2022年总结管理知识简答 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思治理的定义和内涵 单 简1916 法国 现代治理理论创始人法约尔：治理是由方案、组织、指挥、和谐及掌握等职能为要素组成的活动过程；罗宾斯：治理是同别人一起,或通过别人使活动完成的更有效的过程；定义：治理是在特定的环境条件下,以人为中心,对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导、掌握,以 便达到既定组织目标的过程；内涵：1、主体：实施活动的动身者,载体是组织,由主管的人或小组来完成；2、对象：一切可调用的资源；3、目标：对组织的资源进行有效利用,完成组织目标,达成期望成效；4、本质：活动或过程；5、职能：

2、猎取信息、决策、方案、组织、领导、掌握和创新；6、核心：和谐人际关系；治理的任务 简1、实现组织的特定目的和使命（治理层只能以它制造的经济成果来证明自己存在的必要性与权威性,如未能制造 经济成果,治理就是失败的；）2、使工作富有成效、员工具有成就感 3、处理对社会的影响与承担社会责任 这三项任务常常是在同一时间、同一个治理行动中完成的；治理者做什么 单 简 无法专一、常常被打断,治理者分十种角色三大类：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）和决策角色（企业家、纷乱驾驭者、资源安排者、谈判者）三、治理的科学与艺术之争 简 既非纯科学亦非纯艺术,科学性与艺术性是治理

3、的一体两面；（一）治理是社会科学,虽然不够精确,但有可信任的治理学学问存在；缺少的是各学派的相互联系；（二）治理是详细的,需要详细问题详细分析,治理是实践的艺术；治理职能 简 治理职能正是由社会分工所产生的治理劳动专业化中划分出来的一种治理劳动活动行为；六项职能：方案、组织、人力资源治理、领导、沟通、掌握；时间次序,空间并存；方案：组织目标确立,方法确立,原就确立,编制和实施；是最基本的职能,也是其它职能实施的条件,富有科 学性；组织：授权,和谐关系,以及做出必要调整的过程；人力资源治理：挑选、培训和考评人员,确保岗位合适,保证方案达成；领导：引导和施加影响使整体朝目标努力,设计了主管与下属的

4、关系；沟通：内外部信息沟通,沟通才能是治理水平重要表达；掌握：监督和检查,即使订正偏差,保证组织活动成果与目标相一样；环绕决策、创新、和谐三种治理职能的扩展贯穿于六种基本职能之中；职能的扩展：决策是各项治理职能的核心,渗透于全部职能中；创新是各项治理职能的灵魂,保证治理的制造性；和谐是治理工作的本质要求,表达治理本质要求；西方治理理论的产生与进展 论1、治理理论的萌芽阶段 18 世纪 60 岁月的工业革命开头到 20 世纪初,治理思想以有了重大进展,奠定了科学治理理论产生的基础；2、西方治理理论的形成与进展名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - -

5、- - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思 美国的泰罗提出的科学治理理论,是西方治理理论形成的标志；（1）古典治理理论阶段；强调用科学的方法进行治理；（2）近代的“ 人际关系” “ 行为科学” 理论阶段；人际关系理论发觉社会人和非正式组织；行为科学理论研 究需求动机勉励问题、人性问题、非正式组织以及人与人的关系问题和企业中的领导方式问题四个方面；（3）当代治理理论阶段；治理丛林阶段,进展于二战后,将自然科学、技术科学和文化学说的最新成果广泛运用 到治理中；阶段的划分并非肯定,只是说明每阶段的主导治理理论与思想,做到历史与规律的统一,把握治理理论产生、形 成和进展的全过程；决

6、策概念的懂得 单 判 简 决策就是对将来的行为确定目标,并据此从两个或者两个以上的可行方案中选取一个中意的方案；1、决策受外部环境影响；2、决策是为了达成目标解决问题；3、决策的本质择优；4、决策是一个活动的过程；决策不等于治理,决策是治理活动的核心,贯穿于治理的整个过程,渗透于治理的方方面面；个人决策与群体决策 简 1、个人决策具有快速、效率高和责任明确等优点；步骤：明确需求和目标、做出是否征求员工想法的判定、比较 各项挑选方案、评估负面环境、坚决做出决策；2、群体决策的优点：更完全的信息和学问；增加产生更多的比较方案,增加观点的多样性；增加对决策方案可实 施性；提高合法性；群体决策的弊病：

