《SMART原则》PPT课件.ppt

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1、SMART原则讲师：吴立红Smart原则n目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作管理实践（The Practice of Management）一书中，该书于1 954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。n制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则原则。讲师：吴立红特别注明特别注明nS代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；nM代表可度量(M

2、easurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；nA代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；nR代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联；nT代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 讲师：吴立红SMART原则一原则一 S（Specific）明确性明确性n所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。讲师：吴立红SMA

3、RT原则一原则一 S（Specific）明确性明确性n示例：示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。n有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。讲师：吴立红SMART原则一原则一 S（Specific）明确性明确性n实施要求

4、：实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。讲师：吴立红SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性n衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。讲师：吴立红SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性n比方说：n“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？n改进一下：改进一下：n准确地说

5、，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。讲师：吴立红什么是服务什么是服务n有礼貌n有笑容n对客态度好n货品齐全、陈列美观n装饰摆放n修改、换货及试身讲师：吴立红SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性n现场管理规范中的一条考核指标是“礼貌专业的接待顾客”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些顾客反映，导购接待不够礼貌，有时候顾客在专柜站了好几分钟也没有人招呼但是导购又觉得尽力了，这个怎么考核呢？n 导购有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快

6、件的又来让她签收，这时候旁边站着的顾客可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。n那么导购应该先告诉通话方“稍等”抽空请顾客在旁边的沙发坐下或请他先看商品，然后签收快件，再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。讲师：吴立红SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性n实施要求：实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量

7、，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。讲师：吴立红SMART原则三原则三 A（Attainable）可实现性可实现性n目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。n“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给

8、下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。n定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。讲师：吴立红SMART原则三原则三 A（Attainable）可实现性可实现性n实施要求：实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。讲师：吴立红SMA

9、RT原则四原则四 R（Relevant）相关性相关性n 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。讲师：吴立红SMART原则四原则四 R（Relevant）相关性相关性n比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。讲师：吴立红SMART原则五原则五 T（Time-bound）时限性时限性n目标特

10、性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在1年7月日之前完成某事。7月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。讲师：吴立红SMART原则五原则五 T（Time-bound）时限性时限性n实施要求：实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。n讲师：吴立红所谓所谓SMART原则原则n1.绩效指标必须是具体的（Specific）n2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）n3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）n4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)n5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）n无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。n 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。讲师：吴立红