制定年度培训规划的常见困惑.ppt

《制定年度培训规划的常见困惑.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制定年度培训规划的常见困惑.ppt（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、制定年度培训规划常见困惑制定年度培训规划常见困惑n战略规划在老板的脑海中,培训规划如何与公司战略结合?年度培训规划如何得到老板的认可？n如何确定年度培训需求？n年度培训计划如何制定？n年度培训经费预算如何确定？n年度培训规划如何编写?制定年度制定年度培训规划培训规划的困惑的困惑技巧技巧:如何取得高层的支持如何取得高层的支持老板为何不满意王经理的年度培训规划？老板为何不满意王经理的年度培训规划？案例案例某出口型制造企业年公司年度规划某出口型制造企业年公司年度规划一、年度工作目标一、年度工作目标、利润：万元、产值：3亿元、美国市场占，欧洲市场占，其他市场二、年度工作方针二、年度工作方针以利润目标为

2、导向，市场和客户为关注焦点，全面控制成本，以绩效管理为导向，调动全体员工的积极性，确保公司经营目标的实现。三、年度工作重点三、年度工作重点、在保证美国市场的稳定增长同时，大力开发欧洲市场。、强力推行绩效管理，指标到人，责任到人，目标明确，奖惩分明，促进员工主动工作，提高绩效。、产品研发采用项目管理制，强化产品研发人员市场营销观念，缩短产品研发周期，提高研发质量，通过研发控制生产成本。、敏捷生产制造，在保证质量的前提下，以最低的成本、最快的速度、最大的弹性作为竞争力。、建立稳定的供应商队伍，确保材料供应的品质与交期，并不断降低成本，与重要供应商结成战略联盟，使采购成为公司竞争力和弹性的重要组成部

3、分。、建立预算管理机制，实施全面预算管理，严格控制成本和费用支出，确保年度经营目标达成。、进行策略性人力资源规划，建设高效的培训体系，建立核心管理与技术队伍，提升中基层主管理管理技能。保持精干、稳定的技工队伍与管理职员队伍。基础员工保持高度弹性与可调整性。年度培训规划如何取得高层的支持？年度培训规划如何取得高层的支持？市场部：美国行业展、欧洲行业展全员：绩效管理理念、成本意识管理干部：经理人如何管理绩效、全面预算管理、中层主管、基层主管管理技能提升、管理团队训练研发部：欧美热销产品分析、项目管理、价值工程生产部：成本控制、精益生产采购部：采购成本控制、谈判技巧、供应商团队建设财务部；如何推行全

4、面预算管理新进人员：新人训练技巧技巧:年度需求评估年度需求评估制定年度制定年度培训规划培训规划实务演练实务演练一、一、什么是什么是年度培训年度培训需求评需求评估？估？是指在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对公司及其员工的目标、知识、态度、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或这过程。谁应该参加培训谁应该参加培训需求评需求评估估公司内部公司内部公司高层领导公司高层领导各级主管各级主管员工员工培训部门培训部门公司外部公司外部有关专家有关专家客户客户相关人员相关人员年度培训年度培训需求评需求评估的主要任务估的主要任务需要什

5、么培训需要什么培训年度培训需年度培训需求评估的主求评估的主要任务要任务谁需要培训谁需要培训培训经费的依据培训经费的依据培训后要达到什么效果培训后要达到什么效果如何进行培训如何进行培训（方式、时间、地点）（方式、时间、地点）制定年度培训规划基础制定年度培训规划基础为什么要培训（是否通过培训为什么要培训（是否通过培训来解决）来解决）二、为什么要进行年度培训需求评估二、为什么要进行年度培训需求评估?（1 1）确认态度、知识、技能差距）确认态度、知识、技能差距（2 2）了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、）了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、培训后会产生什么效果？培训后会产生什么效

