华为公司计划手册.doc

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1、计划手册计划手册（V2.0）计调业务管理部计调业务管理部前前 言言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。

2、内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主

3、要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化

4、工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目目 录录第一篇第一篇 计划基础知识计划基础知识第一章第一章 生产计划发展历程生产计划发展历程 第二章第二章 生产计划方法与理论简介生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理第二节 常用计划方法第三节 销售与运作计划（S

5、具体说明：具体说明： 对软件的功能、特征等的具体描述，根据不同的软件而定，单 板软件的具体说明采用单板名，长度为3到4位，一般用英文缩写字母表示；软件序号：软件序号： 用于区别同一种产品的同种软件，初始为01。对于软件升级不能向下兼容，以及因功能不同需并列存在的软件均在此位上加以区别。4、拉手条型号定义规则：板名拉手条类型(一位，如D，F等)。注：如果一种板的某种类型的拉手条有多种版本时，在后面加1，2，区分，如： ASL_D1，ASL_D2。5、板名条型号定义规则：母板名“N” 。注：如果一块母板对应多种板名条则以N1，N2，区分。六、采购件优选等级六、采购件优选等级1、优选等级的意义：区别

6、不同来源物料的可用程度。2、采购件优选等级的确定：、申请项目编码时，经过技术认证和商务认证；、优选等级由BOM数据管理部综合技术认证和商务认证的结果填写。3、优选等级的种类：、通用 A：优选、 B：可选 、D：不选、华为专用 HA、 HB、HD：、MBC专用MA、 MB、 MD、如果商务或品质认证为“D 不选”，而申请人仍要选用此器件，应填写原因和改进措 施，由产品经理给出是否选用的意见。七、项目分类集（七、项目分类集（categorycategory）在INV、PUR、MRP、COST、ENG、OE模块中，根据各自的业务特点，对项目进行分类，项目分类集的功能主要是方便各业务查询、报表、统计，

7、在各种报表和程序中分组统计项目，灵活的分类集允许不同的用户按照各自的需求，对项目进行报表和查询。1、分类集：分类集是指具有相同分类依据的分类的集合。在MRPII系统中，可以根据不同的依据，对项目进行不同的分类；不同的分类依据，对应于不同的分类集。2、分类：分类是指具有相同特征的项目的逻辑组合。某一分类集下面，有不同的的分类；（也就是某一分类方法下，项目被划分到不同的范畴，不同的范畴对应不同的分类）同一项目可以分别属于不同的分类集；在同一分类集中，一个项目只可以属于一种分类。3、项目分类的控制水平：分类集的控制水平分为项目级和组织级。对于项目级控制水平的分类集，分配给该分类集的项目在其所属的所有

8、组织中均属于该分类集；对于组织级控制水平的分类集，分配给该分类集的项目在各组织中可以属于不同的分类集。分类的控制水平一旦确定之后，不能更改，否则会引起项目分类数据混乱。4、分类集、分类、弹性域的关系：不同的分类集在一定的条件下，可以使用相同的弹性域结构；分类集和其下的分类所使用弹性域结构必须是一致的。分类集的特点：、定义不同的分类和分类集；、在不同的分类集可以使用相同的分类名称；、一个项目可以分配多个分类集；、在项目级或组织级控制分类集；、根据不同的功能范围指定各自的分类集。现在系统中已有的分类集有：为满足采购专家团对项目分工管理的需求而设的IT项目分类集、计算机项目分类集、仪器项目分类集等。

9、第三节第三节 项目模板基础知识项目模板基础知识在MRPII系统中，每个项目有上百种属性，对不同类的项目定义不同的属性值，从而在计划、商务、生产、采购等业务中进行不同的控制处理，这些控制项目属性的类型就称为项目模板。这些控制项目属性的类型就称为项目模板。一、采购项目一、采购项目 (Purchased(Purchased Item)Item) - P P公司直接从供应商处购买的项目，其主要特征是可采购的。 举例：07010368 金膜电阻器-1/6W-3.32k1%05040060 工具软件-Windows95-标准版-软盘注意：有许多自制件是公司自己设计的(如印制板)，但因其是外协加工制造，由采

