关于新员工入职培训方案研究.docx

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1、关于新员工入职培训方案研究摘要：本文从分析员工入职培训的定义入手，阐述了新员工入职培训工作的发展和现状。分析探讨了新员工入职培训方案的设计要求，指出入职培训方案是以培训需求分析为基础，依据需求分析确定培训目标，培训目标是培训方案的根本目的。培训目标和培训内容、培训资源、培训对象(新员工)、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律这些入职培训方案的组成要素是一个有机结合的系统。一个系统的培训方案是否合理有效、是否能实现培训目标，还得经过培训效果评估，在实践中进行检验、修改、完善。关键词：企业、员工、入职培训、方案人、财物、信息是企业管理的四大要素，而后者是靠人去管理、实施，所以人是企业

2、最重要的、核心要素。新员工入职培训的目的就是使企业的簇新血液得到充分运用，发挥最大的效益。笔者依据十年来参加企业人力资源管理的体会，对新员工入职培训的方案的设计提一孔之见，以求教于人事人力资源管理的专家、学者和诸位同仁。一、新员工入职培训的定义企业聘请录用的新员工并不是一起先就具备完成规定工作所必需的学问和技能，也缺乏在企业新集体中同心同德的工作看法。因此，企业为使他们尽快驾驭必要的学问、技能和具备的素养，必需对他们进行入职培训。同时，企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存与发展，企业员工的学问、技能和工作看法就必需与这种不断变动的外部环境相适应，使学问不断更新，技能素养不断提高。所以，企业

3、员工培训是针对两种人，一种是新录员工，另一种是现有职工。于是乎，欧美有人给培训下的定义是培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。以此类推，入职培训的定义就应当是入职培训是指给新雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。笔者冒昧地认为，这个定义好像不够完整。培训作为科研课题始于上世纪初。百年来，培训这个概念，人们常常运用。但原委何为培训，却各抒己见，至今没有定论。而入职培训呢?不仅没有一个统一的定义，连叫法都不统一。有叫入职培训，也有叫岗前培训，还有叫职前培训、第一职业培训或新员工培训、新进员工培训。有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工在进入岗位前接受的培训

4、统称为上岗前培训。而有的企业则把内部调动的员工在进入岗位前接受的培训称为岗前培训，企业新录用员工接受的培训才称为新员工培训。而有的则认为岗前培训和新员工培训是一回事，都是指新员工上岗前培训，如此等等，各地各企业对新员工入职培训的称谓不一，下的定义也各有特色，但培训的内容都是：通过各种教育或体验的方式在学问、技能、素养等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。企业与其所处的外部环境的关系非常亲密，企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体，干脆影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益动身，实行包括新员工入职培训在内的多种方法，让新员工树立企业的骄傲感，产生企业的向心力，教育新员

5、工自觉地维护企业的声誉和利益。可见，入职培训的完整定义应当是：企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教化，以培育新员工应具备的素养、驾驭必要的学问和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境。二、新员工入职培训的发展与现状新员工入职培训工作发展至今，已经经验了近百年漫长的历程。它作为员工培训工作的重要组成部分，随着培训理论的发展而发展，已经验了一个从无到有，从片面到全面，从低级到高级的发展过程。最初，由于企业规模较小，生产技术简洁，主要是以手工劳动为主，新员工培训还不被人们所相识。19世纪末、20世纪初，美国人泰罗和吉尔布雷斯等最先强调培训的意义，主见以规范性操作来取代过去

6、工人的阅历性操作，推行标准操作法并根据这种标准方法来培训工人。从今，始了新员工的技能培训。20世纪30年头，美国心理学家梅奥发觉：人是社会人(把人的本性由最初地定的经济人转换为社会人的角色)，不能单靠支付工资来调动主动性。因此，员工的士气、工作满意感、能够被赏识同样是影响劳动生产率的重要因素。这个发觉为新员工入职培训增加了重要内容。其次次世界大战后，培训成为一门职业，有人特地从事新员工入职培训。在加强对新员工学问、技能培训的同时，也越来越重要视对新员工素养的培训。1943年，美国心理学家马斯洛认为人的需求可以分为5个层次，即一、生理须要;二、平安须要;三、归属感;四、受人敬重;五、自我实现。这

