班组长的使命与职责.doc

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1、 班组长如何履行职责如何提高管理水平和领导能力(一)班组长的使命与职责。1企业班组长的地位。企业管理层次分为：经营，管理，执行。经营层：董事长，总经理。负责企业战略的制定及重大决策。管理层：部长，科长，车间主任。组织和督促员工积极生产。执行层：工段长，班组长，队长。基层管理者。2班组长的作用。（1）班组是企业组织生产经营活动的基本单位，（2）所有的生产活动都在班组中进行，（3）班组的工作好坏直接关系到企业经营的成败。（4）班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。（5）要充分发挥班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力，物力，充分利用各方

2、面的信息，使班组生产均衡有效地进行，产生 1+1 大于 2 的效应，完成上级下达的各项生产计划。3班组长对三个阶层人员的不同立场。（1）.面对部下应站在代表经营者的立场，用领导的声音说话。（2）.面对经营者应站在反映部下呼声的立场，用部下的声音说话。（3）.面对直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。总结：职位不高，决策不少。“麻雀”虽小，责任不小。4班组长的使命。班组长的使命就是在生产现场创造利润的生产活动。（1）.提高产品质量.质量关系到市场和客户，班组长要领导员工按时按量完成生产高质量的产品。（2）.提高生产效率在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产出更

3、多更好的高质量产品。（3）降低成本包括原材料的节省，能源的节约，人力成本的降低。（4）防止工伤和重大事故的发生有了安全不一定有了一切，但没有了安全就一定没有了一切，坚持安全第一。包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事，很多事故都是由于违规操作造成的。5.班组长的职责劳务管理：人事调配，排班，勤务，技术培训，安全操作，福利，保健，团队建设。生产管理职责：包括现场作业，工程质量，成本核算，机器保养等。辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，充分发挥出班组长的领导和示范作用。6.班组长的管理水平现状生产技术型：业务尖子，但缺乏人际关系的

4、协调能力。盲目执行型：态度和作风生硬，缺乏创新和管理能力。大撒把型：没有责任心，徒有虚名，没有任何威信。劳动模范型：踏实勤恳，但却不适合担任领导工作。哥们儿义气型：和组员称兄道弟，缺乏原则性。7.角色确认对自己角色的规范，权利和义务的准确把握。了解领导的期望值和领导的风格。了解下级对你的期望值，办事公道，关心部下。目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。8.技能要求.高层（总经理）：见识。中层（车间主任）：人情。基层（班组长）：技术。二.班组长如何履行职责1如何做计划（1）做计划的原则：本着增收和节支的原则，（2）按质按量完成任务。（3）基本程序：先谋后断，（4）反对无谋后断，（5）先断后

5、谋。2具体（1）调查研究，（2）发现问题，（3）弄清问题的性质与原因。（4）确立目标，（5）计划拟订，（6）征求部属意见和员工的参与度。3计划的实施（1）浴盆曲线规律：如果计划已经老化，（2）要及时更新计划。（3）改变计划原则：积极改正，（4）慎重原则。4如何组织生产（1）岗位之间的接口处理：协调好各岗位之间和各道工序间的关系（2）零空白管理：不（3）能有人没事干，（4）也不（5）能有事没人干。（6）原始台帐：交接班必须要有原始台帐记录。（7）海尔经验：6S（整理，（8）整顿，（9）清扫，（10）清洁，（11）素养，（12）安全）5如何执行规章制度（1）严格执行各项规章制度，（2）充分运用手中

6、的奖惩大权。（3）执行规章制度的原则：先严后宽（先小人后君子），（4）对事不（5）对人。6如何协调（1）根据员工的个性心理学涵义，（2）个性的差异（气质，（3）性格，（4）能力，（5）兴趣）。（6）根据员工当时的情绪。（7）根据群体心理。7根据群体心理建立相关机制（1）建立良好的反馈机制（2）建立良好的调整机制（3）建立宣泄机制（4）建立良好的诱导机制目的：增加沟通，政策公开，透明，防止流言。8提高沟通技巧（1）“四解两容”：了解，理解，谅解，和解；容人，容事。（2）P-A-C 理论：P 家长状态，A 成人状态，C 儿童状态。（3）交流方式：互补式和交叉式。（4）表扬和批评：公开真诚表扬；批评