10、购向外协厂家下达PO (采购定单)“采购”回来的，所以项目模板是采购项目采购项目。二、二、供应项目供应项目 (Supply(Supply Item)Item) - SISI类似采购项目，但生产车间不须按单领料，以大量领料方式领用。举例：26010249 标准件-螺钉-M3*40-镀镍-GB818-8521100015 非金属件-GT-150I-线扣-150*3.6mm-强度18.2kg说明：对一些明显是大量领料的项目，例如线扣、板名条、螺钉、螺母、热缩套管、标签等，项目模板应该采用供应项目，否则生产处理时不按单领料，在生产上会造成大量的假需求，导致任务令不能及时关闭。三、三、ATOATO项目项

11、目 (ATO(ATO Item)Item) - AIAI构成固定，按MRP计划在车间进行装配，可直接销售的库存项目。举例：03022483 制成板-Radium A25-BS01MUXB-复接/分接板 说明：在实际操作时，往往很难判断是否能销售，于是，我们将“构成固定，按MRP计划在车间进行装配的库存项目”指定为ATO项目，一般是半成品。四、四、虚拟项目虚拟项目 (Phantom(Phantom Item)Item) - PHPH指装配过程中出现的在制品，其构成固定，一般没有库存，在上级任务令中自动分解。举例：02300211 母板插框-C对于跨产品线的配套切换，从评审的组织形式以及方案的发文

12、必须通知到相关的责任人（附案例： 对CC07MPU切换过程的反思）。2、不同类型的版本切换应有不同的对策、不同类型的版本切换应有不同的对策类类 型型策策 略略 产品路标的要求按照产品路标要求和试产要求实施切换，老版本的物料原则上要消耗 完。 例如：2.5G向128X的切换 市场需求变化或增 加以市场要求为牵引，平衡需求与开发进度。 如：A8010高低密切换 解决网上问题快速响应网上问题，在保障新版本质量前提下快速切换，此类切换有时 会牺牲老版本库存（因为发出去的老版本，今后会退回）。 如：SD519向SD519A的切换。 降低成本在市场竞争的成本压力下，要加快速度, 在较为主动的降成本方案中，

13、 要实施新老版本的平滑切换，有时也会将低成本方案作为备用的竞争方 案。 如：传输SD525切换，就是市场压力下的切换。 解决器件供应问题 对于供货长期持续困难的器件，研发根据采购要求，快速开发替代单 板，尽快交付生产线使用。新单板或取代老单板，或并存。 ADI公司AD器件3、版本切换之中常见问题、版本切换之中常见问题1）在版本切换中，由于新老版本的衔接不畅，会造成订单无法供货的情况，即公司级的严重事故。通常断货有以下原因：老版本物料已用完，而新版本物料未齐套，生产线待料停产；老版本物料已用完，新版本的技术出现反复，发现新存在问题，不能发货；市场需求加大，由于新老版本物料分属研发和生产负责，二方

14、面都没有根据市场需求调整计划，导致断档2）老版本产生未经决策的呆死料在版本切换中，由于新版本在性能和提供的业务上或成本上都比老版本好，一但新版本切入，老版本很容易形成呆死料。在制定切换方案时，会根据产品切换策略和老物料的库存及新版本的退出进度，确定一个呆死料控制目标，在方案的执行过程中，要防止呆死料超过控制目标。【案例案例】版本切换需要齐步走版本切换需要齐步走从PV4/PV8版本切换想到的版本切换的核心是在保证新产品市场供应的同时减少老版本的呆死料损失。但往往由于新老版本切换的时间跨度长、流程复杂、监控点多、涉及部门多，造成二者的平衡非常困难。在PV4/PV8系统的版本切换的过程中，“各产品线

15、进度不同步、市场需求判断失误、老版本物料不够用、”都打乱了切换部署。对版本切换，一定要建立以产品线为主体，涵盖各相关环节（中研、电信设计、计划、用服、跨产品线）的大项目管理模式；同时，在制订版本切换方案的初期，就要兼顾新老版本的兼容性，从源头降低切换的难度。一、事件经过一、事件经过2000年1月初，为解决旧版本缺陷，避免老版本关键器件停产，降低成本等原因，接入网产品线决定对PV4/PV8系统从01版本升级到02版本。经过努力，从新物料的下达到新老物料的平滑切换过程，进行到8月份都非常顺利。9月份，切换会议决定：10月份以后，磨合期结束，所有V系列ONU的市场签单，全部采用PV4 /PV8的新系

