业务流程再造相关方法.ppt

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1、业务流程再造相关方法业务流程再造相关方法1 流程特性流程特性流程图绘制流程图绘制l1.1 企业流程的特性企业流程的特性l企业的流程形形色色、各式各样，任何一个企业企业的流程形形色色、各式各样，任何一个企业都有许许多多的流程，如投资决策流程、产品开都有许许多多的流程，如投资决策流程、产品开发流程、人事任免流程、设备维修流程等等。发流程、人事任免流程、设备维修流程等等。l日本学者小林裕所言：企业的流程与企业的个性、日本学者小林裕所言：企业的流程与企业的个性、文化等息息相关。企业的个性是根植于企业的想文化等息息相关。企业的个性是根植于企业的想法、价值观与行动模式。任何一家企业均有其固法、价值观与行动

2、模式。任何一家企业均有其固有的个性，从而导致不同的企业的流程不完全相有的个性，从而导致不同的企业的流程不完全相 同。然而，这些形色各异的流程却包含着一些共同。然而，这些形色各异的流程却包含着一些共同的特性。同的特性。2工商管理学院 邹波l一、目标性一、目标性l正如企业流程的定义所揭示的，企业的流正如企业流程的定义所揭示的，企业的流程是为完成某程是为完成某目标而产生的，也就是说目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转换过程的结束，在企业流程的投入产出转换过程的结束，能实现（完成）某一既定的目标（任务）能实现（完成）某一既定的目标（任务）l下图所示的是某企业维修服务流程该流下图所示的是某企业维

3、修服务流程该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备程通过相关的五项活动，修复了顾客设备（产品）的故障，恢复其原有的功能，就（产品）的故障，恢复其原有的功能，就是该流程的目的。是该流程的目的。3工商管理学院 邹波l二、内在性二、内在性l要完成任何任务或实现某种目的，总要通要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程才有可能。世界是运动着的过一定的流程才有可能。世界是运动着的世界，世界上万事万物，无论是状态随着世界，世界上万事万物，无论是状态随着时间的变化还是活动由空间的转移，总包时间的变化还是活动由空间的转移，总包含着一个或多个流程含着一个或多个流程 l不包括流程的事物或行为是不可想象的，不

4、包括流程的事物或行为是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的内在特性，也是不存在的，这就是流程的内在特性，也是流程的普遍性也是流程的普遍性l三、整体性三、整体性l企业的流程是由活动构成的，单个的活动企业的流程是由活动构成的，单个的活动无法构成流程。无法构成流程。4工商管理学院 邹波l四、动态性四、动态性l流程总是由一种状态转变为另一种状态，流程总是由一种状态转变为另一种状态，如人的成长流程中，人由出生经历婴儿、如人的成长流程中，人由出生经历婴儿、幼儿、儿童幼儿、儿童直至死亡；直至死亡；l这种不断的转变，使流程总是处于一种动这种不断的转变，使流程总是处于一种动态的变化之中，静态的流程是不存在的态

5、的变化之中，静态的流程是不存在的 l企业中的流程，如投资决策流程、产品开企业中的流程，如投资决策流程、产品开发流程等都是由一系列活动构成的，这些发流程等都是由一系列活动构成的，这些活动朝着既定的方向逐步迈进，构成了动活动朝着既定的方向逐步迈进，构成了动态的企业流程。态的企业流程。5工商管理学院 邹波l五、层次性五、层次性l企业的流程是通过多种活动的投入，从而企业的流程是通过多种活动的投入，从而产生出一定的结果，实现一定的目的，是产生出一定的结果，实现一定的目的，是一个投入一个投入产出系统，具有系统的层次产出系统，具有系统的层次特性。组成高层次流程的活动本身就是一特性。组成高层次流程的活动本身就

6、是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。个流程，有的往往还是一个复杂的流程。构成这次层次复杂流程的活动，有的又是构成这次层次复杂流程的活动，有的又是更次一层次的流程，如此细分构成企业流更次一层次的流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。程的多层次特性。l 6工商管理学院 邹波l六、结构性六、结构性l企业流程的结构指的是组成流程的各种活企业流程的结构指的是组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。动之间的相互联系与相互作用方式。l很多流程都是一个活动完结，再进行另一很多流程都是一个活动完结，再进行另一项活动，整个流程就是由这些活动串接起项活动，整个流程就是由这些活动串接起来而完成某一任务，

