟通的桥梁，n给员工为未来奋斗带来活力给员工为未来奋斗带来活力n使员工工作富有意义使员工工作富有意义n建

15、立起一套标准体系建立起一套标准体系n点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向目标前进，这是领导义不容辞的责任。领导心中没有梦想目标前进，这是领导义不容辞的责任。领导心中没有梦想之火，怎可能点燃员工心中的梦想之火？之火，怎可能点燃员工心中的梦想之火？愿景举例愿景举例u苹果公司苹果公司让每人拥有一台计算机让每人拥有一台计算机 u索尼公司索尼公司成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 uATATT T公司公司建立全球电话服务网建立全球电话服务网 u迪斯尼公司迪斯尼公司成为全球的超级娱

16、乐公司成为全球的超级娱乐公司 u戴尔计算机公司戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司为世界领先的基于开放标准的计算机公司 u联想公司联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的联想u腾讯腾讯成为最受尊敬的互联网企业成为最受尊敬的互联网企业u华为公司华为公司丰富人们的沟通和生活丰富人们的沟通和生活 第二章第二章 领导如何构建核心团队领导如何构建核心团队什么是核心团队什么是核心团队n一个组织的核心管理人员组成一个组织的核心管理人员组成n

17、基于统一价值观基于统一价值观n具有事业发展共识具有事业发展共识n技能、背景、性格互补性技能、背景、性格互补性领导与核心团队领导与核心团队n韦尔奇管几个人韦尔奇管几个人n韦尔奇出任韦尔奇出任GEGE某集团某集团CEOCEO时，仅时，仅4 4名直接下属名直接下属n分别是战略、财务、人力、法务主管分别是战略、财务、人力、法务主管n管理管理4 4大事业，各一名副董事长大事业，各一名副董事长n员工员工4600046000人、业务人、业务2020亿美元亿美元n王文京管几个人王文京管几个人n用友用友20092009年大约年大约84008400人，业务人，业务16.716.7亿亿n直接向王汇报工作的人直接向王

18、汇报工作的人7 7人：执行副总、人力行政、财人：执行副总、人力行政、财务、市场与业务、政府关系、产品与技术、法务务、市场与业务、政府关系、产品与技术、法务n核心决策层：核心决策层：3 3人人核心团队组合核心团队组合-华为华为华为董事长兼常务副总裁孙亚芳华为董事长兼常务副总裁孙亚芳 孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业。孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业。1982年，年，在新飞电视机厂工作，任技术员。在新飞电视机厂工作，任技术员。1985年，在北京通信技年，在北京通信技术应用研究所工作，任工程师。术应用研究所工作，任工程师。1989年加入华为，年加入华为，1999年任华为公司董事长兼常务副年任

19、华为公司董事长兼常务副总裁至今。总裁至今。华为本来没有董事长这一职务。华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为因年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“和风细雨和风细雨”，是，是个外交高手。个外交高手。孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。赖的助手似乎并不为过。在任正非不愿出面或

20、不方便出面的场合，孙亚芳就会在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当充当“特使特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很多、崇尚的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很多、崇尚“狭路相逢勇者胜狭路相逢勇者胜”的的“英雄英雄”任正非亲自出马要好得多。任正非亲自出马要好得多。如何搭班子如何搭班子n1、班子成员的素质和能力、班子成员的素质和能力n2、班子的组建与分工、奖罚、班子的组建与分工、奖罚n3、班子的议事方法与决策程序、班子的议事方法与决策程序n4、班子决策的推进、班子决策的推进n5、如何防止宗派的产生、

21、如何防止宗派的产生从价值观选核心团队成员从价值观选核心团队成员n价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心。企业文化的核心。n企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持

22、员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。动力，是企业行为规范制度的基础。2727第三章第三章 领导有效授权的艺术领导有效授权的艺术领导授权领导授权n一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰别人行为能力的人。别人行为能力的人。科学授权艺术科学授权艺

23、术n授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。n1 1、视能授权、视能授权n2 2、责权统一、责权统一 n3 3、有效控制、有效控制n4 4、信任下属、信任下属 具体应如何授权具体应如何授权n1.1.大权独揽，小权分散；大权独揽，小权分散；n2.2.分工明确，权责相称，有职有权；分工明确，权责相称，有职有权；n3.3.工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成时有就感；有紧迫感，完成