16、统；预计到11月下旬，PV4/PV8的老版本停止发货，圆满切换到新系统。11月中旬，就在大家都认为切换工作即将结束的时候。生产告急，老版本物料将在年底欠货。排除例外因素，市场需求的缺口高达300块，只有追加物料计划，紧急采购。但是，市场欠货仍然长达1周之久。为什么，大家计算了多遍的供需平衡数据不准了呢？为什么大家辛苦半年眼看要收尾的时候，切换出了漏子呢？二、问题调查与分析二、问题调查与分析系统级的版本切换都必须经历一个痛苦的进化进程。准备不充分，认识不同步，都容易产生混乱，出现失误。经过对整个切换过程进行反思、讨论、总结，发现有以下原因：1、新老版本在不同产品线的切换进度不同步PV4/PV8系

17、统主要用于接入网产品，但也部分用于FA16（电力、铁路专网）。FA16在中研、成套、生产备货和用服都属于接入网产品线，但一直由传输行销部销售，市场需求也是传输行销部提供。由于FA16对PV4的需求量“一般”不大（随专网的销售量上下波动），版本切换的会议通知虽然下达了传输行销部，但没有落实到人。这样，在切换进程中，传输产品的相关人员一直未参加切换会议。切换的会议纪要只是以NOTES形式下发给相关人员（仍然没有进一步落实责任人）。当接入网产品线决定从9月中下旬停止使用01版本做项目的电信设计。但是，传输的电信设计人员却没有接到具体通知，电力、铁路专网仍然采用01版本进行签单，并且一直延续到11月底

18、。这部分被“忽略”的需求积少成多，直接推迟了切换进程。从11月开始，我们不得不追加老版本的物料计划。版本切换初期，如果过于关注技术属性，而忽视了跨部门的同步切换，后续切换的不顺利就总会发生，这已经被以前的切换所证实，但也最容易被忽略。2、各产品的计划部门之间的沟通不够FA16的需求是由传输行销部的市场计划部门直接发送给生产计划部门。但是，事后的调查表明，交换产品的生产计划却没有收到过。 实际上，FA16中PV4/PV8的市场要货计划被直接发送到传输产品的生产计划，自然没有引起重视，也没有被转到交换生产计划。结果，FA16的要货计划中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。由于PV4/PV8滚动计划的

19、制订采用库存方式，这个问题在9月份切换前被掩盖了。3、版本切换监控点设置不准确从本次切换的过程中，我们在市场、电信设计建立了远期监控点，生产计划做为短期监控点，但是，忽略了成套部门。我们设想：当市场需求接近我们的供货能力，马上由市场和生产计划预警，并通知成套将01版本改成02版本。但是，由于PV4/PV8的市场需求波动大，在11月份2天之内，MRPII中老版本PV4/PV8需求已经超过供应能力200块。预警失效，也说明了版本切换的监控点设计不全面。4、版本切换需要的基础数据不准确由于公司目前各种信息平台并不统一，录入信息的时间也不一致，这样，在版本切换过程中，各个数据口提供的市场需求数据就一直

20、不够准确。对旧版本切换历史的不熟悉也导致了基础数据的不准确。在11月份，由于99年网上小版本升级，造成在生产库房低版本（另一种小版本）一定数量的板件返修后却不能发货，但在切换初期却不知道这种情况。5、新老版本不完全兼容9月份，在切换通知发布过后，部分市场仍然使用01PV4系统签单，数量较大，直接冲击老版本物料供应，造成紧急采购。表面上是人为因素推迟了版本切换的进度。深层次的原因是：PV4/PV8新老版本之间并不兼容。新版本的替代涉及到相关配套件、母板的更改，同时也影响原系统的产品稳定性，局方不放心，我们自己的销售人员也不放心。三、解决方案建议三、解决方案建议1、切换涉及的产品线加强沟通，保证切

