平衡计分卡与人力资源结合.ppt

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1、平衡计分卡与人力资源结合:建构企业之人力资源计分卡bb1.前言bb2.平衡计分卡之发展bb3.平衡计分卡之构面bb4.企业人力资源计分卡bb5.结论 2021/10/11成功经理人 http:/1.前言bb知识经济时代,人才是企业的最重要资源bb80%的企业价值来自于企业的人才 (Dave Ulrich,2001)bb如何衡量人力资源的绩效bb平衡计分卡(The Balanced Scorecard)bb人力资源计分卡(HR Scorecard)2021/10/12成功经理人 http:/2.平衡计分卡的发展bbKaplan&Norton 1992首先提出平衡计分卡概念 -何谓有效绩效衡量指标

2、?-如何有效率地执行？如何有效率地执行？2021/10/13成功经理人 http:/平衡计分卡的起源bb哈佛大学教授哈佛大学教授 Robert Kaplan Robert Kaplan 及及 Nolan NortonNolan Norton公司公司总裁总裁David Norton David Norton 于于19901990年针对美国年针对美国1212家包括制家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的组织未来造及服务业所进行的一项为期一年的组织未来之绩效评估制度研究计划之绩效评估制度研究计划bb计划完成后二位负责人于计划完成后二位负责人于19931993年及年及19961996年在哈年在哈佛管

3、理评论发表了佛管理评论发表了“Putting the Balanced Putting the Balanced Scorecard to work”Scorecard to work”及及“Using the Balanced Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”Scorecard as a Strategic Management System”2021/10/14平衡计分卡的风潮bb哈佛管理评论(Harvard Business Review)将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一bb美

4、国财金杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡2021/10/15平衡计分卡之三大功能衡量系统策略管理系统沟通工具2021/10/16企业的转变bb企业淘汰的速度企业淘汰的速度企业淘汰的速度企业淘汰的速度 1.19701980 32%1.19701980 32%的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。2.19801990 47%2.19801990 47%的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。3.19901998 54%3.19901998 54%的五百大企

5、业已经消失了。的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。-从美国财富杂志从美国财富杂志从美国财富杂志从美国财富杂志bb如：如：有形资产逐渐被无形资产取代；有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。多角化与垂直整合

6、逐渐被核心专长、策略联盟所取代。2021/10/17传统绩效管理出现盲点bb传统的绩效管理之效益传统的绩效管理之效益一、评估什么，就得到什么结果一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)You get what you measure.)。二、告知员工，公司重视什么二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)What we emphasize?)。三、让员工知道公司鼓励何种行为三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)What behavior will be encoura

7、ged?)。四、不再仅强调员工作哪些事四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)what they do!)，更强调要做到何种程度更强调要做到何种程度(How well they do!)How well they do!)。?bb传统的绩效管理之盲点传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户营收来自客户)三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学

8、习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。如何改善。2021/10/18衡量bb当你对所要表达的事可以进行衡量并以数字陈述时，则表示对此事已有相当了解；当你无法以数字陈述所要表达的事情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且不足的。-洛德。卡文（洛德。卡文（Lord KelvinLord Kelvin），），1824-19071824-1907bb以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一值得

9、信赖性的“财务性绩效衡量指标”上2021/10/19传统财务绩效指标的缺点企业创造价值活动，并不完全显示于有形资企业创造价值活动，并不完全显示于有形资产产藉由后视镜驱动（落后指针）藉由后视镜驱动（落后指针）单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质不一致）不一致）未与企业的长期策略方向结合。未与企业的长期策略方向结合。财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关（财务报表以摘要方式呈现）（财务报表以摘要方式呈现）2021/10/110弥补传统财务绩效指标的不足bb平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来。bb透过四个构

10、面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习成长。bb平衡计分卡解决了四个问题:我们能够不断我们能够不断改善及创造价改善及创造价值吗值吗?我们必须在哪我们必须在哪些领域中有杰些领域中有杰出的专长出的专长?客户如何看待客户如何看待我们我们?我们在股东眼我们在股东眼中的表现中的表现?学习成长学习成长L&G内部流程内部流程Process顾顾 客客Customer财务财务Financial2021/10/111企业为什么要导入平衡计分卡bb因应组织变革做策略与绩效管理之连结bb如果你不能衡量它，就无法管理它(You Get What You Measure!)bb订定清楚的愿景、策略、衡量指标与

