企业组织理论与战略管理 重点整理.docx

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1、企业组织理论与战略管理概念辨析交易成本在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。制度安排是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。）制度变迁新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也

2、称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。企业核心能力企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。）企业体制企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。（产权决定体制。）合伙制两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。有限责任公司由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。

3、股份有限公司将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。法人治理结构公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。事业部制指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。）直线职能制以直线为基础，在各级领导之下设置相应职能部门，分别从事专业管理，成为各级领导的参谋，形成领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式

4、。企业战略是为实现企业经营发展目标，对企业未来发展做出的带有全局性的谋划或规划。企业战略目标以企业战略管理为基础，根据企业既定的使命和宗旨，在分析企业内外部环境的基础上确立的在较长时间内要达到的目标。成本领先战略企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。差异化战略企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独具特色的部分，寻求竞争优势的战略。（是将公司为消费者提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，有利于树立企业品牌、文化。）企业在市场经济环境下，资本所有者通过组织生产要素，独立开展生产经营活动，追求收益最大化的经济组织。问题简答：1、 简述

5、关于企业的契约理论。1）企业本质上是一种契约关系，指的是企业主与生产要素提供者达成协议，本质上是一种法律关系。2）委托代理关系是最核心的企业契约关系。它是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。企业中的委托代理关系实际是企业内部企业主和职业经理人的关系。3）在委托代理关系中，由于信息不对称，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人处于信息劣势，不能对代理人进行完全监督的情况下，代理人有动机为了自身利益，做出有损于委托人利益的行为。这就产生了代理问题。要解决代理问题，必然会产生代理成本，即资产不同权之间分配时产生的费用。主要包括监督成

6、本和约束成本。（包括委托监督费用、委托人对代理人的激励费用以及因监督不力带来的机会成本）。4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激励机制和监督约束机制。2、 简述企业所有者对经理人的激励与约束机制。激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。有短期激励机制和长期激励机制。1）短期的激励方式有年薪制、剩余索取权（分享利润）、在职消费（报销各种费用）等。2）长期激励机制包括期权计划、期股计划。股份制企业最主要长期激励方式是期权计划（股票期权）。股票期权是指经理人享有在企业资产所有者约定期

7、限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。旨在使职业经理人的目标和企业目标保持一致，减轻由经理人引起的风险。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。包括：1）公司章程约束（企业宪法规定个人责任权利及行为）；2）合同约束（聘用合同规定职、权、利）；3）市场约束机制（完善和规范执业经理人市场）；4）道德约束机制。3、 业主制基本特点有哪些？1）企业主是企业的出资者和经营者（产权主体是唯一的，产权结构是完整统一的，业主作为投资者享有所有、占有、使用、处置和收益权。）2）企业主对企业经营及债务负

8、有无限责任（企业自负盈亏，业主一切财产在法律上都可以抵偿债务）3）企业经营及企业成员行为约束主要依靠习惯势力和人力约束，企业经营成果主要取决于企业主个人素质4）一般投资规模小，产品单一（主要依靠个人积累，谋求企业发展和追求最大利润，表现在企业行为上是兢兢业业、精打细算、努力扩充资本）5）企业内部组织结构简单（业主亲自指挥生产、组织营销，并直接对生产工人和其他雇员实行监督，包括分派工作、指导生产、确定报酬和解雇人员等。）6）业主企业经营能力来自产权的自我激励与约束4、 公司制的基本特征。1） 公司制是法人企业制度（公司具有法人资格和法人地位，具有民事权利能力和民事行为能力并依法独立享有民事权利和

9、承担民事义务的组织。）2） 公司制以法人产权制度为前提，是一种拥有独立的法人产权的企业制度（表现为原始所有权与产权的分离。）3） 通过一整套法人治理结构保证企业正常运营和科学管理的企业制度（企业的治理结构明晰，设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分上述各个方面的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制）；5、 有限责任公司和股份有限公司的区别。1） 成立条件不同（股东人数、资本要求不同）；2） 股本划分方式不同（有限责任公司的股份不必划为等额股份，其资本按股东各自所认缴的出资额划分。股份有限公司的股票必须是等额的，其股本的划分，数额较小