21、换工作齐步走：当切换发生在跨部门时，由于缺乏有效沟通和统一部署，各产品线多从自身出发，造成切换工作出现盲点；即使在发现盲点之后，问题也难以彻底解决。2、切换的各个过程一定要有明确的责任部门、责任人，并一定要落实：只有在切换过程中明确了归口部门、归口人，并对各自的工作及时汇总，才能够避免漏掉需求，才能够提前预警，避免FA16没有同步进行切换的情况。3、多个有效监控点的建立、完善：如果在成套部门发现市场需求异常，马上预警，并且立即改单，就避免了到下游生产环节出现供货能力不足再反馈，然后重新返回成套部门改单的发生，也赢得了切换的决策时间，减少了相关人员的工作量。监控点的设置一定要在初期就有一个全面的

22、考虑，这样，对是否还会再有新的需求，是否需要增补新的计划就心中有数了。4、早日建立统一、准确的信息平台：基础数据的不一致造成在切换工作部署的犹豫不决。随着ISC项目的进一步推行，在集成的ERP系统中，如果能够及时提供时间一致、输入准确，并且排除了假需求的基础数据，各个部门之间真正实现信息共享，大家就对切换进度的安排做到井然有序。5、切换一定要考虑新老版本的兼容性：在电信设计切换以后，因为PV4/PV8系统网上运行量大，个别重点区域市场全部使用老版本进行网络布局。局方人员从原有备板、备框投资，老点的扩容、安装、开局、做数据、维护，系统稳定性，新系统相关人员的培训等因素出发，对新系统没有信心，坚持

23、使用PV4/PV8的老系统。同时对公司产品升级提出了建议：版本切换要考虑新老版本的兼容性，保护客户的投资。对公司而言，也增加了切换成本。6、增加计划人员版本切换知识的学习，塑造专业化的计划队伍。在写作本案例的过程中，笔者发现：本次版本切换的一些错误在其他切换的过程中也同样存在，甚至发生多次。计划人员要专业化，只有通过不断实践、学习、总结，经历螺旋上升的过程，才能防止在同一地方摔倒两次。启示：在计划体系里已经出现过好几起版本切换教训，而每次教训的问题点总结都是大同小异，我们是否做到每总结一次都能对下次的版本切换工作积累一点经验，每次犯的错误都减少一些，再减少一些。经验需要总结，更需要付诸行动。

24、第三节第三节 例外管理例外管理一、新产品市场供货提前管理一、新产品市场供货提前管理受市场压力的影响，目前华为80新产品在发布决策前已面临供货，且市场启动的时间不断靠前，批量日益加大。在市场牵引开发的现实情况下，在明确必须战略满足市场需求时，产品经理所要作的，就是投入风险评估。1、技术风险、技术风险1)开发阶段及进展如何？技术规格是否满足市场需要？2)测试问题有多少？解决进度如何？2、市场风险、市场风险1)是否战略产品？市场重要性评估？市场需求紧迫程度？2)项目把握量有多少？受控销售的可能性？3、物料采购风险、物料采购风险1)设计更改的比例有多大，涉及哪些专用物料？呆死料风险有多大？关键物料计划

25、模式如何？2)可能供货的时间能否满足市场的需求？哪些物料货期严重不足？可能的处理方案？4、试制风险、试制风险1)是否考虑试制产能情况？未经验证，加工过程困难评估？2)装备进展情况；5、开局风险、开局风险1)开局投入人力情况？对开发产生冲击评估2)用服工程人员到位情况?工程维护投入有多大？在进行了充分的风险评估及与相关部门沟通后确定物料投入规模，由PDT物料计划工程师制定物料计划并实施。由于新产品市场需求变化较大，同时产品技术成熟度反复情况无法避免，因此产品经理以及计划人员必须与市场部门建立良好的沟通渠道，主动获取信息，及时调整计划，保证市场需求满足并避免可能的投入损失。二、研发自购管理二、研发

