酒店成本控制与管理.ppt

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1、 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用v借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动v企业成本控制者的困惑企业成本控制者的困惑v关键点财务控制和全面管理控制法关键点财务控制和全面管理控制法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 1.1.酒店成本控制的基本概念酒店成本控制的基本概念广广义义的的成成本本包包括括原原材材料料、工工资资费费用用、其其他他费费用用(包包括括水水、电电、煤煤气气，购购买买餐餐具具、厨厨具具费费用用，餐餐具具破破损损费费用用，清清洁洁、洗洗涤涤费

2、费用用，办办公公用用品品费费，银银行行利利息息，租租入入财财产产租租金金，电电话话费费，差差旅旅费费等等)即即：成成本本=直直接接材材料料+直直接接人人工工+其其他他费费用用狭狭义义的的成成本本仅仅指指酒酒店店各各营营业业部部门门为为正正常常营营业业所所需需而而购购进进的的各各种种原原材材料料费费用用。通通常常酒酒店店的的成成本本核核算算仅仅指指狭狭义义的的成成本本核核算算。概念概念区分区分酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带

3、来经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。实的基础。酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理2.2.酒店成本的作用酒店成本的作用 成本是经营耗费的补偿尺度。成本是以货币形式对酒店的经营中的劳动耗资的衡量，表明酒店经营中的资金耗费。通过成本计算，可以明确表明酒店从事某项经营活动所耗费的资金，为酒店维持简单再生产提供了补偿的标准。只有当酒店的收入达到了标准，企业才能按原来的规模顺利地开展经营活动，否则酒店的经营活动就不能维持原来的规模。酒店成

4、本补偿的来源是营业收入。按照经济核算的原则，酒店的营业收入在补偿经营消耗以后应有结余。这部分结余在扣除税金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的营业收入，不够补偿成本，或在补偿成本之后，不够交纳税金，酒店就出现亏损。酒店出现亏损不仅使酒店失去了扩大营业规模或增加营业项目的能力，而且会影响在原来规模上正常经营的进行。因此成本作为补偿尺度，对企业的发展有着重要的作用。作用作用一一 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理成本是检验酒店工作的重要指标。成本所表示的是酒店从事经营活动中的全部耗费，成本的高低是反映酒店经营管理的综合性质量指标。如果成本在营业收入中所占的比重高，表明酒店的设备利用率低，收入少；或者

5、是表明酒店的支出过高，有浪费现象。成本在营业收入中所占比重少，表明企业经营管理水平有所提高，取得了较好的经济效益。成本在营业收入中所占比重越小，说明其成绩越大。以利润的水平去衡量一个酒店经营成绩的大小固然可取的，但利润的大小又往往受到价格因素的影响。也就是说，各种收费标准的提高会增加酒店的盈利，同样也会因为降低收费标准而减少酒店的利润。成本却不然，成本的高低，在一般情况下，直接表现酒店的经营管理水平的高低，所以用成本指标来衡量酒店的工作，比用利润指标来衡量酒店的工作要更加全面，更有说服力。作用作用二二 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 成本是确定收费标准的依据。酒店产品的收费标准虽然与市场

6、的供求关系紧密相关，但起决定作用的还是成本的大小。目前酒店的收费标准少数项目是由国家规定的，多数商品的价格都是由酒店根据各自的经营方法为适应市场的状况并在竞争中取优势而确定的。酒店在服务质量一样的情况下，谁能够占领市场，争取客源，关键在于收费标准的高低。在同等条件下，收费低者能够取胜，而收费高的则处于劣势。酒店收费的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就会发生亏损，收费标准长期低于成本，就会导致酒店破产。在竞争中，谁的成本低。谁能以较低的标准招来客人，谁就能在低标准收费的情况下得到盈利，从而在竞争中占有优势。所以成本是确定收费标准的重要依据，也是进行经营决策的重要依据。酒店成本控制与管理酒店

7、成本控制与管理 3.3.成本的组成成本的组成 酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失盘点净损失)三个三个部份，即：部份，即：酒店成本酒店成本=直拔成本直拔成本+出库成本出库成本+盘点净损失盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有参与收货的人员有收货员和使用部门主管收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不

