员 工 绩 效 考 核.doc

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1、员 工 绩 效 考 核管 理 制 度（修改版）编制部门：君正公司人力资源部编制时间：二零零四年三月四日员工绩效考核管理制度第一章总则第一条 目的 本公司制定人事考核制度，是以职能、职务等级制度为基础，通过对员工工作成绩、工作能力和工作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升调配、特殊报酬（如年中或年终奖等）以及教育培训等人事管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情，从而促进公司发展。第二条 原则（1）公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。（2）客观原则强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。（3）业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而

2、非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。（4）比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。第三条 适用范围本制度适用于本公司由职能、职务等级制度确定下来的员工第四条 考核管理体系1） 两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是各部门，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。2） 公司管理职责（1） 公司管理层公司管理

3、层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。（2） 人力资源部i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。iii 监督各部门考核工作的实施，确保总部各部门的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。3） 总部各部门/分公司管理职责（1） 总经理根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。（2） 人事经理i 协助总经理制定

4、符合本公司自身特点的员工绩效考核办法。ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。第五条 考核等级比例控制i. 为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表一和表二）：表一：季度考核等级分布比例考核等级ABCDE分布比例10%15%35%40%30%35%10%1%5%表二：年终考核等级分布比例考核等级ABCDE分布比例15%40%30%10%5%ii. 季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；

5、年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。iii. 季度考核为E且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数，可以计入年终考核等级为E的人数。员工考核结果的控制比例每年由公司人力资源部提出调整方案，报公司管理层审批。第六条 种类人事考核（以下称“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类如下表所示： 人事考核种类目 的内 容加 上 权 数确定晋升资格注重于能力，对晋升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资格重点放在能力考核上，把能力考核结果作为成绩考核的权数核查提薪资格观察分析职务但当情况，推测其成果和能力提高，判定其提薪的资格。重点放在成绩考核上

6、，据此对其能力考核加权核查奖励资格根据一定期间内的工作成果，提出偶然因素，判定其获得一次性奖励资格。重点放在成绩考核上，据此态度考核加权能力开发调动调配根据能力方面的特长、性格、素质经历以及特殊技能，进行职务或岗位调动，促进其能力发展与发挥依据免谈、自我申辩业务报告以及适应性方面的实际观察把握。第四条 考核的结构人事考核有成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成第五条 考核者一、 考核者原则上是被考核者的主管领导，考核者又分为第一次考核者和第二次考核者，具体规定见下表：调整及审查程序职务职能等级被 考 核 者一般职务中层管理职务上层管理职务/专门职务1-3或1-2级4或3-4级5或5-6级考核

7、者第一次被考核者的主管领导且具有较高以及的职能资格者低层管理职务以上的主管具有中层管理职务的资格级别较高者具有上层管理以上职务的职能资格级别较高者第二次是第一次考核者的主管领导，而且其职能资格级别较高者具有中层管理以上职务、职能资格级别较高者具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者人事主管（经理）调整者人力资源部主管（经理）二、 考核者与被考核者借出时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理：（1） 如果是奖励资格认定，不满1个月时，按前任考核人员的意见行事；（2） 如果是提薪或晋升资格认定，不满2个月时，按前任考核人员的意见行事。第六条 被考核者被考核者是指使用与职能、职务

8、等级制度的所有员工。但以下人员除外：一、 如果是奖励资格认定方面的考核，考核期限不满1个月者不再被考核者之列。二、 如果晋升、提薪方面的考核，考核期限不满2个月者，不在被考核之者列。第七条 考核体系员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。（1）季度考核i. 考核对象季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。ii. 考核时间1. 季度考核的考核时间为下季度第一个月。2. 第四季度结束后进行年终考核，不对第四季度单独进行考核。iii. 考核方式季度考核采取季度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由其主管根据其季度初设定的工作目标/KPI指标进行考核。iv. 考核过程和沟通1. 员工自

9、我评价员工依据季度工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，根据中国君正员工绩效评估指导（见附件1），客观、认真评价个人工作情况，在中国君正员工（季度）绩效考核表（见附件2）上为自己打分（0130分）并对自己的工作进行综合评价，然后将考核表交直属主管。2. 主管评价主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0130分）和考核等级，并给出综合评价意见。3. 员工与主管沟通面谈双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理签字认可的考核等级为最终结果。4. 总经理确定员工考核等级总经理最终

10、确定本单位员工的季度绩效考核等级。5. 人力资源部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理签字确认后汇总至公司人力资源部。6. 业绩改善绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（中国君正员工业绩改善计划表见附表4）v. 考核结果应用季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。（2）年终考核vi. 考核对象1. 年终考核对象是该年12月31日以前入职且该年3月31日仍在职的正式员工。2. 该年3月31日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。vii. 考核时间年终考核时间为下财年第一个月。viii.