26、自购管理公司明确要求，所有的采购行为都必须通过采购部进行，采购部是公司唯一授权与供应商进行商务工作的部门。在产品开发过程中，由于设计更改，受公司供应商管理、商务条款等限制，一些紧急采购需求通过正常的采购途径无法满足，对产品进度造成影响。为此研发部门制定了研发物料自购管理规定，对于符合以下条件的特殊情况同意通过自购方式解决。1 1、自购条件、自购条件1)开发测试中或开局过程中紧急需求；2)研发采购部正常采购无法满足，或采购人员建议开发人员自购；3)非关键器件，通常只能是外围器件，如阻容类、功率管、部分接插件等；4)只能在国内交货，人民币付款的器件；5)每月产品线自购次数不多于3次，金额不超过3万

27、。2 2、自购操作、自购操作1)开发人员在开发物料申购管理数据库中填写器件型号、厂家、单价，选择自购，并说明原因；2)产品经理批准，金额超过1万元，必须由产品线总监审批；3)计划管理部批复后可进行自购，可先垫付款或与供应商协商收到发票后转帐；4)填写费用报销单，附开发物料申购单、增值税发票（特殊情况可用普通发票）、材料入库单（实验室物料员签字），经部门相应级别主管签字后进行费用报销。第三篇第三篇 计划分析与物控统计计划分析与物控统计本篇从ATP分析、灵敏度分析、任务令齐套性分析、公用物料分配等方面，介绍了供应能力分析的思路与方法；从库存入手，介绍如何分析库存结构的合理性、库存周转的不利影响因素

28、、产生不良库存的原因，读者可以从中了解常用的库存分析方法；随后介绍了统计工具、计划统计基本业务，读者可以结合产品的计划特点，将统计分析思想、方法融入到计划业务中提高统计分析能力；最后向大家介绍了日清日结、质量控制、解决缺料等物控方面的基本业务，通过控制反馈信息不断纠偏，提高计划跟踪质量。第一章第一章供应能力分析供应能力分析本章从日常物料齐套性检查的方法与应用、灵敏度分析、ATP分析几个方面介绍供应能力分析，最后介绍了MRPII的ATP功能。一、日常物料齐套性检查一、日常物料齐套性检查1、多任务令的齐套性检查单一任务令物料检查可以使用MRPII离散作业模拟功能进行，而对多任务令物料齐套性检查，M

29、RPII系统没有提供类似功能，需要使用数据库编程实现，通常的算法是：准备清单、库存、采购订单、任务令、任务令需求和项目属性等基础数据，把加工计划的编码、数量和开工时间输入到数据库中，并直接按清单进行分解，得到加工计划的物料需求数量和需求时间（即任务令开工时间），此需求数量加上MRPII系统中任务令需求就是总需求，此总需求与库存比较即可得到物料的齐套情况。此方法在缺料预警方面使用较多，我们曾经在1998年使用此方法作加工预缺料。表3.1.1 多任务令齐套性检查结果示例注：需求量是对应父项的需求（=用量*父项的加工量），供应量是预期库存+预期的PO，而缺口是所有需求量-供应量。2、半成品配套能力检

30、查准备清单、库存和采购订单等数据，对要检查的半成品编码根据清单进行分解，得到各物料的单位用量，库存除以单位用量得到可配套量。把各物料的可配套量按从小到大进行排序，可以直观地看出，可配套量最小的物料就是瓶颈物料。计划员对瓶颈物料再进行核实后，即可判断该半成品在某条件下的配套能力。在版本切换时，计划员也可以使用此方法进行低版本专用物料检查。3、公用瓶颈物料分配在作各种配套性检查时，往往存在公用瓶颈物料的分配问题。公用瓶颈物料在分配前，首先应根据该器件的采购计划提前期满足货期要求的那一期计划量的比例确定初步分配方案，然后根据如下分配原则进行调整：第一原则：合同/产品重要优先原则。根据物料所涉及合同/

31、产品的重要程度先满足重要合同/产品的发货需求。即对公司重要合同、战略产品（含处于研发、试制状态的战略产品）优先保证，对影响新产品开发进度的研发实验、环境需求要视紧急、重要程度考虑是否优先。第二原则：可启动生产原则。如果将该瓶颈器件分配给某产品，但由于其它器件欠料不能启动加工，则考虑将拟分配给该产品的数量转分给其它产品。第三原则：兼顾现实与将来。本次瓶颈物料分配后，提出下一批到货初步分配方案。公用瓶颈物料的分配原则实际上就是资源分配的业务规则业务规则，这在公司的ISC项目中作为重点关注的问题。业务规则将公司产品和区域按重要程度分为最小保护量、全力支持和平均分配三类，其中前两类将占可分配瓶颈资源的