8、入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。直接拔给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。失窃等。酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理公式公式4.(4.(消耗消耗)成本计算成本计算 消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本消耗

9、成本=期初结存期初结存+本期增加本期增加-本期减少本期减少-期末结存期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物各部门之间物资调拔资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。销部份。酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理5.5.成本指标成本指标 1、毛利率毛利率收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含

10、的毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利毛利率毛利率=收入收入-直接材料直接材料2、成本率成本率成本成本(直接材料直接材料)在收入中所占的比例，也就是在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现单位收入需要花费多少成本才能实现成本率成本率=直接材料直接材料/收入收入3、成本利润率成本利润率单位成本所能带来的毛利单位成本所能带来的毛利成本利润率成本利润率=收入收入-直接材料直接材料/直接材料直接材料 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理常见方法企业成本控制者的困惑一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作

11、量和效率等来进行的，即为率等来进行的，即为“绩效考核绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：管理者为控制成本想了许多办法，比较

12、常见的有：（1）高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；出来；（2）部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；（3）亲信授权。这是许多民营企业的亲信授权。这是许多民营企业的“特色特色”，财务审批上全部是，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）

13、把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；己签字，外人一概不用；酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用v借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动v企业成本控制者的困惑企业成本控制者的困惑v关键点财务控制和全面管理控制法关键点财务控制和全面管理控制法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理现存现存现象现象部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子题，

14、经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼外甥打灯笼照旧照旧”。选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉

15、良好，每月花的都选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。一起意气风发的干劲全然不见了。纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵堵”的办法，的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理现存现存现象现象高度集权

16、使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理

17、们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？的了？亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为这样的环境中有谁愿意成为“企业人企业人”？那么有能力的都飞走？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 要求酒店管理者在成本要求酒店管理者在成本管理管理上，有更系统、成熟的方式方上，有更系统、成熟的方式方法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个

18、环节、各个法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个方面，甚至涉及到每一个细小的方面，甚至涉及到每一个细小的管理管理和服务行为，所以要以和服务行为，所以要以系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营全过程、全方位全过程、全方位管理管理的目的。的目的。解决解决方法方法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理业务业务视角视角延伸延伸战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标 物流、人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接延

19、伸与衔接 业务与财务交流沟通业务与财务交流沟通 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理关系关系协调协调协调方法协调方法具体内容具体内容策略调整策略调整价值增长目标、价值增长策略、价价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系值增长方案、价值管理体系组织整合组织整合董事会专业委员会、财务总监制、董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织学习型组织流程优化流程优化业务与财务一体化的推进业务与财务一体化的推进信息技术信息技术集团财务管理软件、软件的集团财务管理软件、软件的应用应用 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v

20、借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动v企业关键财务指标与财务规律企业关键财务指标与财务规律v事半功倍的事半功倍的关键点财务控制法关键点财务控制法v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 1.1.预算管理组织及协调预算管理组织及协调机构部门机构部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算管理预算管理委员会委员会董事长或董事长或CEO、总经、总经理、理、CFO、副总经理、副总经理、职能部门或责任单位职能部门或责任单位负责人负责人1.i审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算根据需要

21、调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度奖惩制度5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突财务总监财务总监财务部门财务部门财务经理或财务主管、财务经理或财务主管、预算管理人员预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。并处理预算管理

22、中的问题。其他职能其他职能部部门门职能部门负责人及预职能部门负责人及预算管理人员算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。预算执行情况。作业单位作业单位业务部门，班组负责业务部门，班组负责人及有关人员人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。制、考核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。工作，报告预算执行情况。董事会委派董事会委派 酒店成本

23、控制与管理酒店成本控制与管理 2.2.预算编制基本方法运用预算编制基本方法运用 弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预弹性预算是对固定预算的改进。算是对固定预算的改进。弹性预算法弹性预算法运用的三种形式：运用的三种形式：（1 1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本=预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平+固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 确定预

24、算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润边际利润=销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本率）弹性预算 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-3360研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费：旅差费：旅差费：培训费：培训费：研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（）旅差费（）旅差费（）培训费（）培训费（）研发费