7、似乎企业流程的活动来而完成某一任务，似乎企业流程的活动之间都仅由这种按顺序串接的方式来进行。之间都仅由这种按顺序串接的方式来进行。l其实这仅仅是企业流程的活动间一种最常其实这仅仅是企业流程的活动间一种最常见、也是最简单的结构，即活动间的串联见、也是最简单的结构，即活动间的串联结构。此外，企业的流程的活动间还存在结构。此外，企业的流程的活动间还存在着并联结构与反馈结构。着并联结构与反馈结构。7工商管理学院 邹波1.2 企业流程的功能 l企业流程的功能，是指企业流程与环境的企业流程的功能，是指企业流程与环境的相互作用中所显现出的能力，即企业流程相互作用中所显现出的能力，即企业流程运作过程中所能起的

8、作用。从不同的角度运作过程中所能起的作用。从不同的角度考察，企业的流程显示出不同的功能考察，企业的流程显示出不同的功能l一、展示活动间的关系一、展示活动间的关系l对某一流程来说，组成该流程的活动不变，对某一流程来说，组成该流程的活动不变，但改变了活动间的关系，流程输出的结果但改变了活动间的关系，流程输出的结果并不完全相同。并不完全相同。8工商管理学院 邹波l三、标明任务完成的时间与阶段性三、标明任务完成的时间与阶段性l很多时候流程图都只展示了活动与活动间很多时候流程图都只展示了活动与活动间的时间先后关系，没有显示完成某活动具的时间先后关系，没有显示完成某活动具体需要多少时间。如果完成某一任务非

9、常体需要多少时间。如果完成某一任务非常强调时间的重要性，我们不妨在流程图的强调时间的重要性，我们不妨在流程图的各个活动中标上时间，就成了带时间标识各个活动中标上时间，就成了带时间标识的流程图。这时，从流程图上可以清楚地的流程图。这时，从流程图上可以清楚地看出完成某活动需要多少时间。看出完成某活动需要多少时间。9工商管理学院 邹波10工商管理学院 邹波l四、界定活动的执行者与接受者及其相互关系四、界定活动的执行者与接受者及其相互关系l企业的流程是相关活动的集合，而这些活动总是企业的流程是相关活动的集合，而这些活动总是有一定的承担者，他们或是个体或是群体。有一定的承担者，他们或是个体或是群体。l如

10、并不关心这些活动是由谁来承担的，只考虑活如并不关心这些活动是由谁来承担的，只考虑活动是怎么发生的，活动发生的先后顺序如何，所动是怎么发生的，活动发生的先后顺序如何，所以流程可以不显示出活动是谁来完成。以流程可以不显示出活动是谁来完成。l现实的企业管理中，由于现实的企业管理中，由于“权、责、利对等权、责、利对等”的的管理原则的存在，企业的流程中，往往要标明活管理原则的存在，企业的流程中，往往要标明活动的承担者，只是完成这些活动的群体往往不是动的承担者，只是完成这些活动的群体往往不是一群具体的人，而是群体的抽象集合，多以部门一群具体的人，而是群体的抽象集合，多以部门或其他的组织名义出现，即某一活动

11、表面上看去或其他的组织名义出现，即某一活动表面上看去是由某一部门，而不是具体的人来承担，这并不是由某一部门，而不是具体的人来承担，这并不意味着流程中的活动可以不用人来完成，事实上，意味着流程中的活动可以不用人来完成，事实上，这只表明流程的某些活动的完成主要跟与一部门这只表明流程的某些活动的完成主要跟与一部门有关，而与该部门中具体由谁来完成没有关系。有关，而与该部门中具体由谁来完成没有关系。11工商管理学院 邹波12工商管理学院 邹波1.3 流程的描述流程的描述流程图流程图l一、绘制参考模板一、绘制参考模板l1、流程活动以及活动逻辑关系的表达流程活动以及活动逻辑关系的表达l下图用框图与箭头对流程

