企业人力资源管理师三级考点终极总结(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划1人力资源规划概念：广义是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。内容：战略规划（总体发展战略，是人力资源规划核心）；组织规划（对企业整体框架）；制度规划（人力规划目标实现的重要保证）；人员规划；费用规划。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理基础工作是人力资源规划的重要前提。2.工作岗位

2、分析概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括；明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件；制定工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；为员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企

3、业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息来源：书面资料、任职者报告、同事报告、直接的观察。3岗位规范概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 内容：岗位劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。结构模式：管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、经历）；管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）；生产岗位操作规范（职责和主要任务、数量和质量要求、程序和操作方法、与其他岗位协调配合）4.工作说明书概念：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职

4、责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。（岗位、部门、公司）岗位规格说明：基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等识别信息）；岗位职责（职责概述、职责范围）；监督与岗位关系（与其他岗位横纵向联系）；工作内容和要求；工作权限；劳动条件与环境；工作时间；员工规格说明：资历（工作经验与学历条件）；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能；绩效考评；岗位规范和工作说明书区别：区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗

5、位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化5.工作岗位设计：工作岗位是现存组织系统中的基本单元。基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。因事设岗 是设置岗位的基本原则。改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化 满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化 影响劳动环境的物质因素：工作地组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。第二节 企业劳动定员管理1.企业定员概念：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员

6、是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。人力资源是生产力基本要素，需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织科学化。劳动定员范围：一般员工、初中级管理人员、专业技术人员、高层领导着。搞好定员工作，核心是保持先进合理的定员水平（各类人员定员数量高低宽紧程度）原则：以企业生产经营目标为依据；以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准适时修订 2.计算考点：企业定员的基本方法岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人

7、员工作（劳动）效率(1)劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）(2)设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）(3)岗位定员：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员

8、标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式 效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量（冶金化工、机械制造、电子仪表等）比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定定员标准标准正文：一般要素（标准名称、范围和引用标准）和技术要素。第三节 人力资源管理制度规划1.制度化管理特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任；按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的

9、等级系统；规定岗位特性，对组织成员进行挑选；所有权与管理权相分离；因事设人、必要权力、权力限制；管理者的职业化类型：企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 2.企业人力资源管理制度体系体系：基础性管理制度和员工管理制度。特点：体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）；体现了物质存在与精神意识的统一。原则：共同发展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 3.制定

10、具体人力资源管理制度的程序（简答题）概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与

11、义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制：审核人力资源费用预算的基本要求：合理性；准确性；可比性。工资指导线： 基准线、预警线、控制下线。 第二章 人员配置与招聘第一节 员工招聘活动的实施1.内外部招聘优缺点内部招聘优点准确性高；适应性快；激励性强；费用较低 缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争；容易抑制创新外部招聘优点带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用缺点筛选难度大时间长 ；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性2.参加招聘会的主要程序：准备展位准备资料和设

12、备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作3.内部招募的主要方法： (1)推荐法 (2)布告法 (3)档案法4.外部招募的主要方法：发布广告：媒体选择、内容设计) 借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但推荐的人才素质高校园招聘：大学生招聘(三种方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。注意事项：了解大学生在就业方面的一些政策和规定；签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任，另外，做好思想准备，预留名额，

13、以便替换；注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。熟人推荐4.笔试测试应聘者基础知识和素质能力，主要包括两个层次：一般知识和能力、专业知识和能力。特点：增加考察信度与效度、高效率、发挥正常水平、评定客观。缺点：不能全面考察工作态度、品德修养，管理能力、口头表达能力和操作能力。5.简历 筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；

14、注明可疑之处。提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 6.面试面试方法：按面试效果分初步面试和诊断面试；根据面试的结构化程度分结构化面试和非结构化面试。面试提问技巧：开放式提问（应聘者自由发表意见或看法）；封闭式提问（对某一问题作出明确答复）；清单式提问（众多选项做优先选择）；假设式提问 ；重复式提问 ；确认式提问 ；举例式提问面试提问注意问题：尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为面试考官和应聘者的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚

15、地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作7.心理测验概念：指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法情景模拟测试的分类：语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理应

16、用心理测试法基本要求：；要注意对应聘者的隐私加以保护；要有严格的程序；结果不能作为唯一的评定依据。8.员工录用决策多重淘汰式：每次淘汰若干低分者补偿式：不同测试成绩可以相互补充；结合式： 第二节 员工招聘活动的评估成本效益评估：（招聘费用）招聘总成本：直接成本（招聘费、选拨费、家庭工作安置费、其他费）和间接费用（内部提升费、工作流动费） 成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益 成本比= 所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量质量评估：（招聘工作有效性检