6、果？（3 3）发掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目标的）发掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目标的确定；确定；（4 4）找出态度、知识、技能差距，有利于课程设计，对）找出态度、知识、技能差距，有利于课程设计，对课程质量提升有正确的方向；课程质量提升有正确的方向；（5 5）争取公司高层、直线经理、员工对培训的支持。）争取公司高层、直线经理、员工对培训的支持。（6 6）决定培训的价值和成本）决定培训的价值和成本为什么年度培训需求评估做不好？为什么年度培训需求评估做不好？三、案例研讨三、案例研讨年度培训需求评估方法单一年度培训需求评估方法单一年度培训需求评估技能不足年度培训需求评估技能不足未对

7、公司战略进行分析未对公司战略进行分析未对员工进行培训需求分析未对员工进行培训需求分析四、培训需求评估三种模型四、培训需求评估三种模型系统系统需求需求分析分析模型模型绩效分析绩效分析模型模型胜任素质胜任素质分析模型分析模型模型一：系统需求分析模型法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新的工作受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是其他人力资源管理方式，如甑选或工作重新设计战略战略分析分析组织组织分析分析人员人员分析分析培训需求原因或培训需求原因或“压力点压力点”评估内容有哪些评估内容有哪些需求评估结果需求评估结果任务任务分析分析

8、1、组织分析、组织分析1 1、公司战略、公司战略、公司年度工作规划、公司年度工作规划战略与年度规划战略与年度规划对培对培训有什么要求训有什么要求管理现状或问题对管理现状或问题对培训有什么要求培训有什么要求1 1、组织绩效不佳的原因、组织绩效不佳的原因2 2、制度、工作流程方面、制度、工作流程方面的问题的问题3 3、造成管理盲点的原因、造成管理盲点的原因未来发展未来发展对培训有对培训有什么要求什么要求1.1.组织未来发展的需求组织未来发展的需求2.2.接班人培育计划接班人培育计划3.3.国际化发展的需求国际化发展的需求2、任务分析、任务分析岗位职责岗位职责所需能力所需能力能力重要能力重要性排序性

9、排序对任职人对任职人能力评估能力评估确定培训确定培训需求需求 某中型电子企业，现有员工某中型电子企业，现有员工800800余人，其中专业与管理人余人，其中专业与管理人员员200200人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任命人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任命原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商管原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商管理专业本科毕业后在本公司工作三年，新岗位的主要职责如理专业本科毕业后在本公司工作三年，新岗位的主要职责如下：下：1 1、负责培训需求调查与年度培训计划的制定；、负责培训需求调查与年度培训计划的制定；2 2、负责培训实施、负

10、责培训实施 3 3、负责培训行政基础工作（如设施、教材资料管理、讲师、负责培训行政基础工作（如设施、教材资料管理、讲师服务等）服务等）4 4、负责新员工培训、负责新员工培训 5 5、负责员工职业生涯发展方案的设计与实施。、负责员工职业生涯发展方案的设计与实施。人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训计划的方案。人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训计划的方案。案例案例培训专员的培训需求培训专员的培训需求第一步 陈先生新岗位涉及的能力主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调

11、查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识第二步第二步 对各项能力进行重要性排序对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演

12、讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433第三步第三步 列出重要的技能项目列出重要的技能项目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55第四步第四步 对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13第五步 确认最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5

13、分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系如何设计企业培训体系（优先）（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先优先)3、人员分析、人员分析明确谁需要培训明确谁需要培训工作绩效不佳的原因分析工作绩效不佳的原因分析职业发展分析职业发展分析1、评价员工的工作绩效；、评价员工的工作绩效；2、确认是不会做还是不愿做；、确认是不会做还是不愿做；3、如是不会做，则分析：、如是不会做，则分析：n员工是否知道做什么和标准员工是否知道做什么和标准是什么？是什么？n是否存在障碍，如原材料、是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？工具、在岗辅