24、时有就感；n4.4.工作内容要合理调配；工作内容要合理调配；n5.5.利用头衔与身份。利用头衔与身份。领导就是找对人做对事领导就是找对人做对事n企业家尤其应当正确地理解授权的涵义：企业家尤其应当正确地理解授权的涵义：n授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权也不是让下属完全自主。也不是让下属完全自主。n授权是在分派任务的同时授予相应的权利。授权是在分派任务的同时授予相应的权利。授权的好处授权的好处n一是能够集中精力办大事；一是能够集中精

25、力办大事；n二是使自己有时间学习新的技能；二是使自己有时间学习新的技能；n三是能够提升下属的士气和信心；三是能够提升下属的士气和信心；n四是有助于建立良好人际关系，改善上下级关系；四是有助于建立良好人际关系，改善上下级关系；n五是有益于信息传递，提高工作效率；五是有益于信息传递，提高工作效率；n六是有助于培养下属的才干。六是有助于培养下属的才干。有效授权的要点（上）有效授权的要点（上）n创造授权文化创造授权文化n管理人员心态的自我调整管理人员心态的自我调整n引导各级管理者明白授权的必要性引导各级管理者明白授权的必要性n创造授权和勇于承担责任、创新的气氛创造授权和勇于承担责任、创新的气氛n公开授

26、权公开授权n授权的范围是明确的授权的范围是明确的n授权是正式的、公开的授权是正式的、公开的n沟通授权沟通授权n双方对授权的目的有相同理解双方对授权的目的有相同理解n事先确立绩效评估的基准事先确立绩效评估的基准n事先确定报告期事先确定报告期有效授权的要点（下）有效授权的要点（下）n择人授权择人授权n授权者了解受权者的能力授权者了解受权者的能力n了解受权者对权力的期望了解受权者对权力的期望n择事授权、择时授权择事授权、择时授权n授权后的支持要有度授权后的支持要有度n需要时提供帮助和支持需要时提供帮助和支持n不需要时不要过多地问询和检查不需要时不要过多地问询和检查n关怀失当：你的计划与某某说了吗？关

27、怀失当：你的计划与某某说了吗？n根据受权人的成熟度决定报告期根据受权人的成熟度决定报告期n避免下属反授权避免下属反授权第四章第四章 领导有效激励的艺术领导有效激励的艺术 激励案例激励案例 葛先生是某公司的一名销售经理，迄今为止，他已经在公司工作两年了，葛先生是某公司的一名销售经理，迄今为止，他已经在公司工作两年了，他现在有四个下属，最近他参加了一个团队培训，按照需要对四个下属进他现在有四个下属，最近他参加了一个团队培训，按照需要对四个下属进行评估。以下是每个人的评估情况：行评估。以下是每个人的评估情况：1 1、岳灵珊岳灵珊：乐小姐在公司工作刚满一年，积累了一定的销售经验。她喜爱本：乐小姐在公司

28、工作刚满一年，积累了一定的销售经验。她喜爱本职工作，比较积极主动。她从不与葛先生争辩什么，有时葛先生需要帮助，职工作，比较积极主动。她从不与葛先生争辩什么，有时葛先生需要帮助，她非常愿意加班，毫无怨言。乐小姐每月都能完成销售目标，但她通常只她非常愿意加班，毫无怨言。乐小姐每月都能完成销售目标，但她通常只做份内的事，很少帮助别的同事，也不提什么改进意见，葛先生为此大伤做份内的事，很少帮助别的同事，也不提什么改进意见，葛先生为此大伤脑筋，他希望她慢慢会有进步。脑筋，他希望她慢慢会有进步。2 2、韦小宝小宝：韦先生进公司才两个月。他正在学习业务，并力所能及地帮助别：韦先生进公司才两个月。他正在学习业

29、务，并力所能及地帮助别人。在开会时也会提出自己的一些想法。总的来说，葛先生对小宝是满意人。在开会时也会提出自己的一些想法。总的来说，葛先生对小宝是满意的，尽管小宝有时会出现失误，葛先生非常希望小宝能够多学一些，因为的，尽管小宝有时会出现失误，葛先生非常希望小宝能够多学一些，因为他会因此而受益。他会因此而受益。3 3、黄蓉黄蓉：黄蓉在公司工作已有两年多了，葛先生对她感到有些无奈。她难得：黄蓉在公司工作已有两年多了，葛先生对她感到有些无奈。她难得有开心的时候，即使是面对客户和顾客也从不微笑。她已连续多月未完成有开心的时候，即使是面对客户和顾客也从不微笑。她已连续多月未完成销售目标，也没有完成葛先生