11、考核方式年终考核采取年度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由主管根据员工年初设定的工作目标/KPI指标并结合员工前3个季度的季度考核结果进行考核。ix. 考核过程和沟通：1. 员工自我评价员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人工作业绩，在中国君正员工（年度）绩效考核表（见附件3）的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0130分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交直属主管。2. 主管评价主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0130分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。3. 员工与主管沟通a) 双方就员工年终综合

12、评估分数和等级进行沟通并签字确认。b) 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。c) 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理签字认可的考核等级为最终结果。4. 总经理确定员工考核等级总经理最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。5. 人力资源部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力资源部。6. 业绩改善绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。x. 考核结果应用年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。第七条 调整及审查程序 考核结果原则上不予调整，

13、只有被认为有必要保持整个公司平衡时，才设立改成苏，进行审查和调整。 在这种情况下，由人事主管对一般员工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决：由人力资源部经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。注：奖励方面的考核工作，一般不予调整。第八条 考核方式 考核依据绝对评价准则，进行分析测评。 但是，在提薪考核方面需附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。第九条 面谈、对话及书面考核 考核者在考核期间，必须就人事制度（即迟到、早退、病、事假和各种规章制度等）、工作成果（即完成程序）、适应能力（即知识、技能和经验的掌握程度），以及工作的进取精神（即工作态度和工作积极性）等方面的内容交换意见，以便相互认可

14、，达到真正的考核目的。第十条 考核结果反馈 考核人在考核结束后，需将考核结果通过报考核者的主管领导直接通知给被考核者本人，并作出说明。第十一条 考核分类 首先按一般职务1-3或1-2级，中层管理职务4或3-4级，共层管理职务和专门职务5或5-6级划分等级层次；进而按等级层次，考核员工奖励、提薪和晋升的资格。 第十二条 考核期限 本制度规定考核期与实施期限如下表所示：目的考核期限考核开始考核结束备注晋升1月1日12月31日1年随时随时提薪1月1日12月31日1年每三个月每三个月奖励上半年1月1日6月30日6个月年终年终下半年7月1日12月31日6个月考核与实施期限第二章 成绩考核第十三条 成绩考

15、核 成绩考核是对本公司员工在担当本职工作、完成各项任务中所发挥出来的能力进行测评。第十四条 成绩考核要素 成绩考核要素是有工作执行情况（正确性、完善程度、工作改进和改善情况）以及指导教育工作情况等构成。考核要素及测评 职 务考核要素一般职务中层管理职务高层管理职务差较差一般较好好差较差一般较好好差较差一般较好好人事制度员工按时签到迟到、早退病假、事假丧假、婚假公休、公差旷工着装及胸卡佩戴文明用语、礼貌待人诋毁、恶意中伤他人利用职权影响他人工作的工作之便收受贿赂的成绩考核工作速度工作的正确性工作的严密性工作的改进与改善工作的完成程度指导与教育各项能力考核知识掌握能力技能操作能力理解能力判断事物能

16、力创造能力计划工作能力表现能力组织协调能力指导监督能力管理统帅能力工作态度考核工作的积极性工作的责任感工作之间的协作性工作的服从性忍让与忍受集体劳动的参与性尊重和帮助他人对公司的忠诚度对工作的敬业度 第三章 能力考核第十五条 能力考核 能力考核是本公司对个具体职务所需要的基本经验性能力进行的测评。第十六条 能力考核要素 能力考核的构成要素是指担当职务所需要的基本能力，即技术、知识和技能，以及从工作只能够表现出来的操作力、判断力、理解力、创造力、表现力、计划里、组织协调力、指导监督力、管理统帅力等经验性能力。第四章 态度考核第十七条 态度考核 态度考核工作积极性担负着成绩与能力考核的桥梁作用，是

17、对工作态度、工作热情以及工作积极性所作的测评。第十八条 态度考核要素 态度考核要素是由工作责任感、积极性、服从性、忠诚度、敬业度、热情以及与其他部门的写作态度、遵纪守法等方面的构成。第六章 考核者训练第十九条 训练考核者 为了是考核者能够公正、合理的进行考核，提高考核者的监督管理能力，所有考核者必须接受公司内部的训练。一、 考核者应认识到工作的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的情操，提高自身的素质，致力于激发每个员工的能力。二、 为了使考核工作公开而严格，考核者必须做到以下各方面：（1） 不徇私情，为求评价严谨、公道；（2） 不偏听、轻信，注重对被考核者实际工作的观察和评价；（3） 对被考

