企业管理平衡计分卡.ppt
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1、1讲座:战略地图和平衡计分卡东南大学经济管理学院 仇向洋2闭环式管理:从战略到运营闭环式管理:从战略到运营 在很多公司,管理者陷入了这样一个误区:为了完成短期的业绩指标,他们花大量的时间讨论解决运营问题,因为不解决短期问题,公司就无法生存;然而,因为时间有限,他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果,这些公司的战略与运营脱钩,每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿认为,这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力,而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”,是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提
2、议公司建立一个闭环式的管理体系(closed-loop management system),将战略和运营更紧密地结合起来。3闭环式管理:从战略到运营闭环式管理:从战略到运营 闭环闭环式的管理体系(式的管理体系(closed-loop management system)分五个阶段:分五个阶段:制定战略制定战略-转化战略转化战略-规划运营规划运营-监督和学习监督和学习-检验和调整战略。检验和调整战略。制定战略阶段:制定战略阶段:公司需要运用各种工具、流程和理念,包括使命、愿景 和价值观宣言,SWOT分析(优势与劣势、机遇与威胁分析),股东价值管理,竞争定位,以及核心竞争力等等,最终确定战略。,
3、转化战略阶段:转化战略阶段:公司可以运用其他一些工具和流程,比如战略图和平衡计分卡战略图和平衡计分卡,将战略转化为具体的目标和措施。规划运营阶段:规划运营阶段:公司通过一套工具和流程将战略与运营联结起来,其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板(process dash boards)、滚动式预测、作业成本核算、资源能力规划,以及动态预算。战略实施阶段:战略实施阶段:管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。检验和调整战略阶段检验和调整战略阶段:管理人员定期评估战略,并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时,及时更新战略,从而开始另一轮系统循环。4平衡计分
4、卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2004年2月)Measuring the
5、strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S.Kaplan56广泛应用根据Gartner Group调查表明:在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。7运用战略地图的企业组织阿曼科阿曼科 (制造)(制造)东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部(金融)(金融)博伊斯办
6、公解决方案博伊斯办公解决方案(商业)(商业)邦尼维勒电力邦尼维勒电力(电力)(电力)皇冠城堡国际皇冠城堡国际 (通讯和广播)(通讯和广播)达特克斯达特克斯-欧美达欧美达(制造)(制造)格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯(制造)(制造)搬运工公司搬运工公司 (唱片销售)(唱片销售)英格索兰英格索兰 (制造)(制造)MDS (健康和生命科学)(健康和生命科学)通用媒体通用媒体 (媒体)(媒体)国民城市银行国民城市银行(金融)(金融)西北互助基金西北互助基金(基金)(基金)盛世盛世(广告)(广告)塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料(制造)(制造)汤姆森财务汤姆森财务(金融)(金融)索恩顿石油索恩顿石油(石油)(石油)T
7、.Rowe Price(基金)(基金)沃尔沃财务沃尔沃财务(金融)(金融)美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学,伯克利服务管理处加利福尼亚大学,伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司(美国商务部)经济发展管理司(美国商务部)皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军企业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构8平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业
8、的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作卡比作“飞机驾驶仓飞机驾驶仓”,在这个驾驶仓的仪表盘上显,在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标,它们说明了已采取行平衡计分卡包含财务指标,它们说明了已采取行动所产生的结果。同时,平衡计分卡通过对客户满意动所产生的结果。同时,平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标,来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的指标,来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。
9、平衡计分卡并不是取代财务指标,而是对其推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标,而是对其加以补充。加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业,这四个层平衡计分卡能从四个层面来观察企业,这四个层面是财务、客户、内部业务流程、面是财务、客户、内部业务流程、l学习与成长。学习与成长。9平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2),那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1),那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素310平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命
10、使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略11化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功,我们对股东应如何表现?客户层面为了达成愿景,我们对客户应如何表现?学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景,我们如何维持变革与改进的能力?目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指
11、标目标值行动方案为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?12平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系131.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功,我们对股东应如何表现?客户层面为了达成愿景,我们对客户应如何表现?内部流程层面为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?学习与成长层面为了达成愿景,我们如何维持变革与改进的能力?目标指标目标值行动方案目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案目标指
12、标目标值行动方案14结果指标与动因指标结果指标与动因指标财财 务务投资报酬率投资报酬率客客 户户客户忠诚客户忠诚按时交货按时交货内部流程内部流程周转时间和产品质量周转时间和产品质量学习和成长学习和成长员工的技术员工的技术151.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。有助于利润的增加。典型的财务指标有典型的财务指标有:营业收入增长率营业收入增长率 资本报酬率资本报酬率 现金流量现金流量 经济增加值等经济增加值等。162.客户层面客户所关心的事情有四类:时间、质量、客户所关心的事情有四类:时间、质量、性能和服务、成本。性能和服务、成本。平
13、衡计分卡要求经理们把自己为客户服务平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标,这些指标应能的承诺转化为具体的测评指标,这些指标应能真正反映与客户有关的因素。真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括:客户满意程度、客户保典型的指标包括:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等占有率、重要客户的购买份额等。173.内部业务流程层面战略管理以客户为导向,优异的客户绩效战略管理以客户为导向,优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分,经与组织的研发、生产、售后服务密不可分,经理必须从内部
14、价值链分析入手,对企业内部进理必须从内部价值链分析入手,对企业内部进行考察。行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。质量、雇员技能和生产率的各种因素。184.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力,是与公司公司创新、提高和学习的能力,是与公司的价值直接相连的。也就是说,只有通过持续的价值直接相连的。也就是说,只有通过持续不断地开发新产品,为客户提供更多价值并提不断地开发新产品,为客户提供更多价值并提高经营效率,公司才能打入新市场,增加收入高经营效率,公司才能打入新市场,增加收入和利润,才能壮大发展,从而增加股东价值
15、。和利润,才能壮大发展,从而增加股东价值。典型的指标有:开发新产品所需时间、产典型的指标有:开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。百分比、新产品上市时间等。192.2.每个层面下的结构化模式每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列如何排列?20平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.
16、沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习21战略地图模板战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值22绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础战略以差异化的客户价值主张为基础
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- 关 键 词:
- 企业管理 平衡 计分
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