30、分配给她的工作。有时她会当着客户和其他销售目标，也没有完成葛先生分配给她的工作。有时她会当着客户和其他员工的面与葛先生争吵。葛先生与她谈过多次，但她似乎听不进去。更有员工的面与葛先生争吵。葛先生与她谈过多次，但她似乎听不进去。更有甚的是，葛先生听说她在开会后，对公司和自己的工作很大抱怨。葛先生甚的是，葛先生听说她在开会后，对公司和自己的工作很大抱怨。葛先生不知该怎么办才好。不知该怎么办才好。4 4、杨过：杨先生在公司工作快两年了。葛先生喜欢他的工、杨过：杨先生在公司工作快两年了。葛先生喜欢他的工作，他曾经告诉葛先生他想成为销售经理。他经常提出一作，他曾经告诉葛先生他想成为销售经理。他经常提出一

31、些改进团队工作的建议。有时他和葛先生有意见分歧，但些改进团队工作的建议。有时他和葛先生有意见分歧，但他认真倾听，很好礼貌，并提出卓有成效的想法。杨先生他认真倾听，很好礼貌，并提出卓有成效的想法。杨先生不但很好地完成业绩而且总是乐于助人，别人忙时他积极不但很好地完成业绩而且总是乐于助人，别人忙时他积极援手。有这样一位下属，葛先生非常开心。因为他认为，援手。有这样一位下属，葛先生非常开心。因为他认为，只要杨先生在，他的工作就容易做多了。只要杨先生在，他的工作就容易做多了。团队成长与激励团队成长与激励3939马斯洛激励模式马斯洛激励模式赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论赫茨

32、伯格的双因素理论n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护等。企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护等。n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。上的责任感。双因素理论的特点双因素理论的特点通用的激励方式通用的激励方式n一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激励方

33、式。当合一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。使用得比较多。n二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，奖励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。奖励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。n三是个人发展激励。这是公司从长远角度考虑而采用的一三是个人发展激励。这是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标与公司的目标种激励方式，它将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体，是最

34、大限度激励员工的办法。融为一体，是最大限度激励员工的办法。有关需求的排序调查有关需求的排序调查n员工自己的需求是员工自己的需求是 老板认为的员工需求是老板认为的员工需求是n成就感成就感 薪水薪水n工作兴趣工作兴趣 与上司的关系与上司的关系n薪水薪水 地位地位n学习进步学习进步 安全感安全感n承担责任承担责任 公司政策公司政策n职务成长职务成长 学习进步学习进步十种激励方法十种激励方法 优秀员工榜优秀员工榜公司股权公司股权加薪加薪特殊成就奖特殊成就奖道贺道贺竞赛竞赛旅游旅游职业发展职业发展晋升晋升/增加责任增加责任员工欢乐夜员工欢乐夜第五章第五章 领导高效沟通的艺术领导高效沟通的艺术什么是沟通什

35、么是沟通n两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、情感等籍回馈以获得共同了解、信任、激励与行动意见、情感等籍回馈以获得共同了解、信任、激励与行动协调一致。协调一致。沟通过程模型沟通过程模型沟通的方式沟通的方式向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话、讲习、广播、通告、公告、文书、训话、讲习、广播、通告、公告、文书、传阅、海报、手册、备忘录、年度报告传阅、海报、手册、备忘录、年度报告向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查

36、、意见箱、抱怨表、报表意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表报表 良好沟通的原则良好沟通的原则 传达要清楚、具体、实际传达要清楚、具体、实际 清楚具体地接受清楚具体地接受 巧妙运用身体语言巧妙运用身体语言 若对某事耿耿于怀就应坦诚若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论讨论 建设性批评，勿吹毛求疵建设性批评，勿吹毛求疵 耐心说出决定或结论的理由耐心说出决定或结论的理由 承认每件事情皆有多方面看承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实法接受并承认事实 主动积极的倾听，以鼓励对主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见方充分