10、，每一股金额相等）；3） 发起人筹集资金的方式不同（有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易）；4） 股权转让的条件限制不同（有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；股东依法向公司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股）；5） 出资者与经营者分离程度不同（有限责任公司经营者往往也是出资人，两者分离度低；股份有限公司出资者与经营者分离程度高

11、）6） 公司经营（财务状况）公开程度不同（有限责任公司的财务状况，只需按公司章程规定的期限交各股东即可，无须公告和备查，财务状况相对保密；股份有限公司，由于其设立程度复杂，并且要定期公布财务状况，相比较难于操作和难于保密。）6、 企业组织结构类型及其特点。1） 直线制组织结构（组织中各种职位按垂直系统直线排列的；不设专门职能机构；各级管理者按不同的管理职能垂直直线管理）优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一；信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：对高层管理者要求高；缺乏横向协调关系，没有专门的职能部门为管理者提供帮助；在企业规模扩大的过程中难以有效的管理。2） 职能制组织结构（按照

12、工作和业务职能划分和设立各职能部门，将专业和业务技能紧密联系的业务活动纳入到一个职能部门，通过各职能部门实现对生产经营活动的指挥和管理）优点：职能部门专业化，避免人力资源重复配置；利于发挥职能部门业务专长；专业化的基础上实现大规模生产；专业化职能管理，利于降低管理成本。缺点：协调困难、难以培养复合型人才；容易导致多头管理，多头领导；非目标导向；难以不断适应不断变化的市场需求。3） 直线职能制组织结构（各级领导逐级负责，高度集权）优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。缺点：下级缺乏一定的自由决策权；职能部门之间

13、横向联系较差，易发生矛盾冲突；权责在一定情况下较混乱，难以确定责任归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。4） 事业部制组织结构（集中决策，分散经营，在集权领导下进行的分权管理；每个事业部都是独立单位，在经营管理上拥有自主权）优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力做战略决策；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；提高管理灵活性和适应性；利于培养复合型的管理人才缺点：增加管理层次，机构重叠，管理成本大；各事业部各自为政，独立经营，不利于资源横向流动和配置；事业部从本部门利益出发，易滋生本位主义和分散主义倾向，缺乏大局意识5） 矩阵制组织结构（既有按职能划分的垂直管理

14、系统，又有按项目划分的横向管理系统；每个项目都有其成员及其领导者）优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；具有较强灵活性，能根据需求和环境变化进行机动的管理调整；利于统一调配和整合资源，克服事业部各自为政的不足。缺点：职能管理复杂；稳定性较差；易造成权责不清7、 影响组织结构设计的基本因素有哪些？内部因素：1） 企业规模（企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加；需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大）2） 企业战略（不同战略要求开展不同业务活动，会影响职务设计；

15、战略重点的变动会影响工作重点转变）3） 企业环境（外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力；当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。）4） 企业技术（组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术水平会影响组织活动）5） 企业权力控制（集权、分权程度；组织内通过各种权力控制集团的斗争和平衡，最终选定某种组织结构。）外部因素：行业环境；竞争状况8、 企业战略的内容和层次有哪些？1）第一层：总战略（指导企业全局的、未来一定时期内发展方向的战略）按发展阶段有：

16、企业成长型战略、稳定型战略、复兴型战略。2）第二层：分战略（在总体战略的指导下，对企业的某一方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现）如：市场战略、产品战略、人才战略、技术开发战略、企业文化战略3）第三层：次战略（各部门各项业务活动所采取的各项子战略）如：市场营销战略、产品研发战略4） 第四层：策略（各项子战略分别采取的战术）如：广告策略、分销策略9、 企业战略的构成要素有哪些？1）战略思想：是指导战略制定实施的基本想法和观点，是企业战略的灵魂，有什么样的战略思想就会有什么样的战略安排，战