14、导等？n人员选拔不当，不具备知识人员选拔不当，不具备知识和技能？和技能？n培训不够？培训不够？是否通过培训来解决是否通过培训来解决知道如何做知道如何做不知道如何做不知道如何做有效工作有效工作工作无效工作无效好好（不要干预）（不要干预）凭直觉凭直觉（有限干预需谨（有限干预需谨慎）慎）其他方面的问题其他方面的问题（需进一步调查（需进一步调查分析）分析）有培训必要有培训必要（全力以赴地（全力以赴地进行）进行）绩效绩效 工作要求工作要求 培训提高培训提高 潜在绩效潜在绩效 激励引导激励引导 实际绩效实际绩效绩效绩效 潜在绩效潜在绩效 不需要培训不需要培训 实际绩效实际绩效 安排不当安排不当 工作要求工

15、作要求 充实工作充实工作绩效绩效 潜在绩效潜在绩效 安排不当安排不当 工作要求工作要求 激励引导激励引导 实际绩效实际绩效检讨营运绩效检讨营运绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距(分析分析)制度制度与流程与流程员工员工能能力力(KSAKSA)战略与战略与文化文化能力能力现况现况期望能力期望能力能力差距能力差距(分析分析)确认训练确认训练需求需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)领导领导模型二：绩效分析模型模型二：绩效分析模型GAP Analysis：绩效差距分析绩效现状期望绩效绩效差距GAP Analysis：能力差距分析能力

16、现状期望能力能力差距KSA绩效存在的问题分析可能需要的素质能力知识技能态度客户抱怨服务员不守承诺且接待态度不佳案例案例洞察客户需求的素质洞察客户需求的素质创造客户满意的素质创造客户满意的素质了解客户需求客户满意沟通与询问技能情绪管理服务礼仪自我激励胜任素质分类胜任素质分类营销营销研发研发生产生产人、财人、财信息信息领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通用素质通用素质通用素质是核心价值观、文化等的反映，通用素质是核心价值观、文化等的反映，为全体员工所共有。为全体员工所共有。模型三、胜任素质分析模型模型三、胜任素质分析模型职业经理人的胜任素质模型职业经理人的胜任素质模型成就导向成就导向成功

17、管理者核心素质主动性主动性影响力影响力分析思维分析思维人际与沟通人际与沟通培养人才培养人才团队合作团队合作团队领导团队领导/指挥指挥斯班瑟职业经理人通用胜任模型斯班瑟职业经理人通用胜任模型五、年度培训五、年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法小组研讨法小组研讨法个案研究法个案研究法标杆分析法标杆分析法专家指导法专家指导法资料信息分资料信息分析法析法自我评估法自我评估法1 1、访谈法、访谈法事先规划好访谈的目的及内容重点。事先规划好访谈的目的及内容重点。确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各

18、部门、各层级均应有代表。各层级均应有代表。事先安排时间，让接受访谈者有心理准备事先安排时间，让接受访谈者有心理准备即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制。实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制。整理并分析结果。整理并分析结果。优点：优点：n在操作方面相对简单。n可以同时获得多人对培训的范围、措施、对象等方面的不同观点与看法。n建立和加强了参与者之间的信息沟通。n信息较准确。n有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法。n为调查对象提供阐述其观点和主张的机会。缺点：缺点：n费时。n整理工作量大，分析难度大，多为定

19、性材料，很难量化。n访谈者需要较高的访谈水平，否则容易使被访谈者紧张、不自然而影响所得信息的真实性、可靠性。n因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求问题，存在一些偏见，所以这种方法存在一些固有的缺陷。n如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理解。n封闭式问卷封闭式问卷n开放式问卷开放式问卷n封闭式与开放式结合问卷封闭式与开放式结合问卷2、问卷调查法TWI主管人员工作技能课程需求问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS 1工作关系JOB RELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作

20、教导JOB INSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。工作方法JOB METHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。工作行动JO

21、B ACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。单元课程名称时数目的很需要需要不需要DACO工作管制JOB CONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉醒。工作入门JOB ORIENTATION使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。PTEQ工作问题解决JOB PROBLEM1 2使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。1