37、表达意见 使对方所讲话题不偏主题太使对方所讲话题不偏主题太远远 不要让讨论变成恶言的争吵不要让讨论变成恶言的争吵 不要说教，最好能以发问方不要说教，最好能以发问方式式 错了或不小心伤害对方，须错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉坦诚道歉 委婉有礼的尊重对方和他的委婉有礼的尊重对方和他的感受感受 对于不合理要求能指出其与对于不合理要求能指出其与行为的矛盾行为的矛盾 进行好的沟通：多称赞、鼓进行好的沟通：多称赞、鼓励励 避免不当的沟通技巧避免不当的沟通技巧沟通在管理上的重要性沟通在管理上的重要性n统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标标n提供资料

38、，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利顺利n相互交换意见，使知的范围扩大，不知的部份缩小，相互交换意见，使知的范围扩大，不知的部份缩小，以利问题的解决。以利问题的解决。n强化人际关系，鼓动工作情绪。强化人际关系，鼓动工作情绪。领导沟通的作用领导沟通的作用n传递愿景和战略传递愿景和战略n建立开放的沟通环境建立开放的沟通环境n利用沟通发展和培养员工利用沟通发展和培养员工有效倾听有效倾听要素要素差的倾听者差的倾听者好的倾听者好的倾听者1、积极主动地听、积极主动地听消极散漫消极散漫提出问题，总结所谈内容提出问题，总结所谈内容2、找出感兴趣的方面、找出感

39、兴趣的方面对乏味的主题失去兴趣对乏味的主题失去兴趣寻找新的学习机会寻找新的学习机会3、抵制注意力分散、抵制注意力分散容易分散注意力容易分散注意力知道如何集中注意力知道如何集中注意力4、思维快于语言、思维快于语言与说话慢的人一起空想与说话慢的人一起空想注意倾听弦外之音注意倾听弦外之音5、有责任感、有责任感很少介入到话题中去很少介入到话题中去表示同意、感兴趣、积极表示同意、感兴趣、积极反应反应6、专注内容而不是形式、专注内容而不是形式讲话形式不好容易走神讲话形式不好容易走神评价内容，忽视方式上的评价内容，忽视方式上的错误错误7、控制自己的情绪、控制自己的情绪先入为主，喜欢批评先入为主，喜欢批评明白

40、内容前不做评价明白内容前不做评价8、听思想、听思想听具体事件听具体事件听中心思想听中心思想9、努力听、努力听假装表示注意假装表示注意努力听，积极地肢体语言，努力听，积极地肢体语言，眼神接触眼神接触10、运用大脑、运用大脑抵制有难度的，喜欢轻松抵制有难度的，喜欢轻松地地采用更难的资料采用更难的资料表扬技巧表扬技巧n1 1、预先告诉下属，让他们知道你对他们业绩的评价、预先告诉下属，让他们知道你对他们业绩的评价n2 2、及时表扬、及时表扬n3 3、表扬要说得非常具体、表扬要说得非常具体n4 4、告诉他，你很高兴，对团队有多么大的帮助、告诉他，你很高兴，对团队有多么大的帮助n5 5、暂停一会，让他体会

41、你的开心、暂停一会，让他体会你的开心n6 6、鼓励他以后继续这么做、鼓励他以后继续这么做批评技巧批评技巧n1 1、提前告诉下属，让他们知道你将对他们业绩作出明确的评价、提前告诉下属，让他们知道你将对他们业绩作出明确的评价n2 2、在事情发生后及时批评、在事情发生后及时批评n3 3、批评要说得非常具体，错在哪里、批评要说得非常具体，错在哪里n4 4、告诉他，这件事给你的感受，而且说得非常明确、告诉他，这件事给你的感受，而且说得非常明确n5 5、暂停一会，让他体会到你的感受、暂停一会，让他体会到你的感受n6 6、握手、拥抱向他表明你是站在他这边的、握手、拥抱向他表明你是站在他这边的n7 7、告诉他

42、，你很看重他、告诉他，你很看重他第六章第六章 强势企业文化建设强势企业文化建设什么是企业文化什么是企业文化n企业文化是一套价值观、假设、理解和思考方法，它为所企业文化是一套价值观、假设、理解和思考方法，它为所有员工所分享，而且被当做正确的东西教给新员工。有员工所分享，而且被当做正确的东西教给新员工。n企业文化包含三个层次企业文化包含三个层次:n表层：是可以看到的人工物品，如穿着样式、行为模式、实体符表层：是可以看到的人工物品，如穿着样式、行为模式、实体符号、标语、口号、公司的仪式、办公室的布置等号、标语、口号、公司的仪式、办公室的布置等n深一层次：价值观和信念的表述，不能直接看到，但是可以觉察