11、行动方案bb将企业目标具体落实在各层级员工之行动上bb管理效率/管理语言/管理平台之提升bb活化数据库与管控功能/发展商业智能2021/10/112什么是平衡计分卡（BSC)bbBSCBSC是将是将企业无形之资产企业无形之资产撷取撷取描述描述转化转化有形资产有形资产bb即即企业的愿景、经营策略及竞争优势企业的愿景、经营策略及竞争优势 转化转化?透过四因子透过四因子-财务财务 -顾客顾客 -内部流程内部流程 -学习及成长学习及成长 策略主题策略主题 目标目标 关键衡量指针关键衡量指针 行动方案行动方案2021/10/113四个构面bb构面构面构面构面 一般方法一般方法一般方法一般方法财务财务 投

12、资回报率和经济附加值投资回报率和经济附加值顾客顾客 满意度，保持市场和市场占有率满意度，保持市场和市场占有率内部流程内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品品质，反馈时间，成本和新产品推介推介学习与成长学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度雇员满意度和信息系统可获取度2021/10/114财务衡量构面目标目标目标目标衡量手段衡量手段衡量手段衡量手段生存生存-现金流量表现金流量表发展发展-部门的月或季度的销售增长部门的月或季度的销售增长-生产收入生产收入-持续的毛利率和税前净利润的增长持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣繁荣-市场占有率和投资回报率的增长市场占有率和投资回报率的增长2021/10/

13、115财务层面bb管理层的目标是产生长期的持续的经济价值。bb股东的价值驱动了财务的衡量手段-现金流量表现金流量表-收入增长收入增长-现金流动比率资产利用率和投资策略现金流动比率资产利用率和投资策略-营运资本营运资本-固定资本固定资本bb是一落后指标2021/10/116常用财务性衡量指标总资产总资产每个员工平均总资产每个员工平均总资产总资产获利比率总资产获利比率净资产报酬率净资产报酬率总资产报酬率总资产报酬率收入总资产收入总资产毛利毛利净收入净收入销售获利比率销售获利比率员工平均利润员工平均利润收益收益新产品收益新产品收益平均每位员工收益平均每位员工收益股票报酬率股票报酬率资本报酬率资本报酬

14、率投资报酬率投资报酬率经济附加价值经济附加价值市场附加价值市场附加价值平均每位员工之附加价值平均每位员工之附加价值复合成长率复合成长率红利红利市场价值市场价值共同成本共同成本股东组合股东组合股东忠诚度股东忠诚度现金流量现金流量总成本总成本信用评等信用评等借款借款股票借款股票借款定存利息定存利息可收回的日销售额可收回的日销售额应付帐款流动率应付帐款流动率应付帐款帐龄天数应付帐款帐龄天数存货天数存货天数存货周转率存货周转率2021/10/117顾客层面目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法新产品新产品新产品的销售额比率新产品的销售额比率供货反馈供货反馈按时进货（由顾客定义）按时进货（由顾

15、客定义）最佳供货商最佳供货商主要购买的资金比率主要购买的资金比率顾客参与顾客参与协作过程的数量协作过程的数量顾客是任何商业的基础衡量方法包括：l顾客满意度l顾客的保持与获得l顾客的盈利率l衡量什么是客户的关键因素2021/10/118常用顾客衡量指标顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度市场占有率市场占有率客户抱怨客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率退货率每位顾客要求的回复时间每位顾客要求的回复时间直接价格直接价格竞争价格竞争价格顾客总价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客平均停留时间顾客的流失率顾客的流失率顾客的保留率顾客的保留率顾客的获得率顾客的获得率新顾客收入