17、验）录用比=录用人数/应聘人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 应聘比=应聘人数/计划招聘人数信度与效度评估：（招聘方法的正确性与有效性）信度评估（测试结果的可靠性或一致性）：稳定系数、等值系数、内在一致性。效度评估（有效性或精确性）：预测效度、内容效度、同侧效度第三节 人力资源的有效配置1. 空间配置人员配置原理：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余企业劳动分工层次：社会分工（一般分工、特殊分工）和个别分工（职能、专业和技术分工）企业劳动分工原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；把技术

18、高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。作业组按工人工种可分为专业和综合工作组；按轮班工人组成情况，可分为轮班工作组和圆班作业组。作业组主要内容：搞好民主管理；正确配备人员；选择好的组长；合理确定规模（1020人）工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地；保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求：有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ；有利于发挥工作地装备；有利于工人的身心健康；为企业所有人员创造良好的劳动环境5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S核心）劳动环境优化：照明与色彩

19、（最忌蓝、紫；次忌红、橙；宜用黄绿或蓝绿） 噪声 温度和湿度 绿化2.时间配置工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制四班轮休制：即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每

20、天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 3.劳务外派与引进概念：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用 入境后:15日内持许可证书、劳动合同及有效护照申请就业证；30日内申请居留证。第三

21、章 培训与开发第一节 培训管理1.培训需求分析作用：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识层次：战略层次、组织层析、员工个人层次。培训需求分析的实施程序：（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见

22、，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求信息收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。设计调查问卷应注意问题：问题清除明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写 ；主观问题要有足够空间填写意见。2. 培训规划培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则）；实施过程的设计；评估手段的选择；培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤

23、和方法（可能出案例分析或方案设计）（1）培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据

24、。（3）任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。（4）排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。（5）陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。“测试学”

25、是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律

26、、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（9）实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 。年度培训计划：根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；管理者对培训需求、培训方式、培训

27、预算等进行审批；培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；后勤部门对于内部培训有关的场地等予以落实；培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。3. 培训的组织与实施培训前对培训师的基本要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 。培训师的培训与开发：授课技巧培训；教学工具使用的培训；教学内容的培训；教学效果评估；教师培训和教学效果评估的意义。培训课程的实施与管理工作的阶段：（1）前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。（2）培训

28、实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。（3）知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。（5） 对学习进行回顾和评估。（5）培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案；需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务；最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习。如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者；培训时间的开发和利用；培训空间

29、的充分利用 4. 培训效果的评估 培训效果信息的种类（简答）培训及时性信息（培训的实施与需求在时间上是否相对应； 新员工培训关键：提前招聘和人才储备）培训目的；培训内容；教材选用与编辑；教师选定；培训时间；培训场地；受训群体；培训形式培训组织与管理。 （10点）培训效果评估的指标：认知成果（衡量对培训知识原理的熟悉程度） 技能成果（技能学习与技能转换） 情感成果（态度和动机） 绩效成果（费用） 投资回报率（培训货币收益与培训成本的比较）培训效果跟踪与监控的程序和方法：（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（

30、二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。（1）受训者与培训内容的相关性；（2）受训者对培训项目的认知程度；（3）培训内容；（4）培训的进度和中间效果；（5）培训环境；（6）培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。（1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；（2）受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；（3）如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。第二节 培训方法的选择 1.直接传授型培训法 适用：知识类培训 。主要有讲授

31、法、专题讲座法和研讨法等。讲授法：是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。灌输、启发、画龙点睛。专题讲座：适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法：是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。优点：多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强难点：对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高 2. 实践型培训法 适用：掌握技能为目的，从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理事务类培训。工作指导法：可用于基层生产工人和各级管理人员培训。三个要点：关键工作环节的要求

32、；做好工作的原则和技巧；须避免、防止的问题和错误。 工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 优点：丰富工作经验；明确长短处；改善部门间合作。缺点：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法：通常用于管理培训。形式有委员会或初级董事会、行动学习。个别指导法：是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3.参与型培训法 调动培训对象积极性，在互动中学习。自学；案例研究法；头脑风暴法；模拟训练；敏感性训练；管理者训练4.态度型培训法 针对行为调整和心理训练 角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