22、0工作交往JOB TRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能JOB EFFICIENCY使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管JOB QUALITY协助主管和具有品管圈领导潜能者及其它人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。开放式问卷（年度培训需求调查表年度培训需求调查表-部门培训需求部门培训需求）Department部部门门:Date填表日期：填表日期：Major responsibility in dept.部部门门主要工作

23、要主要工作要项项12 3.Work target in next year部部门门年度工作目年度工作目标标123达成上述部达成上述部门门工作目工作目标标在人力在人力资资源（人力源（人力/能力能力/技巧）方面可技巧）方面可能遇到的困能遇到的困难难与困与困扰扰或部或部门门希希望改善的地方望改善的地方您希望哪部分您希望哪部分能籍由培能籍由培训训解解决决相相应应的培的培训训内容内容/目目标标计计划参加人划参加人员员/人数人数备备注注12Dept.manager部门经理：部门经理：开放式问卷（年度培训需求调查表（年度培训需求调查表员工培训需求）员工培训需求）Dept.manager部门经理：部门经理：N

24、ame名称：名称：Department部部门门:Position职职位：位：Date填表日期：填表日期：培培训项训项目目你你认为认为本本职职位需位需要程度？要程度？你你认为认为目前自目前自己达到程度？己达到程度？经经理理认为该职认为该职位位需要程度？需要程度？经经理理认为认为目前目前员员工达到程度工达到程度？EMUEMUEMUEMU基本培训进阶培训专业培训管理培训Major responsibility个人主要工作要个人主要工作要项项Work target in next year个人年度工作目个人年度工作目标标达成上述个人工作目达成上述个人工作目标标在人力在人力资资源（知源（知识识/能力能力

25、/技巧）方面可技巧）方面可能遇到的困能遇到的困难难与困与困扰扰或个人希或个人希望改善的地方望改善的地方您希望哪部分能您希望哪部分能籍由培籍由培训训解决解决相相应应的培的培训训内容内容/目目标标部部门经门经理意理意见见备备注注3、现场观察法、现场观察法n观察法观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法n适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考生生产现场早会、月度会议产现场早会、月度会议4、小小组研讨法组研讨法n选择一群代表性人员加入主题小组n探讨培训能力需求及相关课程规范n头脑风暴储备干部培训需求研讨储备干部培训需求研讨5、个案研究法n针对绩效不针对绩效不善善

26、部门或人员进行个案追踪部门或人员进行个案追踪n找出问题原因及绩效关键找出问题原因及绩效关键n从个案问题中找出培训需求从个案问题中找出培训需求n重要事件追踪也是很好的方法重要事件追踪也是很好的方法研发部成本核算的例子研发部成本核算的例子主要分析类似成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，主要分析类似成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自己的培训方案形成自己的培训方案分析对象：分析对象：特别背景：特别背景：员工类别员工类别 培训内容培训内容/课程课程 培训形式培训形式 培训师培训师 效果效果营销人员营销人员 客服人员客服人员 技术人员技术人员管理人员管理人员生产人员生产人员6、标杆分析法、标杆分析

27、法7、专、专家家指导法指导法n委托外界专家进行培训需求调查n利用外界提供才能评鉴中心MAP才能评鉴、厦门广电集团才能评鉴、厦门广电集团、资料信息法、资料信息法从从既既往往资资料料、方方案案等等分分析析培培训训需需求求，包包括括：上上年年度度培培训训规规划划、年年度度培培训训计计划划、培培训训记记录录、绩绩效效总总结结、会会议议记录等记录等、自我评估法、自我评估法从从既既往往资资料料、方方案案等等分分析析培培训训需需求求，包包括括：上上年年度度培培训训规规划划、年年度度培培训训计计划划、培培训训记记录录、绩绩效效总总结结、会会议议记录等记录等六、年度培训需求评估经验分享六、年度培训需求评估经验分