7、用时较多；少数人掌握；从众现象；责任不清；比较：群体决策精确性和制造性高,风险小；个人决策的速度和效率高；3、个人决策与群体决策的挑选（1）决策问题性质：如需短时间确定决策方案就用个人决策方式,假如是复杂的问题就用群体决策方式,假如问 题没有过去体会参考就用个人决策；（2）决策者才能：领导者才能强用个人决策；决策过程 论（一）确定决策目标1、提出问题；做出正确的问题诊断,进行问题识别和问题分析；2、确定目标；决策目标要明确详细,目标要切合实际,多目标分清主次；（二）拟定备选方案1、科学猜测；以决策对象的现状、进展规律和外部条件的进展变化为基础,争论影响目标实现的因素,依据目标 的现实条件和将来

8、的可能变化,合理制定决策方案；2、确定原就；整体详尽性和相互排斥性；即每一方案能完全独立达成目标且排他；3、拟定方案；虚心听取他人的看法,留意吸取补益；（三）评判和挑选方案1、方案评判和挑选的标准；应留意客观和科学；（1）价值标准；最优决策标准,为组织带来最大化利益；（2）中意标准；受环境和决策者个人因素限制无法获得全部可行方案或局部与整体最优决策冲突；最优决策难于 实施；“ 追求完善是效率的敌人”；2、方案评判和挑选的方法；体会判定法、数学分析法和试验法；个人的体会或某些人的体会是有限的,要集大家的体会；无体会借鉴、数学难以测算、涉及问题重大时,可试点 试验；3、方案评判和挑选；（1）过程；

9、用中意标准替代最优标准,把不同方案综合成更优且可行的方案,在原有方案基础上再制造,综合考 虑各种要素,应敬重专家看法但不能被其看法所左右而舍弃决策中的责任；（2）防范分析；估计潜在问题,划分危急级别（概率乘危急系数）,分类打算应对措施；为无法预料的重大问题名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思 预备应急措施；（四）方案的实施与掌握1、检验决策；对决策方案注视、反馈、修正再决策；2、实施及掌握；实施掌握反馈,进行追踪检查；头脑风暴法 简 奥斯本倡立头脑风暴法,用以提高决策科学性、有效性

10、和创新性,能生成许多备选方案；原就有：禁止批判、自 由奔放、多多益善、答应补充；局限性在于：与会者素养参差不齐,主持者水平高低不同；反向头脑风暴法称质疑风 暴法,在其次次会议中对第一次会议中的提议进行质疑,重新考虑决策性构想,使之完善；波士顿矩阵图法 重点 简 单 判 美国波士顿询问公司创立,目的为确定公司某项业务的经营现状,并对业务的进展进行决策,变量为市场份额和 销售增长率；1、矩阵图的划分及内容；（1）吉星业务是公司支柱业务,对该种业务决策时,应坚决追加投资,夸大规模,加强其在市场中的位置；三种 一体化,作为核心业务的扩张延长,市场渗透是指通过营销努力提高现有产品或服务的市场占有率,市场

11、开发指将现 有产品或服务打入新的地区市场,以扩大销售；（2）金牛业务具有投入少、产出高的特点,其制造的资金超过其所需要的资金,用以支持其他业务的资金需要；（3）问题业务通常对资金的需求量大而制造才能小；（4）瘦狗业务是边缘业务,应实行清算、剥离、舍弃等措施,尽快退出市场；四种业务转化,问题业务转化不确定,吉星无法连续变金牛,金牛市场位置被取代变瘦狗；2、波士顿矩阵图法过于简洁,应留意两坐标轴数值的高低是相对概念,分析的结果可以被公司其他职能部门所运 用；组织的含义 简 单 组织是有机实体,为实现共同目标经由分工合作和不同层次权益责任制而构成的人的集合；具有四层含义：1、组 织必需具有共同目标

12、2、没有分工与协作也不能称为组织；3、组织要有不同层次的权益与责任制度 4、每个组织都有 某种程度的形式规范和制度；正式组织与非正式组织 论（一）正式组织中存在着非正式组织 正式组织有肯定结构、统一目标和特定功能的行为系统；非正式组织相伴正式组织的运转而形成,感情上的认同 和为实现个人难以实现的目标使他们走到一起产生了非正式组织,是正式组织内部的自发形成的人际关系群体,特点 有：组织难辨、自发形成、进出自由、内聚力强、自然领导；（二）非正式组织的积极作用与消极影响1、积极作用 满意员工需要,增强内聚力,提高正式组织工作效率；增进人际关系,助于实现正式组织目标；制造舆论影响,对改善正式组织工作情