33、步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。拓展训练：应用于管理训练和心理训练等领域。5.科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。6.其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 第三节 培训制度建立与推行1. 企业培训制度培训制度：包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训制度构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 2. 岗位培训制度岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。核心：是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。3.培训制度的内容 （1）制定企

34、业员工培训制度的依据；（2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（3）企业员工培训制度实施办法；（4）企业培训制度的核准与施行； （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定 4.各项培训管理制度的起草（可能出方案设计题）（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后方可参加培训。2、培训服务协议条款。参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约

35、的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。（三）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定； 以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结

36、果的使用。 （五）培训奖惩制度： 制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发1. 绩效管理信息系统内容包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计国内

37、：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。国外：指导、激励、控制、奖励 2.绩效管理总流程的设计：（一）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题：明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。正确回答“谁来考评？考评谁？”根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。考评时间的确定、考评程序的确定。（二）实施阶段：通过提高

38、员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段（是绩效管理的重心）考评的准确性。考评的公正性。考评结果的反馈方式。考评使用表格的再检验。考评方法的再审核。绩效评审系统功能：监督领导者、针对问题提出对策、复审复查、甄别争议防止冲突；公司员工申诉系统：允许异议、给考评者压力、减少矛盾和冲突（四）总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。（对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面过程的诊断；对被考评者全面的、全过程的诊断；对企业组织的诊断）各个单位主管应承担的责任。各级考评者

39、应当掌握绩效面谈的技项。（五）应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发 3.绩效管理会涉及五类人员：考评者：（上级考评）思想没有顾忌，能较客观评价。60%-70%被考评者：（自我考评）充分调动积极性，易受到个人多种因素影响，存在一定局限性。同事：易受人际关系影响；下级：心存顾虑，缺乏客观公正性；外部人员考评：较为客观公正，但准确性和真实性大打折扣4.考评者组成影响因素：被考评者类型、考评目的、考评指标和标准操作工人：直接主管培训和开发人才：上级、自我、同事考评；企业专业技术人员：主管主持、自我、下级、同事、其他人员共同参与5. 绩效面

40、谈分类：按内容和形式分为：绩效计划面谈：绩效管理初期，就绩效计划的目标和内容，以及实施的措施、步骤等绩效指导面谈：新技能、新技术绩效考评面谈：绩效管理末期，就绩效计划的贯彻实施情况；绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，就考评结果以及有关信息反馈给员工本人按具体过程及其特点单向劝导式面谈：说服下属，适用于参与意识不强的下属；双向倾听式面谈：下属回顾总结、领导总结评估、下属看法。解决问题式面谈；综合式绩效面谈 6.提高绩效面谈质量的措施与方法 ：（一）绩效面谈的准备工作（1）拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应该准备的各种绩效记录和资料（2）收集各种与绩效相关的信息资料（

41、二）提高绩效面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈应具有：针对性；真实性；及时性；主动性；适应性6. 绩效改进的方法与策略绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性地改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程.（一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距。具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法2、查明产生差距的原因 （二）制定改进工作绩效的策略 1 预防性策略与制止性策略（1）预防性策略是在在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的有效的行为，什么事错误的无效的行为，并通过专门系统的培养和训练，使员工掌握具体

42、的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。（2） 制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。并通过各个管理层次的管理人员实施全面，全员，全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断体改自己的工业绩。2 正向激励策略与负向激励策略 （1）采用正向激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给与的正向激励可以是物质的，也可以是精神的荣誉的；可以是货币形式也可以是非货币形式（2）负激励策略采取惩罚的手段，以防止和克服它们绩效地下的行为手段有：扣发工资奖金，降

43、薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。无论采取何种激励策略，人力资源部门及主管部门都应该认真做好以下基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训，奖惩等人力资源管理制度。 为保障激励策略有效性，应体现以下原则：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。3组织变革策略与人事调整策略（1）劳动组织的调整 （2）岗位人员调整 （3）其他非常措施7. 绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。8.化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进

44、行沟通交流 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 适当下放权限，鼓励下属参与 第二节 绩效管理的考评方法与应用1.员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性 2.从考评内容上看，绩效考评分为（1）品质主导型：采用特征性效标，以考评员工潜质为主，着眼于“这个人怎么样”（2）行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。考评的标准容易确

45、定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点。适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。3.行为导向型客观考评方法（1）关键事件法：有效或无效的工作行为特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效。缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。（2）行为锚定等级评价法：优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰。缺点：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。（3）行为观察法（4）加权选择量表法4.结果导向型考评方法（1）目标管理法优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于是员工共同参与过程，因此员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部