16、百分比新顾客收入百分比顾客数顾客数顾客每年销售额顾客每年销售额获胜率（销售结束销售接触）获胜率（销售结束销售接触）参观公司顾客数参观公司顾客数花费在顾客的时间花费在顾客的时间行销成本占销售额百分比行销成本占销售额百分比广告数广告数提案数提案数品牌认同品牌认同回应比例回应比例参展的次数参展的次数销售量销售量花费在目标顾客的比例花费在目标顾客的比例每个通路的销售额每个通路的销售额平均顾客规模平均顾客规模每个员工平均的顾客数每个员工平均的顾客数每个顾客平均的客服成本每个顾客平均的客服成本顾客的获利率顾客的获利率频率（销售交易数）频率（销售交易数）2021/10/119内部流程构面核心流程应设计为：核

17、心流程应设计为：吸引顾客吸引顾客达到财务目标达到财务目标能成为变革的驱动力能成为变革的驱动力目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法技术能力技术能力制造几何和竞争制造几何和竞争制造优势制造优势循环时间，单位成本和产出循环时间，单位成本和产出设计生产力设计生产力机械效率机械效率产品附加值的产生产品附加值的产生新产品引入新产品引入新产品的占有率新产品的占有率2021/10/120内部流程价值链顾客需要顾客需要的满足的满足鉴别顾客鉴别顾客的需求的需求设计设计发展发展生产生产行销行销服务服务变革变革营运营运Time to market投入市场的时投入市场的时间间供应链供应链资料来源：Kapla

18、n&Norton2021/10/121常用内部流程衡量指针平均交易成本平均交易成本准时送达准时送达平均前置时间平均前置时间存货周转率存货周转率环境的排放环境的排放研发费用研发费用社区涉入社区涉入专利期间专利期间专利的平均年限专利的平均年限新产品占所有产品之比例新产品占所有产品之比例库存量库存量劳动利用率劳动利用率对顾客要求的回复时间对顾客要求的回复时间瑕疵比例瑕疵比例重做重做顾客资料的可及性顾客资料的可及性损益两平所需时间损益两平所需时间周转时间的改善周转时间的改善持续的改善持续的改善保证声明保证声明领先使用者之认定领先使用者之认定在途中的产品与服务在途中的产品与服务新项目的内部周转率新项目的

19、内部周转率废料降低废料降低空间利用率空间利用率回购的频率回购的频率停工期停工期计划的准确性计划的准确性新产品服务进入市场的时间新产品服务进入市场的时间新产品的引进新产品的引进媒体正向报导数量媒体正向报导数量2021/10/122学习和成长学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。它包括：它包括：雇员能力雇员能力信息系统的获得能力信息系统的获得能力文化：激励，授权和结盟文化：激励，授权和结盟目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法技术领先技术领先开发下一代产品的时间开发下一代产品的时间制造能力制造能力程序成熟的时间程序成熟的时间产品聚

20、集产品聚集达到达到80%80%销售额的产品的百分率销售额的产品的百分率投入市场的时间投入市场的时间新产品的推介和竞争新产品的推介和竞争2021/10/123常用学习与成长衡量指标参与职业或贸易社团的员工数参与职业或贸易社团的员工数每个员工的平均训练投资每个员工的平均训练投资平均服务年资平均服务年资员工拥有高学历的比例员工拥有高学历的比例交叉训练的员工数交叉训练的员工数旷职率旷职率员工流动率员工流动率员工建议员工建议员工满意度员工满意度分红入股计划分红入股计划意外损失时间意外损失时间每位员工之附加价值每位员工之附加价值动机指数动机指数杰出的应征人数杰出的应征人数多样率多样率授权指数（管理者的人数

21、）授权指数（管理者的人数）工作环境的品质工作环境的品质内部的沟通评等内部的沟通评等员工的生产力员工的生产力计分卡产生数计分卡产生数健康提升健康提升训练时数训练时数职能覆盖率职能覆盖率个人目标达成个人目标达成绩效评估的及时完成绩效评估的及时完成领导发展领导发展沟通计划沟通计划可报告的意外数可报告的意外数员工拥有计算机的比率员工拥有计算机的比率策略性的信息比率策略性的信息比率跨功能的任务指派跨功能的任务指派知识管理知识管理违反道德行为违反道德行为2021/10/124成功经理人 http:/2021/10/125成功经理人 http:/2021/10/126平衡计分卡和企业经营策略背景bb据估计据