13、形有推动作用；2、消极影响 聚众抵制变革,阻碍组织目标实现；无原就的从众要求,约束成员个人进展；（三）正确引导、掌握与利用非正式组织1、准时发觉,把握信息,加强沟通,取得支持；2、宣扬组织文化来影响非正式组织的行为规范,勉励对正式组织进展有利的非正式组织,令其发挥积极作用,引 导对组织进展不利的非正式组织,消极影响最小化；3、利用非正式组织信息网为传输肯定组织信息服务；引导组建非正式组织,使其走上健康进展的轨道；组织设计的工作内容和步骤 简 1、确定组织设计的基本思路、原就,明晰组织结构与职权关系,提出组织结构的总体架构；2、进行职能分析和设计；分解治理职能为详细治理业务和工作,进行初步治理流

14、程设计；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思3、进行职务分析和设计；确定职务类别和数量,分析每个任职人员责任权益和素养；4、进行部门划分设计；做治理任务的组合、进行组织内部机构部门化；5、进行组织结构形成设计；对已设计的部门职务作调整,使之合理,以图形表示；组织设计的原就 简 单 判1、任务目标原就；因事设职,因职用人,做到事事有人做,这是组织结构设计的首要原就；2、分工与协作原就；分工要留意粗细适当,协作要留意和谐规范化、程序化；3、统一指挥原就；任何一个下级只接受一个上级指挥,

15、只对一个上级负责,贯彻统一领导统一指挥的原就；4、权责一样原就；明确规定各部门、各治理层次和职务的任务、责任、权力和利益；5、执行和监督分别原就；保证监督的有效性,需要把执行机构与监督机构分开设置；6、精简与效率原就；精简可建立良好沟通,削减内耗,降低治理成本,提高治理效率；治理层次与治理幅度 单 简1、治理幅度 影响治理幅度的因素：人员素养才能、工作内容性质、工作条件和环境；适当的治理幅度是动态的；2、治理层次 治理层次受到组织规模和治理幅度的影响；组织形状是扁平仍是纵深,关键是治理幅度；授权应遵循的原就 简 明确授权目的；职权责利相当；授权不越级不交叉；视能授权；加强治理监督；相互信任；集

16、权与分权 单 简 论 分权是上下级组织之间的授权；集权是下级一切行悦耳上级指挥；没有肯定的集权与分权；1、衡量集权分权程度：决策的数目；决策的重要性及其影响；决策审批手续繁简；2、影响集权与分权的主要因素：组织规模；决策重要性；治理人员才能与数量；掌握技术与手段（加强原有权力 安排倾向）；环境影响；组织变革的内容与过程 单 简（一）组织变革的内容1、组织结构变革；建设精干高效的组织机构；重新划分治理层次；重新支配沟通渠道；废止不合理的规章制度；2、组织技术变革；转变工作方式；调整劳动形式；革新设备要素；3、组织成员变革；树立新的行为模式；更新用人观念；重视智力价值；人力资源治理的主要内容 简1

17、、人力资源方案活动；对组织人力资源与工作量的关系进行统计分析,调剂人力资源协作组织进展；2、人员聘请和甄选；组织外部甄选人才,评估素养,供应人事决策看法；3、人员安置与上岗培训；4、薪酬与员工福利；5、绩效治理；组织治理者确保成员工作与组织目标相一样的过程；评估结果对薪酬、岗位、进展等人事决策供应 依据；6、员工培训与进展；工作分析形成的信息 简 工作说明书的内容：工作识别、工作任务描述、工作关系、工作条件与物理环境、聘用条件和勉励；工作规范回答哪些个人特质可以胜任该工作；甄选 单 简常用技术手段：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 7 页精选学习资料 - - - - -