43、深一层次：价值观和信念的表述，不能直接看到，但是可以觉察n潜意识层次：被植入到企业文化中，公司成员可能都意识不到他潜意识层次：被植入到企业文化中，公司成员可能都意识不到他们的存在。们的存在。企业文化的作用企业文化的作用n企业文化将公司员工整合起来，使他们知道如何与其他人企业文化将公司员工整合起来，使他们知道如何与其他人联系和交流。联系和交流。n企业文化对整个公司如何完成目标以及如何与外部人员相企业文化对整个公司如何完成目标以及如何与外部人员相处产生决定性影响。处产生决定性影响。n帮助公司适应外部环境。帮助公司适应外部环境。强势文化与弱势文化强势文化与弱势文化n企业文化的强度，是指员工对详细而精

44、确的价值观和做事方式的重要企业文化的强度，是指员工对详细而精确的价值观和做事方式的重要性的认可程度。性的认可程度。n如果公司中存在广泛的认可和一致，企业文化就是有力的一致的，就如果公司中存在广泛的认可和一致，企业文化就是有力的一致的，就是强势文化。是强势文化。n如果公司中很难达成一致，公司文化就是无力的、软弱的，就是弱势如果公司中很难达成一致，公司文化就是无力的、软弱的，就是弱势文化。文化。n强大的企业文化可以增强员工的凝聚力，使员工对公司的价值观、目强大的企业文化可以增强员工的凝聚力，使员工对公司的价值观、目标和战略产生责任感。标和战略产生责任感。n一个强大的企业文化，只要这种文化鼓励一种健

45、康的、对外部环境的一个强大的企业文化，只要这种文化鼓励一种健康的、对外部环境的适应，才能导致成功。适应，才能导致成功。n企业文化中的各种习惯和价值观，也是产生变化或破坏的初始动力。企业文化中的各种习惯和价值观，也是产生变化或破坏的初始动力。强势文化的特点强势文化的特点n领导人具有强烈的社会责任感、使命感领导人具有强烈的社会责任感、使命感n具有强烈的环境敏感性、适应性、攻击性具有强烈的环境敏感性、适应性、攻击性n鼓励竞争、鼓励变革鼓励竞争、鼓励变革n强调合作的团队精神强调合作的团队精神n英雄人物和英雄故事英雄人物和英雄故事n感情色彩强烈的公司仪式、会师、动员感情色彩强烈的公司仪式、会师、动员n奖

46、惩分明奖惩分明案例：联想收购案例：联想收购IBMPCIBMPC后文化整合后文化整合n20042004年底宣布收购年底宣布收购n20052005年年5 5月开始实质整合月开始实质整合n整合初期核心价值观（杨元庆与整合初期核心价值观（杨元庆与IBMIBM）：）：n成就客户：致力于客户满意与成功成就客户：致力于客户满意与成功n创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新n精准求实：基于事实进行决策与业务管理精准求实：基于事实进行决策与业务管理n诚信正直：建立信任与负责任的人际关系诚信正直：建立信任与负责任的人际关系n整合中期企业文化

47、：整合中期企业文化：n价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢n行为准则：追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通行为准则：追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通n成就观：优质产品、国际领先、业务成长、赢的团队和文化成就观：优质产品、国际领先、业务成长、赢的团队和文化联想收购联想收购IBMPCIBMPC后的文化整合后的文化整合n整合后期文化（柳传志纠偏）：整合后期文化（柳传志纠偏）：n联想之道：联想之道：说到做到、尽心尽力说到做到、尽心尽力n价值观：成就客户、诚信正直、多元共赢、创业创新价值观：成就客户、诚信正直、多元共赢、创业创新n做事原则：

48、想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益做事原则：想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步至上、每一年每一天我们都在进步n结果观：卓越地执行：速度结果观：卓越地执行：速度-纪律纪律-效率，成就目标：效率，成就目标：持续增长持续增长-超越界限超越界限-基业长青基业长青-个人的成功个人的成功n对核心人员强调：对核心人员强调：责任心、进取心、事业心责任心、进取心、事业心祝大家身体健康、工作顺利、祝大家身体健康、工作顺利、家庭幸福、万事如意！家庭幸福、万事如意！感谢大家！感谢大家！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