房地产全面预算管理工作要点分析.docx

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1、房地产全面预算管理工作要点分析摘要：市场大环境的改变以及相关政策的落实，迫使现阶段房地产企业的进展相较于以往面临更艰难的挑战。另外，房地产投资具有投入高、周期长、风险大的特点，这就意味着房地产企业相较于其他投资项目或企业而言要更加重视施行严谨的全面预算管理工作。只有做好全面预算管理工作，才能保障房地产企业在有序的工作流程中更好的进展。本文以房地产企业的全面预算管理工作为讨论重点，盼望能够对提升房产企业的经济效益有所关心。关键词：房地产投资项目；全面预算管理；抗风险能力近年来，随着我国经济水平的提升以及社会格局的变迁，国家针对房地产行业不断出台相应的调控政策。在此背景下，相关企业负责人应当有意识

2、地结合企业自身的进展方向及市场大环境，加强企业内部建设。目前，仍有诸多房地产企业尚未建立起相应的全面预算管理工作制度，这不仅会导致相关项目无法有效开展，甚至可能对房地产企业的整体运营和进展造成肯定的消极影响。全面预算管理工作能够为房地产企业及相关投资项目带来怎样的主动影响，房地产企业全面预算管理工作存在怎样的问题以及这些问题的解决对策，都是本文要重点讨论的内容。1全面预算管理工作对房地产企业的主动影响1.1有利于企业的长期规划与布局房地产企业涉及的业务与社会中其他企业承办的业务有所不同。一般而言，一个完好的房地产项目开发周期普遍在35年，正是由于项目周期比较长，因此，前期的预备工作中任何环节的

3、本钱掌握都至关重要，由此方能显现出全面预算管理工作的重要性。全面预算工作要落实到房地产企业项目的微小之处，不仅要按照项目开发的年限编制年度财务预算表格，而且要针对每月资金，甚至是对每周、每日的资金支出进行具体打算。房地产企业全面预算工作要根据企业真实的进展目标与经营战略进行具体的部署与打算，按照明确的经营目标和具体的预算打算执行具体工作。1.2有利于提高房地产项目的抗风险能力由于房地产项目的开发周期较长，因此，无论是前期的筹备阶段、中期的项目建设阶段，还是后期的销售、品牌运营阶段，都会受到诸多外界因素的干扰或影响。以前期的筹备工作为例，政府政策的变动、投资人的撤资等，都有可能造成整个项目资金链

4、的断裂，而这也是很多房地产企业负债甚至破产的主要缘由。因此，企业需要借助全面预算管理的工作，尽可能削减因意外风险而造成的房地产项目开发事故。全面预算管理工作需要将经营、投资、财务管理等各项工作以及开发过程中涉及的人力、财力、物力、各项支出等都纳入具体的工作中，从而关心企业通过合理配置资源等工作来有效掌握、转移、利用各种风险与机遇，促进企业在相对稳定的状态下完成房地产相关项目的开发与建设，从而提升整体企业的经济效益。1.3有利于全面提升企业内部的管理能力房地产企业的工作体系较为冗杂，需要各个部门之间以相对和谐、亲密的方式进行沟通与合作。在此条件下，假如企业众多部门中的任一部门在工作中出了问题，则

5、有可能对整个房地产开发项目甚至企业造成难以挽回的消极影响。由此，相关工作人员需要借助和谐、统一的工作方式来促进部门之间的沟通与合作，而全面预算管理的工作方式有助于提升企业内部整体的绩效和管理水平。全面预算管理工作贯穿于整个企业经营活动的各个环节中，能够加强股东对决策人和上级领导的经济制约，从而以更标准的方式进行良上传下达工作，实现上级领导对基层员工的调控与管理，实现公司决策人按照有效的管理打算对整体企业经营活动的调配与管理。2房地产企业全面预算管理中尚存的问题2.1尚未建立完善的管理制度尽管部分企业领导人能够正确认识到在企业内部施行全面预算管理工作对整体企业的主动影响，但基于领导人缺乏决策能力