18、核这的考核期限以外的工作成果、能力态度不做评价；（4） 以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、年龄工龄、性别等）（5） 对考核结果，进行总体综合修正，消除以偏概全、逻辑推断、宽容、极端、过分集中以及人为假象等方面的倾向，避免偏颇与失误；（6） 注意避免根据总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。第七章 考核结果的应用第二十条 考核结果的应用 考核结果将作为人力资源管理工作的可靠资料，用于提薪、晋升、奖金、教育培训、调动和调配等方面。第二十一条 考核结果存档 考核结果由人力资源部负责存档、保管，作为提薪、晋升、奖金等方面的考核依据。第八章 附则第二十二条

19、 裁决权限 本制度的修改、废止与执行，最终由公司人力资源部裁决。第二十三条 实施日期本制度自 年 月 日起实施。 编制部门：君正地产人力资源部 编制时间：2004年3月4日附表1 君正员工绩效评估指导季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130分封顶；0分为最低。（具体评分标准如下）分 数定义101 130分能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。71 100分能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。0 70分无法完成

20、大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。员工自我评估：1、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。l 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：l 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。l 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。直属主管评估：1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。2、按被

21、评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。l 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：l 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。l 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。附表2 君正员工（季度）绩效考核表姓 名： 员 工 号： 部 门： 职 位：现职任期：从 年 月 日开始入职日期： 年 月 日直属主

22、管： 评估期限： 财年第 季度工作目标/KPI描述权重(%)评估分数员工自评分数主管评估分数1.2.3.4.5.6.员工对自己的综合评价：直属主管对员工的综合评价：双方认可的综合评估分数： 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日附表3 君正员工（年终）绩效考核表（表一）姓 名： 员 工 号： 部 门： 职 位：现职任期：从 年 月 日开始入职日期： 年 月 日直属主管： 评估期限： 财年第一部分 员工年终工作评估（该部分由被考核人及其直属主管共同填写）员工工作目标完成情况工作目标/KPI描述权重(%)完

23、成情况、原因分析评定分数1员工自评：主管评估：2员工自评：主管评估：3员工自评：主管评估：4员工自评：主管评估： 5员工自评：主管评估：6员工自评：主管评估：君正员工（年终）绩效考核表（表二）综合评价员工对自己的综合评价：员工本人对直属主管意见提出自己的看法：直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。员工的优点：员工有待改进的地方：双方认可的年终综合评估分数： 双方认可的年终考核等级： 该员工本财年各季度考核结果季度评估分数考核等级第一季度第二季度第三季度员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期

24、： 年 月 日直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日君正员工（年终）绩效考核表（表三）第二部分 员工发展计划（该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写）本年度员工接受的主要培训员工发展回顾对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。主管对员工未来发展的建议业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出下一财年员工发展需求发展方向具体描述实现方式（自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等）个人能力专业技术能力管理能力员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日附表4

25、君正员工业绩改善计划表（表一）姓 名： 员 工 号： 部 门： 职 位：现职任期：从 年 月 日开始入职日期： 年 月 日直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日说明：1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。2. 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。3. 员工业绩改善期的综合评定得分最差为1分，最好为5分。第一部分 进行业绩改善的原因（该部分由直属主管填写）直属主管签字： 日期： 年 月

26、日君正员工业绩改善计划表（表二）第二部分 员工业绩改善计划及评估（该部分直属主管填写）改善项目改善目标计划采取的行动业绩改善评估分数12345注：1. 该页填写不下可另加附页；2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通并确认签字。3. 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“”）。员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日君正员工业绩改善计划表（表三）第三部分 员工业绩改善综合评定姓 名： 员 工 号： 部 门： 职 位：现职任期：从 年 月 日开始入职日

27、期： 年 月 日直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的业绩改善结果进行综合评价。综合评定分数定 义5分工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。4分工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。3分工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。1分或2分工作业绩没有变化，多数工作无法完成。说明：1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为4分或5分，则表明员工通过业绩改善期的努力已经符合了公司要求；2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为3分、2分、1分，则表明员工经过业绩改善期后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员工签字： 日期： 年 月 日直属主管签字： 日期： 年 月 日直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日人力资源部签字： 日期： 年 月 日