7、艺术是既表扬又批评。9监督和控制（1）对质量的监控点一定要重点监控。（2）变事后管理为事前管理，（3）做好预防工作。10冲突的管理（1）批评教育法：顾全大局，（2）换位思考。（3）协商调节法：冷处理，（4）等待时机，（5）协商解决。（6）仲裁解决法：无法解决，（7）交给高层次人员出面调节。（8）目标（9）引导法：目标（10）转移，（11）使双方在新的目标（12）上通力合作。（13）行政干预法：较严重，（14）不（15）能解决的，（16）由上级主管部门按规章制度解决。三. 提高管理和领导水平1.管理的五项工作计划：年度计划，季度计划，月计划，每天的计划，做到有条不紊。组织：用好班组成员，坚持严格

8、的班组规章制度。协调：协调好员工之间的关系，提高员工的主观能动性和工作积极性。控制：控制生产的进度，目标。监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。2管理的五项内容人：对员工的管理。物：生产资源的管理。财：成本核算，资金流向等。信息：生产进度信息，上下级指示，下上级反馈的意见。时间：每天按工作其轻重缓急和主次的不同来划分。3权利类型职位权利分为：奖励权，惩罚权和法定权。4如何提高影响力 力服：靠权利使人服从，强迫服从，优点迅速，简单，但不持久。才服：以自己的才能引导下属让其理智的服从。德服：以自己高尚的人格使下属服从，有奉献和牺牲精神。总结：三者有机结合，才能管理成功。5领导方式 （1）命令

9、：没有下属参与，（2）只是执行上级命令。（3）说服（4）：多给员工一些说明和指（5）导，（6）增加其自觉性。（7）参与：在决策时征求采纳下属意见。（8）授权：给下属提出挑战性目标（9）并充分相信他们能完成任务。6激励理论保健因素：公司制度和政策，人际关系，工资福利，个人生活，工作条件等。7提高情商的重要性，8不9断的进行自我心理调整（1）承认自己心理上有某种疾患。（2）查出病因。（3）宣泄，（4）找朋友倾诉，（5）散步旅行。（6）升华表达，（7）以艺术形式表达，（8）将情绪的能量指（9）乡某种理想信念。10召开会议的注意事项召开会议包括：计划，准备，主持，记录等。（1）计划：目的与议题，（2）

10、尽可能降低参与人数。（3）准备（4）：议程与书面计划。（5）主持：有效地进行，（6）不（7）能让讨论脱离主题，（8）掌握好时间。（9）记录：简要记录结论或决议，（10）注明执行项目及责任归属。（四）班组长是安全生产的“尖刀兵” 班组长处于兵头将尾的位置，是企业安全生产的尖刀兵，是查改隐患的关键之一。按现行的安全检查模式，一般先由班组自查，而后由上一级复查，再由上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整改通知，由班组具体负责整改。 实事求是地说，“上面”的检查总是有限的，多数情况下，他们会原则地提出一些问题，还常常容易被下面为“迎检”而做的一些表面现象所迷惑。而最熟悉工艺操作流程，最了解要害部位

11、，最能及时发现生产事故隐患的是班组长，而隐患最终排除也要靠班组长。因为他们是生产的直接操作者和管理者，天天要与设备打交道，哪个地方容易出问题，他们心里最有数。一旦出事首先殃及的是自己，这些利害关系他们心里也最清楚。因而，班组自查的效果应是最好的。 但现实情况是，上面来检查的规格越高，下面越是重视。有些企业在接到通知前一个月就有了“动作”，重视上级检查的程度远大于班组的日常自查。结果，整改通知层层下发，且资金有保障；而班组自查反而成了尾巴，常常需要上一级的督察。由于班组长在安全投入上几乎没有“决策权”，只有“整改权”，由此出现了本不应该出现的现象：自查效果不甚理想。究其原因有二：一是班组长责任感

12、有所降低，容易做“老好人”。有这样的“老好人”把关，查改隐患自然不力，批评轻描淡写，处罚违章操作“人情味”很浓。二是班组长作为安全生产第一责任人，本该是“兵头”，但他的权利、义务、责任被逐级弱化了，一些合理化建议反而被认为是“操闲心”，安全责任成了“名誉责任”，自查反而成了最难查。 在安全生产上，班组长是尖刀兵，又是安全生产的第一把关人，职位最低，但责任却十分重大。因此，在选用班组长时，我们用人的观念要更新。要将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”担当如此重任。同时要让班组长们有职有权，真正成为企业安全生产的主角。这样，自查才不是一句空话，自查才能充分调动职工的积极性，安全生产才能得到可靠的保证。做好班组长要处理问题公心，对待员工有耐心和爱心，对自己和员工要严格要求，处理好严与爱的关系，做事有恒心，每天进步一点点。