6、、企业各项制度调配不完善、领导层专业管理意识不强等问题，很少有企业能够真正在其运营活动中运用正确的全面预算管理工作制度开展并完成相应的工作。因此，现阶段仍有很多房地产企业在开发、建设项目的过程中没有加强各环节工作的全面预算管理工作，领导层与基层员工无法建立起有效的沟通与合作；基层员工无法明确领导的真正用意，领导也不懂得将自己的真实想法与打算以相对直观、标准的方式来告知基层员工。造成这种窘状的最主要缘由就是，企业缺乏整体性规划，未能结合自身的实际进展方向建立起完善、有效、标准化的全面预算管理组织体系。这也就导致了工作人员在开展工作的过程中缺少根据与衡量标准，不能依据预算目标对整体的工作流程和最终

7、结果进行考核与监督。全面预算管理工作制度的不完善会直接导致在开展相应工作时，企业及各部门工作人员无法发挥出最大价值与效用。2.2全面预算管理工作与企业进展方向存在分歧全面预算管理工作无法做到与企业战略布局相匹配时，不仅无法使得全面预算管理工作在标准、合理的状况下进行有效运转，而且会使企业领导层的战略目光受到限制，简单使其更加关注短期利益而忽视了企业自身及项目的长远进展。正是因为房地产项目的开发周期相较于一般企业的项目要更加漫长，因此决策人需要运用更加长远的目光去布局、规划各个环节的预算活动。在其个人能力有限的状况下，企业短期内的全面预算管理与项目的长期进展目标就会产生分歧，最终使得企业年度、季

8、度、月份的预算打算难以推动企业长期战略目标的实现。同时，部分企业习惯于针对单项活动或单项目标开展预算活动，缺乏整体统筹与打算，使得企业的战略打算缺乏有效的支持。由此可知，要想利用全面预算管理工作促进企业获得更好的进展，相关工作人员肯定要注重全面预算管理工作的全面性与系统性，同时也要按照企业的进展方向开展相应的打算与布局。2.3工作人员的专业素养存疑，执行力度缺乏针对现阶段房地产行业的真实状况，大部分企业为了到达节省本钱的目的，并不会设立出单独的全面预算管理工作部门或机构，而是将全面预算管理编制及执行等相关的工作规划到企业内的财务部门中。但由于房地产企业涉及的资金管理工作十分冗杂，财务部门的工作

9、人员处理其本职工作已经分身乏术，也就不具备过多的时间、精力和执行能力去完成全面预算管理、统筹的工作。并且在此基础上，假如财务人员在其工作能力欠缺的状况下未能对企业内全部的出入资金做出正确推断，就会使企业整体的项目布局工作出现问题，最终导致财务部门与企业的其他部门因工作问题而产生矛盾，例如：对于已经发生的问题，不是妥当予以解决，而是相互推诿；面对尚未发生的隐藏问题，也不能进行有效的检验与预报。全面预算管理的工作人员无法为领导人的决策提供足够科学的根据，也就无法关心企业获得更好的经济效益，这样不仅会导致全面预算管理工作无法到达预期效果，而且会使财务部门的基本工作出现问题。面对这种状况，相关领导需要

10、结合企业自身的运营状况，在公司内部单独设立一个全面预算管理部门，同时对部门内的员工开展科学、合理的培训活动，在提升员工个人职业素养的同时促进企业的进展。2.4预算考核、评价工作流于形式，管理力度缺乏现阶段，我国房地产企业的全面预算管理考核评价工作普遍沿用传统公司管理模式中的业绩考核制度，也就是以员工的财务工作指标为主要的评价标准，从而忽视了对员工的工作能力、看法等其他非财务考核标准的评价。随着我国社会经济的不断进展，各个企业的工作体系、运营模式等都发生了翻天覆地的改变。在此基础上，传统的评价标准已经无法满足当下全面预算管理工作人员的真正进展需求，也就无法促使员工以更加主动的心态按照企业的战略方