12、活动的逻辑关系下图用框图与箭头对流程活动的逻辑关系进行了表达，椭圆代表流程起始与终止活进行了表达，椭圆代表流程起始与终止活动；方框代表流程执行活动；菱形代表判动；方框代表流程执行活动；菱形代表判断活动；箭头方向指流程活动间的逻辑与断活动；箭头方向指流程活动间的逻辑与信息方向。信息方向。13工商管理学院 邹波14工商管理学院 邹波l2、体现组织结构、体现组织结构l业务流程的执行是通过企业的各个部门业务流程的执行是通过企业的各个部门（岗位）实现的，企业的组织结构影响着（岗位）实现的，企业的组织结构影响着企业流程的走向，流程的执行者企业流程的走向，流程的执行者人影人影响着流程执行的效果。通过流程图，

13、我们响着流程执行的效果。通过流程图，我们可以清晰的将流程与组织的关系进行表达。可以清晰的将流程与组织的关系进行表达。15工商管理学院 邹波l3、体现流程相关制度、体现流程相关制度l流程图中需要填写流程的相关制度，这对流程图中需要填写流程的相关制度，这对确认流程活动的责任人以及加强活动执行确认流程活动的责任人以及加强活动执行的规范化、标准化有着重要的意义。使业的规范化、标准化有着重要的意义。使业务流程的规范性得到制度的保障务流程的规范性得到制度的保障。16工商管理学院 邹波l4、流程活动的时间、流程活动的时间l流程活动中有一个明显的特征，就是对活流程活动中有一个明显的特征，就是对活动时间的要求。

14、包括了信息传递时间与活动时间的要求。包括了信息传递时间与活动执行时间（执行时间包含等待时间），动执行时间（执行时间包含等待时间），在信息化程度很高的大型企业，活动信息在信息化程度很高的大型企业，活动信息传递时间可以忽略，但是在硬件条件较弱传递时间可以忽略，但是在硬件条件较弱的中小企业，流程活动中信息传递却是其的中小企业，流程活动中信息传递却是其中重要的组成部分。中重要的组成部分。17工商管理学院 邹波l二、企业案例二、企业案例l某企业实施规范化管理中的流程编写说明某企业实施规范化管理中的流程编写说明18工商管理学院 邹波l三、其他流程图绘制方法（三、其他流程图绘制方法（P75）l1、工作流图表

15、、工作流图表l方式直观、一目了然方式直观、一目了然l适用情况：执行者素质不高；大家熟悉；各项业适用情况：执行者素质不高；大家熟悉；各项业务简单务简单l2、工作流图表、工作流图表+描述法描述法l适用情况：流程各项作业任务比较复杂、部分工适用情况：流程各项作业任务比较复杂、部分工作需要重点说明或者交代作需要重点说明或者交代l3、泳道式、泳道式l可以确定各项业务归属可以确定各项业务归属l4、泳道、泳道+流程说明流程说明19工商管理学院 邹波泳道泳道+时间要素时间要素+执行人执行人20工商管理学院 邹波2 流程再造的基本程序流程再造的基本程序l2.1国外国外BPR项目实施经验与总结项目实施经验与总结

16、l具有一定权威性的Prosci的研究报告将248家企业在实施BPR项目的不同阶段所分别开展的工作与相关活动概况为6大阶段21工商管理学院 邹波第一阶段：计划和启动阶段第一阶段：计划和启动阶段l（1）识别准备变革的关键业务并评估如果）识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；不进行变革将产生的结果；l（2）识别重组的关键流程；）识别重组的关键流程；l（3）任命高级主管并成立专门委员会；）任命高级主管并成立专门委员会；l（4）获得高层经理人员对业务重组项目的）获得高层经理人员对业务重组项目的支持；支持；l（5）准备一份项目计划书：定义项目范围，）准备一份项目计划书：定义项目范围，确定

17、的可以量化的目标，精心挑选的实施确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；方法以及详细的项目进度计划；22工商管理学院 邹波l（6）与高层经理人员在项目的目标和范围上取得）与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；一致；l（7）经过挑选的业务重组小组；）经过挑选的业务重组小组；l（8）精心挑选的咨询顾问或外部专家；）精心挑选的咨询顾问或外部专家；l（9）排除会议干扰；）排除会议干扰；l（10）向小组主管传达项目目标、并开始与（企）向小组主管传达项目目标、并开始与（企业）组织进行沟通；业）组织进行沟通；l（11）训练业务重组小组；）训练业务重组小组；l（12）开始（业务）