28、享1、明确公司年度工作重点；、明确公司年度工作重点；2、与总经理进行培训需求访谈；、与总经理进行培训需求访谈；3、部门培训需求调查、部门培训需求调查（培训、设计、分发、收集汇总与分析）；（培训、设计、分发、收集汇总与分析）；4、员工培训需求调查表、员工培训需求调查表（分类设计、分发、收集汇总与分析）（分类设计、分发、收集汇总与分析）；5、结合培训需求调查表结果，进行抽样访谈；、结合培训需求调查表结果，进行抽样访谈；6、分析培训需求，撰写、分析培训需求，撰写年度培训需求评估报告年度培训需求评估报告；7、与相关人员进一步沟通，征求建议；、与相关人员进一步沟通，征求建议；8、召开培训委员会共同决定培

29、训需求。、召开培训委员会共同决定培训需求。如何制定如何制定年度培训年度培训规划规划技巧技巧:年度培训计划制定年度培训计划制定与预算与预算明确公司明确公司目标目标分析差分析差距距确定部确定部门需要门需要的培训的培训项目项目分析个分析个人需要人需要明确学习明确学习目的目的分析个分析个人发展人发展需要需要提出培提出培训要求训要求汇总各部汇总各部门培训需门培训需求求与各部与各部门沟通门沟通审议通过审议通过员工个人员工个人 各部门各部门培培 训训 计计 划划 应应 在在 公公 司司 的的 整整 体体 发发 展展 计计 划划 的的 指指 导导 下下 ，充充 分分 考考 虑虑 到到 员员 工工 个个 人人

30、的的 发发 展展 要要 求求 ，在在 有有 关关 部部 门门 的的 共共 同同 努努 力力 下下 制制 订订 出出 来来 。分析人员分析人员发展计划、发展计划、考核结果考核结果制订培制订培训计划训计划及预算及预算人力资源部人力资源部确定培确定培训方式训方式一、年度培训计划制定流程一、年度培训计划制定流程二、二、年度培年度培训计划的参考训计划的参考格式格式项次训练类别训练名称训练目的及內容说明培训对象参加人数训练日期训练时数培训方式训练地点费用预算总经理批准审核制表年度別年度別三、年度培训成本的组成三、年度培训成本的组成训练行政人事薪资与津贴福利金、保险费 自有训练场地维护及折旧自有设备折旧聘请

31、讲师讲师费教材费交通费版权费举办训练场地费差旅费交通费器材费膳食费茶水费加班费聘请顾问或外包外包费用（如课程设计）顾问费内部培训师活动费用经常性费用变动性费用四、编制培训预算的常见方法四、编制培训预算的常见方法推算法推算法人均法人均法计划法计划法比较参照法比较参照法比例法比例法费用总额法费用总额法依公司营业利润的一定比例决定依公司营业利润的一定比例决定510%依人事费用的一定比例依人事费用的一定比例38%依营业额的一定比例决定依营业额的一定比例决定0.53.0%上一年度业绩上一年度业绩高阶主管的想法高阶主管的想法公司年度经营目标方针公司年度经营目标方针决定培训决定培训预算关键预算关键因素因素五

32、、培训费用节省窍门五、培训费用节省窍门引进转化引进转化减少购买、租减少购买、租用场地、器材用场地、器材及购买设备的及购买设备的费用费用 公司总部公司总部集中培训集中培训内训为主，内训为主，外训为辅外训为辅如何制定如何制定年度培训年度培训规划规划制定年度培训规划实务演练制定年度培训规划实务演练一、一、年度培年度培训规划常用格式训规划常用格式一）公司战略与年度经营策略分析二）年度培训策略三）年度培训需求分析四）年度培训计划五）年度培训经费预算六）培训成果转化与效果保证策略七）需求资源与潜在问题分析如果您是老总，您希望看到什么样的年度培训规划如果您是老总，您希望看到什么样的年度培训规划二、年度培训规划实务演练二、年度培训规划实务演练 以小组为单位以小组为单位,选择一家企业为实选择一家企业为实例，拟定年度培训规划。例，拟定年度培训规划。