25、（）研发费（）酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理防止宽打窄用预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（

26、惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60708090100上级要求数（上级要求数（D D）6060606060 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/26065707580期末实际完成数

27、期末实际完成数A A8080808080 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%1612840 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1212 6 6000下级净奖励下级净奖励+46840 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理指指标标A公司公司B公司公司C公司公司200320042003200420032004销售额销售额100011001200125013001320变动成本变动成本700750816850871885边际利润边际利润300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利润总额利润总额1502052242352592

28、65净利润净利润80100130140150160资金占用资金占用100012001400130011001150预算下达 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理指指标标A公司公司B公司公司C公司公司200320042003200420032004变动成本率变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率销售利润率15%19%19%19%20%20%净利润率净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价评价 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 4.4.预算编制依据

29、和算法预算编制依据和算法成长期预算例：某公司例：某公司2003年预计实际销售额年预计实际销售额8000万元，万元，变动成本率为变动成本率为60%，固定成本，固定成本2700万元，所得税率万元，所得税率为为33%，总资产，总资产5000元，负债率元，负债率60%。预计预计2004年销售额增减变动有三种可能：年销售额增减变动有三种可能：A.销售增长销售增长50%；B.销售增长销售增长5%；C.销售下降销售下降50%。当企业销售发生大幅度增减变动时，如何进行财务规划？酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理1.1.测算企业盈亏情况测算企业盈亏情况当销售增长当销售增长50%50%时，时，80008000（

30、1+50%1+50%）（1-60%1-60%）-2700=2100-2700=2100万元万元当销售下降当销售下降50%50%时，时，80008000（1-50%1-50%）（1-60%1-60%）-2700=-1100-2700=-1100万元万元2.2.测算企业资产需要量增减变动（测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的假定变动性资产占销售的40%40%）当销售增长当销售增长50%50%时总资产需要量增加时总资产需要量增加=4000 40%=1600=4000 40%=1600万元万元另外增加设备投资另外增加设备投资500500万元万元当销售下降当销售下降50%50%时总资产需要

31、量减少时总资产需要量减少=4000 40%=1600=4000 40%=1600万元万元3.3.测算企业负债增减变动（测算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的假定变动性负债占销售的20%20%）当销售增长当销售增长50%50%时总资产需要量增加时总资产需要量增加=4000 20%=800=4000 20%=800万元万元当销售下降当销售下降50%50%时总资产需要量减少时总资产需要量减少=4000 20%=800=4000 20%=800万元万元4.4.测算企业留存收益增减变动（测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为假定分配股利率为50%50%）当销售增长当销售增长50%50%时留存收

32、益增加时留存收益增加=2100=2100（1-33%1-33%）（1-50%1-50%）=704=704万元万元当销售下降当销售下降50%50%时留存收益减少时留存收益减少=1100=1100万元万元5.5.测算企业融资需要测算企业融资需要当销售增长当销售增长50%50%时：时：1600+500-800-704=5961600+500-800-704=596万元万元当销售下降当销售下降50%50%时：时：-1600+600+1100=100-1600+600+1100=100万元万元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理营运期预算项项目目销售收入预算编制销售收入预算编制编制依据编制依据销售预算

33、销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月

34、份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法法销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本销售额销售额变动成本变动成本销售额销售额 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 费用总额固定费用业务额费

35、用总额固定费用业务额变动费用率变动费用率 营业额业务额营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点：固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点：固定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计200年目标利润为年目标利润为150万元，固定费用万元，固定费用80万元，变万元，变动费用率动费用率30，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点/（%）.3万元万元边际利润边际利润.%万元万元保利点保利点（）（）/（%）.万元万元边际利润边际利润.%万元万元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理季度季

36、度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000销销售售预预算算2004年度年度余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销

37、售收入240000144000期末余额期末余额96000合合计计914000146000208000288000272000应应收收帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位：元假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目标成本总水平测算目标成本总水平测算收入费用利润收入费用利润费用利润收入费用利润收入收入利润费用收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。上年单位产品成本费用元。.目标成本费用元目标成本费用元 2.2.成本费用