32、50%60%。按业务规则分配资源的行为将尽可能提前到S试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报 告和仓库管理。（2）支持混合方式的制造环境。包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的 能力和国际范围内的应用。 （3）支持能动的监控能力,提高业务绩效。 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形 能力。（ 4）支持开放的客户机/服务器计算环境 。包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对 象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数

33、据采集和外部集成 (EDI)。从本质上看,ERP仍然是以MRP为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRP,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。S&OP销售与运作计划（Sales and Operation Planning）,是公司一体化协调运作的滚动执行计划，是使公司销售和经营战略全面符合公司目标的规划过程。S&OP协调销售、营销、经营和物流的目标，从而形成一个单一的可实现的短期目标（通常为1年以下）。S&OP通常是由总经理与关键的高层经理们例行地、频繁地进行讨论，通盘考虑销售与行销的计划、制造、研发、采购、财务和人力方面有效资源，调整所有部门计划，平行下达各职

34、能部门，并垂直下达到各级部门。实施S&OP可消除意外和隐藏的决策。 实施S&OP的先决条件是：建立适当的计划展望期并每月回顾一次；每一个部门必须获得理解；公司必须对S&OP流程承诺时间和资源；公司必须定义产品族或产品线；公司必须建立和管理时间栏。ISC集成供应链(integrated Supply Chain),指相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。TOM全面订单管理（Total Order Management）,它是把管理层下达的指令、思路放入一套计算机化的、有规则体系的严格控制的计划流程中的一个模型。TOM本身并不是一个IT系统，它是基于Ru

35、les(规则)Data(数据)Process(流程)三者的结合。其关注点主要包括资源管理、需求管理、生产管理和可供应能力管理四个部分，是企业部分业务流程（预测、计划与调度等）的集成。该模型涵盖了从客户的需求到整个订单履行的整个过程。OEMOriginal Equipment Manufacturing的缩写。这是一种“代工生产”方式。其涵义是产品的购买者经常给产品供应者提供产品的各种设计参数、图样和技术设备支持，以致于产品的质量、规格和型号符合购买者的需要。ODM“Original Design Manufacturing”的缩写。其涵义是产品的设计不再由购买者给定，而由供应商提供。这意味着供

36、应商不仅生产产品，也提供产品的设计。而购买者只需要将供应商生产出来的产品贴上自己的商标，就可以出售了。这表明，供应商既有生产能力，也有技术设计能力。计划过程类计划过程类销售预测（FORCAST），是市场计划人员通过历史销售情况、未来市场走势等信息，对未来销售的估计。具体表现为未来12个月整机销售总量-滚动商务要货计划，项目的配置是不确定的。计划：为保证物流正常与输出结果到达预定的目标，对物流过程中各环节的各项工作的预先安排。独立需求是指来源于公司内部相关部门（研究计划处、产品计划处、中试计调处、维护事业部、维修部、技术支援计划处等）用于满足产品研究开发、自制设备、环境实验、维修维护、备品备件的

37、各种需求。独立需求计划要求每月评审一次，展望期为三个月。MDS主需求计划（Master Demand Schedule）,它来源于销售预测、市场定单及独立需求。快照（Snapshot）瞬象阶段采集项目主文件信息、工程更改单信息、现有库存量和计划接收量。它同时还采集编制能力计划所需的资源信息。MPS主生产计划(Master Production Schedule)，是一项重要的MRPII计划层次。它是把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成为物料需求计划和能力计划的主要依据。主生产计划起着从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用，是联系市场与生产加工的桥梁，使物流计划和生产能力最大限度满足不断变

38、化的市场需求。主生产计划中的项目由主生产计划员负责管理。主计划员维护这一计划，进而驱动所有物料需求计划。主生产计划与要货计划的区别：前者是供应能力，后者是一种需求。主生产计划在计划系统中是上下内外交叉的枢纽。MRP物料需求计划（Material Requirement Planning）,它是根据独立需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP解决了企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂问题，实现了物流和信息流的集成。冲减（CONSUME