17、略思想来自于对战略理论，是对战略环境的分析，一般与企业家的个性和风格有关。2）战略环境：是制定和实施战略的基础，战略也是主要应对环境变化的，通过内外部环境分析，可以找出企业未来的定位。3）战略目标：是企业战略的核心，是制定企业战略首先要考虑的部分，是制定其他战略内容的依据。企业战略目标是否合理，对整个企业战略的制定起到决定性作用。它是由一个个阶段性目标构成的。4）战略重点：是企业制定战略关键部分，包括对战略目标实现有重大影响的活动、业务部门和问题。抓住关键部位，突破薄弱环节，就能带动全局。战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的研究，分析企业的实力和弱点，找出关键部分。5）战略对策：保

18、证战略目标实现的一整套方针、措施和手段。包括多个方面，凡是影响战略目标的推进和实现战略重点的以因素，都是战略对策解决的对象。6）战略阶段（步骤）：战略实现是个过程，需要逐步逐阶段来实现。每个阶段都有各自的重点，且不同阶段之间要保持前后的衔接、协调一致。10、 企业外部环境分析的内容。直接环境分析：1） 市场需求（市场需求总量、公司需求、企业产品渗透率、销售预测以及市场需求及其产业结构变化等等因素）2） 竞争因素（包括竞争定位问题，确定需求、形式、行业和产品竞争，同时关注替代品和潜在竞争者）3） 分销因素（供应商的讨价还价，经销、分销商的折扣要求能力及其它们的纵向一体化程度能力，处理好分销关系至

19、关重要。）4） 资源因素（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）5） 相关政策和法规（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）6） 行业环境（行业竞争格局，行业所处阶段，行业在社会经济中的地位，行业与国民收入增长的关系、行业特性）间接环境分析：1） 宏观经济因素2） 政治法律因素3） 社会人文因素4） 科技因素11、 企业战略目标体系的组成内容。1） 生产指标（以产品生产线、品种、质量、销售数量、销售额等量化指标展现企业战略及其实施效果）2） 市场销售指标（市场占有率）3） 盈利指标（投资报酬率、销售利润率、资产负债率、

20、每股盈利率等评估企业运营能力）4） 开发创新指标（开发新产品数量及投入额）5） 技术装备指标（技术改造、设备更新、装备水平、投资额度）6） 人力资源指标（培训计划、培训投入、员工技能、管理队伍素质）7） 管理水平指标（组织结构变动改革、管理模式创新）8） 企业形象指标（品牌建设层次、制度、服务、知名度、美誉度）9） 社会责任指标（节能、环保、就业机会、造福社区等）12、 企业竞争战略的类型。1） 成本领先战略（是总成本的领先，应该贯彻于企业的各个环节，与商品价格息息相关，表现在企业在原料采购、生产、技术产品包装、库存运输营销目的等各个环节，都要努力做到成本控制。奉行这一战略的公司一般情况下不要

21、求掌握太多的营销技术）2） 差异化战略（为消费者提供独具特色、别具一格的产品或者是服务，在全产业范围内形成独特。表现为产品性能的差异化和个性化、产品外观设计和整体质量的差异化、服务个性即服务的差异化、品牌形象的差异化。奉行这一战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，从而集中力量在这些区域经营获得报酬利益。它可努力在产品质量、外观设计、产品附加值、服务、渠道便利性等一方面或几个方面达到最优，但很难做到都强。）3） 专业化战略（不采取多元化的经营战略，要求针对一个目标市场，单一的客户群进行专业化经营策略。表现为市场定位的专业化、生产专业化和服务的专业化。瞄准一个细分的目标市场，为特定顾客群体提供专业化、单一的产品）