从水浒看企业购并中文化融合问题.doc

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1、从水浒看企业购并中文化融合问题摘要：如果把水浒中的梁山水泊当成一个企业来看的话，从晁盖入股当总裁开始，到被国家整体收购（招安）转制成功，短短几年里绝对是一个高速发展的企业，是通过对二龙山等十几次购并行为来实现快速发展的。十几次购并整合的成功主要是文化融合的成功。购并是现代企业快速发展常用的手段，比如联想收购IBM公司PC业务从而成为全球PC第三名。根据有关资料数据表明，在过去20年里，全世界65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值，而国内企业购并的成功率则更低，有人认为只有20-25%左右。造成购并不成功因素的很多，但对购并后的企业缺乏有效整合是主要原因，其中最突出的是企业

2、文化的融合问题。一个常见的现象就是被购并的企业原总经理或其他高层领导往往在购并后的新企业中留不到一年。如果把水浒中的梁山水泊看成是一个企业的话，绝对是一个高速增长的企业，短短的几年时间里，面对很恶劣的市场环境，不但没有被打败，反而通过俘虏官兵和成功“购并”了二龙山、清风山、黄门山、对影山、白虎山、桃花山、少华山、芒砀山、枯树山等大大小小十几个同行业“企业”，快速成长为全国最大的“行业先锋企业”，最后迫使政府出资“整体收购”了梁山水泊，完成了最大一次资本运作。二龙山等被并入梁山后，其原来领导人武松、鲁智深等迅速融合到梁山队伍里，并成为其中的骨干力量。“企业文化只解决凝聚力与认同问题，不解决企业生

3、存问题，企业生存要依靠产品和服务”（陈春花教授 博士课程课件），企业购并最需要的正是凝聚力与认同。企业购并最大的难度在于整合，整合的核心是文化的融合，文化的冲突无法解决必然导致购并的失败。晁盖带领吴用等人智取了十万贯“生辰纲”，可以说是资本相当雄厚，当他们想投资入股到王伦的梁山水泊时，本来这是王伦一次绝好的做强做大的发展机会，王伦却错失良机，终于导致一场流血“火并”发生。而后面发生的十几次“购并”都能顺利完成，主要是宋江一手缔造的以“忠义”为核心、以“替天行道”为使命的“梁山文化”得到普遍认同。陈春花教授、赵曙明教授等写的领先之道一书展示了中国目前最具代表性的行业先锋企业的商业精髓，书中分析了

4、海尔、联想、华为等行业先锋企业的发展历程，总结出了4个导入因素（英雄领袖，中国理念、西方标准，渠道驱动，利益共同体）和4个导出因素（企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命）的观点，分析水浒中梁山水泊的成功，颇多相似之处。如果说要总结梁山水泊成功的导入因素的话，也可以归结为4个因素：英雄领袖、政治环境、道义驱动、利益共同体。宋江无疑是梁山上当之无愧的英雄领袖，江湖上无论认得还是不认得他的人，都用“仗义疏财,济困扶危”评价他，成了当时江湖上最推崇的美德“义气”的代表人物，从而使他具备了很强的凝聚力和领导力；当时政治黑暗、官员腐败无能、社会底层民众苦不堪言，很多好汉都是被逼上梁山的，所以是政治环境

5、造就了梁山水泊辉煌；分析梁山发动的战役，大部分是由于救朋友或报仇，道义驱动他们去拼杀，而每一次的战斗最终结果是进一步壮大了梁山，包括人力资源和资本财富；梁山水泊的制度管理是很困难的，象李逵这样的人杀人成性很难约束，但梁山每次去打仗都尽量做到不扰民，沿途秋毫无犯，打破城池了也会把抢到的粮食分一些给劳苦大众，所以和大部分人民群众形成利益共同体；同时宋江“替天行道”、反贪官不反皇帝的政策也最终和国家有了利益共同体的基础。梁山水泊成功的导出因素也可以总结成企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命4个因素。梁山的核心竞争力是人力资源，人才互补性特别好，有陆地上武艺高强的卢俊义、林冲、关胜等头领，也有善于