39、）所谓“冲减(或消耗)”就是按某种规则把销售订单中的产品销售数量从销售预测中予以扣除。 冲减时，首先冲减销售订单要货日期当天的预测，有剩余时再冲减早于销售订单要货日期的预测，再有剩余时冲减迟于销售订单要货日期的预测。 分解（DISPOSE）指按BOM清单展开。 在分解阶段中，按产品结构，从装配件的最上层开始，一直分解到最底层，确定其中所包含的每个组件的使用量。 需求时间栏（DTF）需求时间栏（DTF,Demand time fence）如果要求对项目进行需求时间栏控制，则计划过程将略去该项目在需求时间栏内的所有预测需求，而只计其销售订单的需求。需求时间栏的取值范围为：累计制造提前期累计总体提前

40、期总提前期用户自定义时间范围计划时间栏（PTF）计划时间栏（PTF,Planning time fence）如果要求对项目进行计划时间栏控制，则计划过程在项目的计划时间栏内不建议新的计划定单，即使在计划时间栏内有项目的不为零的净需求。其次，对原先的计划定单在重新安排其计划日程时，只要是落在计划时间栏内的，就不再建议提前。计划时间栏的取值范围与需求时间栏的取值范围相同，也是累计制造提前期、累计总体提前期、总提前期和用户自定义时间范围。毛需求（GROSS DEMAND）是指MRP排产结果中物料需求量（未扣除库存和合同未到货）净需求是指从毛需求量中扣除了现有库存后的需求。ATP承诺能力（Availa

41、ble-to-Promise），是制造厂家的未分配库存及生产计划对客户订单的交货能力，也可以理解为物料和生产能力两方面的供应能力。在一般情况下，销售员在签定合同前先对合同进行供应能力的检查，也称为ATP检查，根据实际供应能力向客户作交货时间的承诺。计划属性类计划属性类计划属性表示与计划相关的项目特性的集合，它表征了项目具有的计划特征。计划百分比在装配件中，计算其组件的计划使用量时所使用的百分数称为计划百分比，即组件的计划使用量=装配件的计划订单数量*组件的用量*组件的计划百分比。计划员(planner)是项目计划属性中的一个重要属性。项目的计划员属性表示了项目制造或采购的计划责任对象，它是与项

42、目所在的产品及状态密不可分的。提前期(Lead Time)包括预处理提前期、处理提前期、后处理提前期、固定提前期、可变提前期、累计制造提前期、累计总体提前期、提前期批量。预处理提前期（Preprocessing Lead Time）（输入）你必须加到进行采购或制造提前时间的前处理的时间，如准备时间、做单时间等。处理提前期（Processing Lead Time）（输入）项目生产或制造的所需天数。对制造件来讲，加工天数就等于制造提前期，采购件为采购天数。处理提前期INT提前期批量可变提前期固定提前期 （INT表示取整） 后处理提前期（Postprocessing Lead Time）（输入）从

43、供应商处接收采购项目到库存所需的天数。固定提前期（Fixed Lead Time）（输入）与加工数量无关的生产天数。可变提前期（Variable Lead Time）（输入）制造一个产品的单位时间。累计制造提前期（Cum Manufacturing Lead Time）（输入）该制造件的制造提前时间（用天数来表达）加上其部件的最大的累计制造提前时间（调整后的时间，通过每个部件减去其工序提前时间偏差来调整每一提前时间）。采购项目没有累计制造提前时间。累计制造提前期本身的处理提前期MAX它的零部件的累计制造提前期 累计提前期总数（Cumulative Total Lead Time）（输入）项目的