18、变更管理行动并有一个精心）开始（业务）变更管理行动并有一个精心准备的沟通（交流）计划；准备的沟通（交流）计划；23工商管理学院 邹波第二阶段：调查研究及发现阶段。第二阶段：调查研究及发现阶段。l（13）对其他公司进行基础性的研究；）对其他公司进行基础性的研究；l（14）通过与客户面谈，核心小组识别当）通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；前需求及未来需求；l（15）进行广泛的内部员工与管理人员的）进行广泛的内部员工与管理人员的沟通与交流，以了解业务实际并通过头脑沟通与交流，以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；风暴法获取业务变更的灵感；l（16）研究相关著作及期刊杂志以了

19、解行）研究相关著作及期刊杂志以了解行业趋势并寻找最佳实践方法；业趋势并寻找最佳实践方法；24工商管理学院 邹波l（17）在一个较高的层次记录）在一个较高的层次记录“AsIs”流流程及相关数据，寻找差距；程及相关数据，寻找差距；l（18）回顾技术改造及可选项；）回顾技术改造及可选项；l（19）与委员会主管及关键的高级经理交）与委员会主管及关键的高级经理交流；流；l（20）深入现场或参加学术交流；）深入现场或参加学术交流；l（21）从外部专家和咨询顾问获取有用的）从外部专家和咨询顾问获取有用的信息；信息；25工商管理学院 邹波第三阶段：设计阶段第三阶段：设计阶段l（22）创新设想（头脑风暴法、灵机

20、一动）创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；，创造性思维；l（23）进行）进行“如果如果那么那么”设想，其他设想，其他公司的成功经验；公司的成功经验；l（24）由领域专家形成）由领域专家形成35个模型；吸收不个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；同模型的长处形成综合模型；l（25）建立理想的流程场景；）建立理想的流程场景；26工商管理学院 邹波l（26）定义新的流程模型并用流程图描述）定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；这些流程；l（27）设计与新流程适应的组织结构模型；）设计与新流程适应的组织结构模型；l（28）定义技术需求；选择能够支持新流）定义技术需求；选择能够支持新流程的

21、平台；程的平台；l（29）将短期成果与长期效益分开；）将短期成果与长期效益分开；27工商管理学院 邹波第四阶段：审批阶段第四阶段：审批阶段 l（30）代价与收益分析报告；明确的投资）代价与收益分析报告；明确的投资回报；回报；l（31）对客户及雇员影响的评估；对竞争）对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；地位变化的评估；l（32）为高级经理人员准备实际案例；）为高级经理人员准备实际案例；l（33）在评估会上向委员会和高级经理人）在评估会上向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）；员展示并获得批准（项目实施）；28工商管理学院 邹波第五阶段：实施阶段第五阶段：实施阶段 l（34）业

22、务流程及组织模型的详细设计；）业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；详细定义新的任务角色；l（35）开发支撑系统；）开发支撑系统；l（36）实施的导航方案及小范围的实验；）实施的导航方案及小范围的实验；l（37）与员工就新的方案进行沟通；制定）与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；并实施变更管理计划；l（38）制定阶段性实施计划并实施；）制定阶段性实施计划并实施；l（39）制定新业务流程和系统的培训计划）制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训；并对员工进行培训；29工商管理学院 邹波第六阶段：后续工作阶段第六阶段：后续工作阶段 l（40）定义关键的衡量标准以进

23、行周期性）定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；地评估；l（41）评估新流程的效果；）评估新流程的效果；l（42）对新流程实施持续改进方案；）对新流程实施持续改进方案；l（43）向委员会和高层经理人员发表最终）向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可报告，以获得认可 30工商管理学院 邹波2.2国内国内BPR项目实施步骤项目实施步骤 五段二十步五段二十步 l第一阶段，预备阶段。搭建团队，锁定目标第一阶段，预备阶段。搭建团队，锁定目标 l第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充掌舵人牵头的流程再造工作推进

24、机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。期进度报告和追加授权制度。l第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。业。l第三步，识别目标。参照标杆企业，重新识别目第三步，识别目标。参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析标市场，对企业客户源进行分析 31工商管理学院 邹波第二阶段，自检阶段。诊

25、断，判定症结第二阶段，自检阶段。诊断，判定症结 l第一步，自检战略导向。对比检查针对各第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。业战略导向进行调校。l第二步，自检生意模式。依据调校后的企第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。业战略导向推动生意模式转型。l第三步，自检运营模式。运营模式是生意第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构