7、5种须要是按由低到高的依次排列的，只有在较低层次的需求得到满意后，才去满意更高层次的需求。这个理论使新员工入职培训的内容进一步深化和拓展。20世纪50年头，赫兹伯格把影响人的行为的各种因素分为激励因素和保健因素两类。激励因素与本身工作性质相关，如成就感、责任感等，是使人能产生满意感的因素;保健因素与工作的外在条件相关，如企业的管理、工资等，是能防止产生不满足的因素。要调动员工主动性，必需使员工两个因素都满意。这个理论给新员工入职培训提出了更高的要求。20世纪50年头后期，道格拉斯提出人性假设的X理论、Y理论。X理论假定一般人都很厌烦工作，对这些人要劝告、监督、惩处，必要时也可赐予嘉奖。Y理论则

8、认为人本身并不厌烦工作，关键在于要为员工创建条件，使他乐于为实现企业目标而努力。这个理论使新员工入职培训与员工上岗后的其它培训紧密地联系起来了。20世纪60年头以来，培训理论起先探讨管理者的领导作风与员工工作之间的关系。这一时期的培训理论更加系统化，入职培训的对象也从一般工人扩展到管理人员。对新员工入职培训，特殊是对管理人员的入职培训提出了新的目标。至此，国外的培训理论已淅趋完善，而国内的培训实务与培训理论探讨还处于不成熟阶段。进入21世纪后，我国企业对员工的培训，尤其对员工的培训日渐重视。三、如何设计新员工入职培训方案(一)培训需求分析培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训

9、管理人员采纳各种方法和技术，对组织成员的目标、学问、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否须要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训安排的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因学问、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的奢侈，限制在最小限度。假如企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间驾驭这些学问。新员工进入

10、企业，面对一个新环境，不了解企业状况，不了解职位要求，不熟识上司、同僚、下属，不免感到惊慌担心。为了使新员工消退惊慌心情，快速适应环境，必需进行入职培训。其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到志向的工作绩效所必需驾驭的技能和实力。接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与将来工作岗位对员工技能、看法的要求进行比照，探讨两者之间存在的差距，探讨须要进行哪方面的培训来提高实力，达到员工的职务与技能的一样。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。(二)培训方案各组成要素分析新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培

11、训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，详细分析如下：1.培训目标。培训目标应设置总目标和详细目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它须要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工学问、实力、看法等方面的差距所产生的机会成本的奢侈限制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。培训的详细目标是：让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气;让新员工消退初进企业时的惊慌焦虑心情，很快适应新的工作环境，以便削减错误、节约时间;呈现清楚的职位分析及、企业对个人的期望。告知他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么;培训新员工解决问题的实力，供应寻求帮助的方法，供

12、应探讨的平台，帮助他更快地胜任本职工作;帮助新员工建立与同事和团队的河蟹关系，削减员工的埋怨;让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的详细目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。2.培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：学问培训，是入职培训的第一层次。学问培训有利于理解概念，增加对新环境的适应实力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应学问，简洁易行，但学后简单遗忘

13、。假如培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。技能培训，是入职培训的其次个层次，录用新员工不行避开地要走这一步。因为抽象的书本学问不行能马上适应详细的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必需通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就驾驭了所须要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参与新员工入职培训。他们虽然已驾驭本专业的学问和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。应当通过培训，让他们了解企业的状况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利

14、益动身共同合作。而且，他们还可以通过培训更新专业学问，刚好了解各自领域的最新学问及在本企业的应用，使之与社会经济技术的发展相适应。素养培训，这是入职培训的最高层次。素养高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能短暂缺乏学问和技能，而素养低的员工即使已驾驭了学问和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。假如因为聘请把关不严，录用了素养低的员工，经培训不改的，应刚好清退，否则，饴害企业。入职培训实践中，原委如何选择培训内容，应从实际动身。假如录用的员工是管理人员，应倾向于学问和素养培训。假如录用人员是一般员工，则倾向于学问和技能培训。新员工入职培训必不行少的内容有：2 公司的地理位置和工

15、作环境;2 企业的标记及由来;2 企业的发展历史和阶段性的英雄人物;2 企业重要标记及有重要意义的纪念品的解说;2 企业的产品和服务;2 企业的品牌地位和市场占有率;2 企业的组织结构及主要领导;2 企业文化和企业经营理念;2 企业的战略和企业的发展前景;2 科学规范的职位说明书;2 企业的规章制度和相关的法律文件;2 团队的协作和团队的建设;2 业务学问与技能、业务流程。3.培训资源。培训资源(又称培训指导者)可分内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特别学问和技能的员工。利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。对