38、降低率成本费用降低率/3.3.分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理项目项目预算编制方法预算编制方法直接材料直接材料主要依据生产预算、主要依据生产预算、材料单耗量定额材料单耗量定额、采购成本采购成本预算等指预算等指标确定。标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素等因素直接工资直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、

39、工时定额、废品、重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素工资增长率、福利改进等因素制造费用制造费用变变动动制制造造费费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定制制造造费费用用采采用用增增量量法法或零基预算法等确定。或零基预算法等确定。销售费用销售费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预算法等确定。预算法等确定。管理费用管理费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预算法等确定。预算法等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和

40、利率等因素确定根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直直

41、接接材材料料预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直直接接人人工工预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预计工时预计工时

42、1050015500195001460060100费用分配率费用分配率22222金金额额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合计计61000710007900069200280200减：折旧减：折旧750075007500750030000以现金支付费用以现金支付费用53500635007150061700250200制制造造费费用用预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理费用项目费用项目方法方法预算确定预算确定运输费运输费比率法比率法1000万元（发货成本）万元

43、（发货成本）3%=30万元万元人员工资人员工资标准、比率法标准、比率法基本工资：基本工资：50人人1200元元=60000元；补贴：元；补贴：50人人100元元=5000元；佣金元；佣金40000015%=60000元元广告费广告费竞争对等、项目、竞争对等、项目、比率法比率法竞争对手每年支出广告费竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收万元，本公司预计收入入1500万元（万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。万元）。差旅费差旅费标准、增量预算标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，万

44、元，本年业务量增加，差旅费用预算定为本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。万元。招待费招待费标准、比率、零基标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（15000.5%=7.5万元）万元）印刷费印刷费增量预算增量预算上年印刷费为上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定万元，考虑预算年度业务量增加定为为6万元。万元。培训费培训费项目预算项目预算培训培训3次，每次次，每次30人，人均每次培训费人，人均每次培训费1500元元1500330=135000元元会议费会议费比率、项目预算比率、项目预算促销会议按收入的促销会议按收入的5%确定，确

45、定，15005%=75万元万元其中：场租费其中：场租费40万元，用品费万元，用品费20万元，补贴万元，补贴15万元万元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小小计计170000228000308000294749938000本期支出：本期支出：商品采购商品采购21200268403437633408115824支付工资支付工资52500775009750073000300500营业费用营业费用535006350071500

46、61700250200管理费用管理费用31000360004100036000144000预计所得税额预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备预计购置设备4000040000预计支付利润预计支付利润400040004000400016000小小计计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款银行借款62200984072040偿还借款偿还借款250004704072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%）187544586333期末

47、余额期末余额2000020000227492514325143现现金金预预算算2004年度年度单位：元单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 3.3.预算控制程序和方法预算控制程序和方法预算执行申请部门申请部门申请部门申请部门办理部门办理部门办理部门办理部门预算室预算室预算室预算室授权人授权人授权人授权人刚性项目申请刚性项目申请完全柔性完全柔性控制项目控制项目半柔性在半柔性在控制范围内控制范围内在预算内在预算内授权授权办理办理退回退回非刚性项目申请非刚性项目申请是是是是否否否否否否否否是是是是是是是是 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特

48、批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理预算监控预算额度预算额度累计支出累计支出本次支出本次支出使用额度使用额度部门经理部门经理主管副总主管副总总经理总经理超预算超预算说明说明费用预算审批表费用预算审批表预算科目：预算科目：年年月月日日金额单位：金额单位：财务经理：财务经理：付款人：付款人：经手人：经手人：酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理经经济济业业务务事事件件驱驱动动驱驱动动预算建立预算建立与编制与编制控制器（程序方法）控制器（程序方法）分析器分析器记划数记划数本次本次发生数发生数已发

49、生数已发生数其他其他销售销售生产生产采购采购报账中心报账中心控控制制 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：协调会三个方面：预算审批预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。内部报告内部报告及其管理是公司实施

50、财务控制最主要的手段。内部及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。作出相应的例外管理。协调会是协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息