26、的关键。意模式调整或者重构的关键。32工商管理学院 邹波第三阶段：设计阶段。营造环境，设计方案。第三阶段：设计阶段。营造环境，设计方案。l第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。l第二步，设计运营模式。根据新的适应客户和市第二步，设计运营模式。根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。相配套的运营模式。l第三步，诊断现有流程。进行流程效率和效能评第三步，诊断现有流程。进行流程效率和效能

27、评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带 l第四步，设计再造方案。在系统诊断的基础上，第四步，设计再造方案。在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。实施方案。33工商管理学院 邹波第四阶段，推行阶段。以点带面，强力推行。第四阶段，推行阶段。以点带面，强力推行。l第一步，局部试点。选定试点单位，进行第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验局部试点，对实施方案和新流程进

28、行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验命影响的流程段进行试验。34工商管理学院 邹波l第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案进行完善修订，对预期目标

29、进行调校，确定方案实施顺序和重点。案实施顺序和重点。l第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。须建立沟通渠道。l第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。再造打好组织基础。l第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进进，不能冒失

30、，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。35工商管理学院 邹波第五阶段，调校阶段。完善规范，持续改进。第五阶段，调校阶段。完善规范，持续改进。l第一步，流程调校。在新流程运行过程中，第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适

31、应。流程调校阶段最重要的一项任务就适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。对新流程的改进完善设计。36工商管理学院 邹波l第二步，信息化跟进。第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。l信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时信息化不宜早行，过早推

32、行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。效果。l在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简配套调整工作。如果在

33、流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。发挥新流程的功效。37工商管理学院 邹波l第三步，评估体系跟进。第三步，评估体系跟进。l如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评

34、估体系，效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。38工商管理学院 邹波l第四步，规范流程。第四步，规范流程。l新的流程出台后，要进行有计划的推广，新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，稳定，被企业内外各方面广泛认可

35、以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。程相对固化下来，作为一段时间内的标准。l比如，人民银行目前推行的合规管理比如，人民银行目前推行的合规管理 39工商管理学院 邹波l第五步，流程随诊。第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供要对流程随时进行诊断，

36、查找问题，提供改进意见，供决策参考。改进意见，供决策参考。l第六步，持续改进。第六步，持续改进。流程再造并不是一劳流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。完善，不断改进。40工商管理学院 邹波2.3 2.3 流程再造成功的关键流程再造成功的关键 l1遵循循序渐进的原则 l（1）建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。l（2）要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个

37、性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。l（3）具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。l（4）充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。41工商管理学院 邹波l2 2吸纳全体组织成员的参与吸纳全体组织成员的参与 l企业往往会聘请外部的咨询人员，利企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革

38、，以获得大多吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观变工作方式、行为规范和价值观。42工商管理学院 邹波l3 3严刑峻法严刑峻法 l在组织比较保守的情况下，流程的变在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转

39、变为法治，这也是的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。流程再造能否成功的最关键性因素。43工商管理学院 邹波2.4 2.4 再造流程的选择再造流程的选择l不完整的业务流程；不完整的业务流程；l对全局工作都有影响的对全局工作都有影响的核心业务流程核心业务流程；l高附加值的业务流程；高附加值的业务流程；l提供客户服务的业务流程；提供客户服务的业务流程；l属于瓶颈的业务流程；属于瓶颈的业务流程；l跨职能或职能部门的业务流程。跨职能或职能部门的业务流程。44工商管理学院 邹波绩效表现绩效表现重要性矩阵图重要性矩阵图 45工商管理学院 邹波流程对顾客的重要性及成本的矩阵分析

40、图流程对顾客的重要性及成本的矩阵分析图 46工商管理学院 邹波2.5 核心业务流程核心业务流程l核心业务流程：在众多流程中，集成组织核心业务流程：在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。研发、销售等的各种核心竞争力的流程。研发、销售等l特点：特点：l不唯一性不唯一性l可变性可变性47工商管理学院 邹波l界定方法界定方法l1 1、根据组织当前业务、根据组织当前业务l2 2、根据组织未来发展战略、根据组织未来发展战略l3 3、顾客对流程的看重程度、顾客对流程的看重程度l4 4、改造流程的可行性、改造流程的可行性l（1 1）流程的范围因素）流程的范围因素l（2 2）再造的成本因素）再造的成本因