44、累计总提前期加上其部件中最大的调整后的累计总提前期（通过减去工序提前时间偏差来调整每一提前时间）累计总提前期本身的处理提前期MAX零部件X的处理提前期MAX零部件X的所有原器件处理提前期 （取所有零部件X）提前期批量Lead Time Lot Size（输入）当用于提前期计算的批量不同于项目的标准批量时，用来计算处理提前期（如固定提前期、可变提前期）的批量。项目类型在制品供应类型（WIP Supply Type）装配拉式：完成一个离散作业时，从部件需求的供应子库中拉走该任务令所需数量。操作拉式：当完成一个倒冲工序时，从该部件的供应子库中拉走所需的数量（拉式：领料时，库存不作任何记录，等到工序完

45、成后，系统自动冲减之前的领料）大量：创建该部件的需求，在查询或报表时显示，但是不会自动地发送大量类型的部件到一个离散任务，但可以手工增加。虚拟：作计划或定义离散任务时，如果该虚拟组件为最上层的组件或者生产该虚拟组件本身时，它与一般装配件没有区别，如果是计划或生产该虚拟件的父项时，系统则好象把它当作不存在，直接将它的部件挂到它的父项之中。虚拟件的提前期一般设为0，成本计算时也不计算此层的成本。推式：由库存发送与任务令有关的部件的需求。供应商：物料需求计划计划方法（MPS、MRP、末计划）物料需求计划方法为项目在编制物料需求计划时所使用的方法。它有三种价值：MPS 计划、MRP 计划、未计划的。、

46、MPS 计划（MPS planning）：需要手工计划控制。适应类型：A、独立需求的项目B、与计划百分比有关有关需重点控制的项目C、使用了关键资源的项目、MRP 计划（MRP planning）：非关键资源项目，无需手工控制计划，非独立需求项目。、未计划的（Not planned）：这种项目不需做长期物料需求计划，一般用于大量或低成本的无需严格控制MRP费用的项目。此为仅做库存计划项目选择此属性。损耗比率损耗比率（Shrinkage Rate ），此属性为项目平均的制造损耗率，计划将根据此属性来扩大物料的净需求。计算公式为：实际净需求=原来净需求/（1-损耗比率）计划时间栏(PTF，Plann

47、ing Time Fence)此属性值确定计划时间栏的取值范围,是获得该项目所必须的最少天数。在计划时间栏内，对于离散任务项目，计划处理不能建议一个新的计划订单或者重计划一个存在的订单到一个更早的日期，减少短期计划变动。 计划时间栏的价值有：累计提前期总数、累计制造提前期、项目总提前期、用户定义的时间栏。计划时间栏天数Planning Time Fence Days只有在计划时间栏选择“用户定义的时间栏”时，此属性值(要输入)确定计划时间栏天数。需求时间栏(DTF，Demand Time Fence)此属性值确定需求时间栏的取值范围，在需求时间栏内，ORACLE计划处理在计算毛需求时忽略预测需

48、求，只计算销售订单的需求，这有利于降低增加过量库存的风险，MPS/MRP在加载主计划时也使用需求时间栏。需求时间栏的价值有： 累计提前期总数、累计制造提前期、项目总提前期、用户定义的时间栏需求时间栏天数只有在需求时间栏选择“用户定义的时间栏”时，此属性值(要输入)确定需求时间栏天数。库存计划方法（Inventory Planning Method）选择价值：、最小-最大计划：库存量达到最小数量时重新订货、再订购点计划：基于该项目的计划信息计算其订货点。、未计划的：不使用任何计划方法（缺省值）注：华为公司的MRPII系统已不采用重新订货点方法，主要原因在于订货成本（MRPII 中的“定地成本”）

49、这一数据无法确定，从而得不出经济订货批量和重新订货点。固定订单数量Fixed Order Quantity当计划订单数量小于它时，则下达的计划订单数量为固定订单数量；当计划订单数量大于它时，则以它下达多个计划订单。固定供应天数Fixed Days Supply需输入的时间段天数，MRP运行计划结果，将该天数内的计划订单合并，在这个时间段内建议下达一个计划订单。 采购件的固定供应天数为：A类：6天 B类：11天 C类：22天最小订单数量Minimum Order Quantity此数值是指最少的应该下达订单的数量。在MRP计算中，计划订单的数量并不一定等于净需求量，经常用批量的方法来调节。半成品的最少订单数量常取为半成品加工标准批量，整机一般不设此值（数据通信产品的整机除外，它的最少订单数量取值和半成品一样）。