6、水上功夫的阮氏三兄弟、张顺张横等，有善于用火攻的，也有善于用水攻的，有书法家、金石家、医术高明的医生、养马的，甚至于有高明的小偷，这样的人才结构使梁山具备了全方面的战斗力，而在其他山头并入梁山时头领也很容易找到自己的位置；梁山的重大决策基本上除宋江、吴用二人之外，前期加晁盖，后期加了卢俊义，公孙胜虽然位置高，但好象不太参与，所以决策直接迅速。梁山完善的情报系统总是能及时地为宋吴决策提供优质的情报信息，日行八百里的神行太保更是梁山快速反应的象征；以“替天行道”为使命、以受朝廷招安为远景，更是符合大部分头领的奋斗目标，宋江本人是政府官员出身，只是忠于职守和江湖义气之间不得不作出选择时，选择了义气，

7、所以被迫上了梁山。朝廷需要的忠与梁山需要的义在他身上被迫割裂是很痛苦的，他心里一直是希望能忠义两全，所以他把梁山最大的会议室挂上“忠义堂”的牌子。只有让朝廷与梁上讲和，才能实现忠义两全的愿望。由于兵败被俘的官兵将领秦明、关胜、索超等一批头领以及从公检法系统出来的雷横、朱仝、蔡福等人也怀着同样的心情，希望能“漂白”自己重新回到主流社会。那些因为杀人越货逃上梁山的好汉们则希望借招安洗掉“血迹”。另外在那样的年代说杀贪官挺解恨，但说反皇帝大家心理压力太重，所以梁山的使命远景的设定符合绝大多数人的期望，这样的使命与远景极具号召力，使其他小山头的好汉们愿意加盟梁山；由于上述的几个因素，决定了梁山文化“忠

8、义”的特征。没有“义”就聚不了人才，没有人才就没有实力与官兵抗衡，就没有和朝廷讨价还价的能力，也就达不到“忠”的目的。而所谓的“忠”说白了是大家都想堂堂正正地做官，不想一辈子做强盗。晁盖领导梁山时，梁山的理念处于“大称分金银，大碗吃酒肉”的追求小康日子阶段，和其他山寨没有什么区别。宋江接班后，才把梁山文化上升到“替天行道”的高度，把忠和义联成一体，明显不同于一般江湖中的山寨强盗，从而更有高度有包容性，其他山寨的文化也就很容易融合进梁山文化。梁山后来的一切行为规范都是围绕着“忠义文化”核心展开的。梁山的管理最难的是人才管理，而人才管理主要体现在排座位环节，每一次“购并”都会面临这个问题。宋江在这

9、个问题上得到较好的解决。比如说宋江上山时带了二十来个好汉，原来已经跟晁盖在山上的有十几个好汉，这些好汉聚在一起谁坐前面谁坐后面就是个很棘手的问题，宋江说原来的头领坐左边，新来的头领坐右边，以后根据立功情况再排位，轻易地把矛盾推后了。等到聚集了一百零八将，排座位的矛盾无法再后推了，就搞了一出“忠义堂石碣受天文”的戏，每人安上一颗星的名字，人人高兴，座位摆在什么地方就无关紧要了。梁山水泊的迅速发展得力于江湖文化的领先地位，二龙山、白虎山等愿意并入梁山首先是对以宋江为代表的梁山文化的认同。芒旸山混世魔王樊瑞和项充、李衮带3000多人，是唯一跟梁山叫过阵的山头，但在项充、李衮被抓后了解到梁山文化，就回

10、去劝降了混世魔王樊瑞。从这里可以看出企业文化必须以实力作后盾的，弱小的企业承载不了强势的企业文化，企业购并时往往不管企业文化如何，总是实力强的一方的文化成为主流文化。而面对弱势的一方，要加快文化的融合，可以学一学宋江惯用的一招：先让厉害的手下把弱势方的将领五花大绑押上来，然后亲解其缚，跪下来请求好汉息怒，好汉哪里敢怒啊，刚好顺着台阶就成了宋江的部下，刚才战场上的对手顷刻之间融合为兄弟了。如果宋江采取傲慢的态度，被俘的好汉反而会宁死不屈，那么就是得到相反的结果了。企业文化的强弱与承载的企业实力成正比，体现在取得共识的范围大小，一个理念由一个小公司总经理提出来可能引不起多少人认同，相同的理念由柳传志提出，可能会得到很大范围的传播认可；企业文化的高度与该文化的向心力成正比，宋江的“替天行道”的忠义文化超越了一般江湖的义气文化，其凝聚力就大很多；企业文化之间融合过程中强势与弱势文化关系是非线性的，强势文化的态度可能会直接影响到弱势文化的融合运动方向。