41、素l（3 3）再造者自身因素）再造者自身因素48工商管理学院 邹波3 业务流程的诊断及方法业务流程的诊断及方法l3.1 企业诊断及流程诊断企业诊断及流程诊断l1、企业诊断是一种目的性很强的，有组织、企业诊断是一种目的性很强的，有组织、有计划、有步骤的诊治企业经营管理弊病有计划、有步骤的诊治企业经营管理弊病的活动。它的基本原理就是揭示诊断目标，的活动。它的基本原理就是揭示诊断目标，实现诊断目标。这个基本原理是由企业诊实现诊断目标。这个基本原理是由企业诊断对象和企业诊断方法组成的。断对象和企业诊断方法组成的。49工商管理学院 邹波l1）企业诊断目标为企业诊断提出任务）企业诊断目标为企业诊断提出任务

42、l2）企业诊断对象是实现企业诊断目标的内）企业诊断对象是实现企业诊断目标的内容，企业诊断对象的确定必须取决于企业容，企业诊断对象的确定必须取决于企业诊断的目标诊断的目标l3）企业诊断方法是完成企业诊断任务、实）企业诊断方法是完成企业诊断任务、实现企业诊断目标的手段，企业诊断方法的现企业诊断目标的手段，企业诊断方法的确定又取决于企业诊断的内容。确定又取决于企业诊断的内容。50工商管理学院 邹波l2、流程诊断与基于流程的诊断、流程诊断与基于流程的诊断l流程诊断是通过科学的方法对企业业务流流程诊断是通过科学的方法对企业业务流程的各项关键指标进行分析、判断。发现程的各项关键指标进行分析、判断。发现企业

43、流程在逻辑结构、信息传递、活动执企业流程在逻辑结构、信息传递、活动执行、价值功能、相关资源支持等方面存在行、价值功能、相关资源支持等方面存在的问题。的问题。l基于流程的诊断是从流程的视角出发，对基于流程的诊断是从流程的视角出发，对企业的日常经营管理活动进行诊断，发现企业的日常经营管理活动进行诊断，发现其中存在的问题其中存在的问题51工商管理学院 邹波3.2 业务流程诊断（业务流程诊断（P48）l一、梳理关键业务流程一、梳理关键业务流程l1、甄选现有关键业务流程、甄选现有关键业务流程l关注企业跨职能部门的业务流程关注企业跨职能部门的业务流程l绩效低下的流程、功能障碍流程绩效低下的流程、功能障碍流

44、程l重要的流程（客户影响）重要的流程（客户影响）l具有可行性的流程具有可行性的流程l核心业务流程核心业务流程52工商管理学院 邹波l2、理解、分析关键业务流程现状、理解、分析关键业务流程现状l（问卷调查法）（问卷调查法）P50l一般是从流程执行人、执行过程、反馈活一般是从流程执行人、执行过程、反馈活动、执行时间、上下游等方面提出问题动、执行时间、上下游等方面提出问题l可以得到以下结论：实际程序和记录程序可以得到以下结论：实际程序和记录程序差异、流程改进建议、改进障碍、流程指差异、流程改进建议、改进障碍、流程指标、流程作业时间、业务流程图等标、流程作业时间、业务流程图等l思考：部门职责的合理性、

45、关键制约因素、思考：部门职责的合理性、关键制约因素、关键控制点、制度体系关键控制点、制度体系l案例：医院就诊案例：医院就诊P53；空间、时间、价值；空间、时间、价值53工商管理学院 邹波l二、发现和研究现有流程的弊病二、发现和研究现有流程的弊病P54l基本原理：建立在对企业全面信息的掌握、基本原理：建立在对企业全面信息的掌握、通过已经绘制的流程图对存在的弊端进行通过已经绘制的流程图对存在的弊端进行诊断诊断l关键点：以流程为主线，对各流程节点实关键点：以流程为主线，对各流程节点实际情况、流程活动的逻辑、相关制度进行际情况、流程活动的逻辑、相关制度进行全面调研、分析全面调研、分析54工商管理学院 邹波3.2 业务流程诊断的方法P131l1、鱼骨l2、基于活动的成本分析法l3、质量功能配置l4、时间动作研究l5、帕累托图l6、标杆法55工商管理学院 邹波4 业务流程再设计的方法（业务流程再设计的方法（P159）l消除消除l整合整合l简化简化l细化细化l信息化信息化l综合法综合法56工商管理学院 邹波