16、于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务的确繁忙，分不开人手或企业内部的确缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。当然，假如能把外部资源和内部资源结合起来运用有，那就更好了。当今有胆识的企业家都在大力发掘内部培训资源。如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉高校，每个新员工都要在这所企业高校里接受一星期的入职培训。西门子公司成立了韦尔纳.冯.西门子学院，每年大约有占员工总数5%的新员工在西门子学院接受培训。4.培训日期。培训日期选择的原则是什么时候须要就什么时候培训。设计新员工入职培训方案时就必需把入职培训支配在企业选择、测试、录用员工程序履行完毕，

17、新员工正式加盟本企业之时进行。这时候的新员工都须要通过培训熟识企业的工作程序和行为准则，不失时机的支配培训是最恰当不过的事。有的企业违反了这一原则，把培训安排订在淡季，以防影响生产，却不知正因为未刚好培训，却造成了大量次品、废品或其它事故。此为下策。有的企业将新员工入职培训在不同时间内不定期支配，每一位员工在试用期都先后将得到一次新员工培训的机会，详细日期由人力资源部通知。此为中策。还有的企业在新员工报到后即统一利用集中的时间培训，培训后再起先工作，此为下策。5.培训方法。培训方法的新异，是培训效果的催化剂。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、探讨法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有

18、不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的须要和可能，合理地选择采纳。目前，外国企业大多采纳案例培训，中国的人才培训公司采纳最多的是讲座式。将讲授法与案例法结合起来，敏捷地运用于新员工入职培训，生动活泼，再辅之以实地参观，是颇有成效的方法。6.培训场所及设备。培训内容的详细性要求、信息传授的详细性，培训内容及培训方法确定了如何选择培训场所与设备。新员工入职培训的场全部教室、会议室、工作现场等。在讲授企业概况等共同学问时，课堂可以在教室、会议室。每天上课地点不宜单一，可通过改变培训环境，让新员工多了解企业的一些设施如阶梯教室、多功能会议室等，从多方面接触企业。而且，培训地点的变换，有助于吸引新

19、员工的留意力、缓解培训疲惫。若介绍各部门的业务技能，则确定了最相宜的场所是工作现场。为营造一种良好的培训环境，可组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前展示一种正规的有档次的第一印象。新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。在企业财力、物力所允许的状况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样化、敏捷化。这有助于建立企业人性化的形象，增进新员工与企业的情感链接。如企业概况与规章制度，文字材料和专人讲解已达到介绍的目的。但假如再运用多媒体工具演示，不但可以让员工感受到企业为他们所花费的精力，感觉到人性化的关怀，更可侧重引导新员工对企业和新环境的主

20、动情感。7.培训纪律。纪律是搞好培训的保证。在设计新员工入职培训方案时，应当制定相应的培训纪律。以上各要素的有机结合就是一个系统的新员工入职培训方案。培训方案出来了，方案的设计工作并没有结束。方案中实现培训目标是根本目的。培训方案是否设计得合理有效，培训目标能否实现，还得经过评估。(三)培训方案的评估与完善培训效果如何、培训的投入是否值得，始终是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成果特别重要。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采纳肯定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在

21、工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，渐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。对于培训评估标准的探讨，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、看法等培训内容的理解和驾驭程度。3.行为层，即行为变更，确定受训人员培训后在实际工作中行为的改变，以

22、推断所学学问、技能对实际工作的影响。4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流淌率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。培训评估报告。培训评估最终要提出培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参与人员及主要内容等;二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格缘由分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员

23、工应进行再培训，假如仍不合格者，应实施转岗或是解聘;三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增。跟踪反馈。培训报告确定后，要刚好在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽视了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进;二是受训员工的干脆领导;三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权;四是组织管理层，他们可以确定培训项目的将来。综上所述，本文从分析新员工入职培训的定义入手，阐述了入职培训的发展过程和现状，以及新员工入职培训方案的设计要求。在本文结尾时，笔者认为还有必要强调的是，方案形成以后要，要努力付诸实践，只有不断的实践，才能不断提高培训效果。