22、估计70%70%至至90%90%的实际问题是策略的执行问题而不的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题是策略本身的问题bb策略执行之障碍策略执行之障碍只有只有10%的企业执行的企业执行他们的策略他们的策略策略执行的困难策略执行的困难愿景的障碍愿景的障碍仅有仅有5的的员工员工了解公司了解公司的策略的策略资源的障碍资源的障碍60的企业的企业在策略执行在策略执行上没有编上没有编列预算列预算管理的障碍管理的障碍85的策略执的策略执行小组，每个行小组，每个月讨论的时间月讨论的时间不到一个小时不到一个小时人员的障碍人员的障碍仅有仅有25的的经理人激励经理人激励制度和策略制度和策略相连结相连结2021

23、/10/127平衡计分卡和企业经营策略bb透过策略转变，克服愿景之障碍。bb透过从上而下的串连，克服人员之障碍。bb透过策略性分配，克服资源障碍。bb透过策略性学习，克服管理障碍。2021/10/128平衡计分卡中的平衡bb它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：诉求短期指标与长期指标诉求短期指标与长期指标(学习与创新学习与创新)的平衡。的平衡。诉求财务指标与非财务指针诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习客户满意、流程、学习与创新与创新)的平衡。的平衡。诉求内部指标与外部指标诉求内部指标与外部指标(客户满

24、意客户满意)的平衡。的平衡。诉求过去指标与未来指标诉求过去指标与未来指标(学习与创新学习与创新)的平衡。的平衡。诉求落后指标与领先指针诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与客户满意、流程、学习与创新创新)的平衡。的平衡。2021/10/129平衡的意义 I:兼顾bb外部：股东外部：股东 顾客顾客bb过去过去bb领先领先bb短期短期bb内部：内部：内部：内部：企业流程企业流程企业流程企业流程创新能力创新能力创新能力创新能力学习成长学习成长学习成长学习成长bb未来未来未来未来bb落后落后落后落后bb长期长期长期长期外外内内2021/10/130BSC-管理系统的核心bb它从一个改进的衡量系

25、统发展成为核心管理系统。bb它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感，加强团队活动和加快问题解决。bb它帮助管理层监测和调整完成计划。bb它产生整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。2021/10/131实施平衡计分卡的六个步骤2021/10/132七项原则bb公司范围展开bb易于建立和维护bb将远景和宗旨和目标和衡量相联系bb允许产生和联系组织和个人的平衡计分卡bb支持定量和定性的信息bb与其它的商业指示器和系统结合2021/10/133关键成功因素bb高层管理者必须参与和支持bb确保策略衡量系统的完整性bb理解衡量是什么和为什么衡量bb在公司的背景下看待衡量系统bb在培养足够

26、的衡量的专门技术和简单的衡量方法bb接受一些含糊的和主观的观点2021/10/134成功经理人 http:/4.企业人力资源计分卡bb摆脱传统成本中心角色bb终极目标-创造市场价值員工技能員工動機與工作設計及架構改善營運績效利潤與成長市場價值事业及策略方案设计人力资源管理系统生产力创造力自动自发2021/10/135成功经理人 http:/(1)(1)企业策略企业策略:人力资源的技能与企业策略方向的人力资源的技能与企业策略方向的关联关联2021/10/136成功经理人 http:/(2)(2)人力资源绩效衡量指标人力资源绩效衡量指标:人力资源管理关键流人力资源管理关键流程指针程指针KPIKPI2021/10/137成功经理人 http:/(3)(3)导入程序导入程序:人力资源计分卡导入之步骤一览表人力资源计分卡导入之步骤一览表愿景愿景 使命使命 策略目标策略目标 绩效评量指针绩效评量指针 行动方案行动方案2021/10/138成功经理人 http:/(4)移转构面:人力资源计分卡之策略地图范例2021/10/139成功经理人 http:/(5)范例:关键绩效衡量指针范例2021/10/140成功经理人 http:/谢谢！2021/10/141