11、向完成相应的工作，造成工作效果与企业目标相悖的窘状。3房地产全面预算管理工作的提升策略3.1完善企业内的全面预算管理工作制度针对房地产企业的真实状况，相关领导人员与决策人要遵从企业自身的进展状况，建立起较为科学、严谨、合乎规范的全面预算管理工作制度。首先，制度必需要求相关工作人员明确自身的工作职责，按照不同员工个人能力的差异来划分目标预算、预算编制、数据处理、数据汇总等工作界限，同时要求部门内的工作人员各司其职，避开全面预算管理工作陷入无序、混乱的局面中；其次，相关工作人员应当结合企业的进展方向建立起一套符合企业标准的项目开发本钱及各种支出明细标准，意在为后续的预算项目本钱管理、各项支出费用标

12、准、项目指导等工作提供参考与衡量标准，在不断完善全面预算管理工作制度的过程中促进企业的进步与进展。3.2提升全面预算管理工作与企业进展方向的黏合度全面预算管理是表达企业长期战略进展方向最直观、最基础的数字化反映，是切实促进企业进步与进展的有效手段。预算管理是企业运用一切财务与非财务数据信息及企业的战略进展目标，运用标准、科学且严谨的全面预算编制模式建立起的相对完好的全面预算管理工作体系。因此，房地产企业在编制全面预算管理体系前要结合企业的真实状况进行综合性的市场调研活动，从而在明确企业自身进展方向的基础上编制各环节、部门等预算标准，促进企业内各部门之间的预算的有效连接，加强全面预算管理工作与企

13、业进展方向的黏合度，确保企业在切实有效的全面预算管理工作帮扶下获得有序、健康的进展。3.3加强全面预算工作执行力度，提升员工职业素养各期预算的编制工作只是全面预算工作的基础，要想利用全面预算管理工作来促进整体企业的进步与进展，就需要相关工作人员具有较强的执行能力。首先，公司领导层需要加强对全面预算工作人员的管控能力与约束力，同时以身作则，树立良好的工作作风；其次，企业要将全面预算管理工作进行具体分解，从而将具体工作内容与职责落实到具体的部门和各个员工；再次，企业应催促各部门负责人与财务部门共同按照严格的审批流程，必需在相关责任人和上层领导都签字的状况下才能兑现预算支出；最终，企业要以标准化的工

14、作流程来提升基层员工的工作素养，加强各部门的执行力度，促进自身进展。3.4加大全面预算工作的监管、考核以及评价力度依据房地产行业的特别性，企业应当根据不同部门的职责与各个员工的能力来划分具体的全面预算工作考核标准：针对销售部门，就要对其销售金额和回款概率进行考核；针对工程部门，主要根据工程项目的建设时间和实际本钱是否在合理的预算范围内进行考核与评价；面向各个管理部门，就要针对其支出的费用是否在企业的预算掌握范畴内进行监管与评价。考核标准不应过于死板、形式化，同时要结合如工作看法、适应能力、成长程度等动态化标准对每一位员工进行全面的衡量与嘉奖，从而促进全体员工在综合考核标准的制约下以更好的工作状

15、态参加到实际的全面预算管理工作中。4结语综上所述，现阶段房地产企业在工作体系中增设、优化全面预算管理相关的工作制度与工作内容，能够有效推动其进步与进展。因此，企业负责人和相关的工作人员需要加强对全面预算管理工作的重视程度，利用先进的工作手段与观念，在提升工作人员职业素养的基础上，借助企业内部的调整与改革，促进企业整体经济效益的提升。参考文献：1杨勇.房地产企业全面预算管理问题讨论J.中国集体经济,2022(24).2李寒阳.五维平衡计分卡在全面预算管理中的应用以H房地产公司为例J.现代商业,2022(21).3陈锋.基于全面预算管理的房地产企业财务管理J.财宝生活,2022(14).4胡玉娟.

16、房地产企业资金预算管理的改良措施探析J.企业改革与管理,2022(13).5雒峥嵘.房地产企业全面预算管理问题讨论J.纳税,2022,15(20).6李瑶.基于多项目视角的房地产预算管理模式探讨J.群众投资指南,2022(14).7郝海霞.房地产企业实施全面预算的有效路径分析J.今日财宝(中国学问产权),2022(7).8简利.房地产企业全面预算管理的实施J.纳税,2022,15(19). 彭志刚 单位：新景时代北京投资管理有限公司本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页