18、- - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思1、申请书和履历表分析 2、标准化的心理测量 3、面试：结构化面试；非结构化面试；压力面试 4、工作样本测试 5、评判中心技术：公文处理；无领导小组争论；治理嬉戏；个人演说 6、身体检查领导者的影响力 论（一）影响力的含义 在与人交往时表现的影响转变他人心理状态和行为的才能；（二）权力性影响力奖赏权；惩处权；合法权（三）非权力性影响力专长权；模范权（四）如何提高领导者的影响力1、提高权力性影响力：第一使用好合法权；谨慎使用,执法严明；留意方式方法；留意指导；2、提高非权力性影响力：认清品德、才能、学问和感情的主次关系；留意自我修养；将才能表

19、达在工作结果上；努力学习新学问；发扬民主作风,关爱下级；基于需要的勉励 论马斯洛的需要层次理论1、需要的层次：生理需要安全需要归属需要敬重需要自我实现需要2、主要观点： 人的需要有层次； 需要的实现从低到高；层次低的需要易被满意；主导需要是已显现未满意的需要；不同的人对各层需要的剧烈程度不同；人的心理是不断进展的；一国经济水平打算人民对各层次需要的分布；局限性：唯心,忽视后天环境对人的需要的重要影响；3、在治理中的应用：把握员工需要层次,满意需要；实行针对性措施；不同地区的人对通过工作满意的需要存在 差异；麦克利兰的成就需要理论 单 简 案1、高层次需要：权力、归属和成就需要 2、主要观点：需

20、要排列次序不定；直接环境和个性共同影响成就需要；拥有高成就需要的人数打算组织成败；文 化中成就动机促使以后的经济进展；童年训练打算对成就的关注；成就需要可通过后天获得；成就需要收到组织治理状况影响；3、在治理中的应用：赐予成就需要高的员工自主权,激发工作热忱；支配常规任务给成就需要低者；培育和提高 员工成就需要；赫茨伯格的“ 双因素” 理论 单 简 案1、主要观点：保健因素排除不满,勉励因素激发热忱；中意与不中意的对立是没有中意；内勉励促使员工积极进 取、外勉励职能防止反勉励,不能长久有效勉励员工；2、在治理中的应用：保健因素与勉励因素并非一成不变；不应忽视保健因素、也无需过分改善；留意内勉励

21、,实 行工作扩大化、丰富化；基于过程的勉励 单 简亚当斯的公正理论 单 简1、主要观点：当事人运算所得投入比,如有不公正感,就产生回复公正的动机；公正与不公正在计时制与计件制 区分中,高酬劳增加投入,低酬劳削减投入；2、在治理中的应用：公正对待员工；加强治理完善绩效考评；思想训练；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思强化勉励 单 简 人们会重复受嘉奖的行为；（一）强化方式：正强化（以奖赏刺激期望行为）；负强化（以惩处威逼增加期望行为）；消退（撤销之前行为的正强化）；惩处（以惩处措施

22、削减不期望行为）（二）治理中的应用：明确目标、不断强化；准时反馈、准时强化；因人而异、针对强化；奖惩结合、以奖为主；强化奖酬、逐步提高；不定嘉奖、产生惊喜；实事求是、公正公正；组织沟通的渠道与网络 单 简 一、组织沟通渠道（一）正式沟通渠道 上下行、横向、斜向沟通；上行沟通便于上级明白下级,下级获得心理满意,但可能不愿反映看法；提问、倾听、会谈、开放政策、参与社 团活动用以推动上行沟通；下行沟通便于下级明白上级,下级产生归属感,过多使用会使下级产生抵触心情；留意：信息传递流向、数量、流速；横向与斜向沟通简化程序提高效率；增进明白；培育员工感情；缺点是易纷乱和传播小道消息；组织沟通的障碍及其改善

23、方法 论 一、沟通的障碍（一）个人因素：沟通主体的过滤（压缩的过程中挑选性筛除信息）受信息）、个人沟通技巧、心情、挑选性知觉（接受者依据个人因素挑选性接（二）人际因素：沟通双方的相互信任；信息发送者的牢靠性；沟通双方的相像性（三）结构因素：位置差别；信息传递链；距离障碍；文化因素（四）技术因素：语言、媒介的有效性、信息超载 二、信息沟通的改善（一）改进信息沟通的准就 发送者对信息有清楚的想法；语言编码通用易懂；不脱离实际的方案；考虑接收者的需要；留意措辞和讲话方式；传递需要沟通；关注感情作用；留意倾听；（二）沟通状况的检查沟通网：治理和工作任务网络；创新网络（解决问题）（三）倾听：懂得的关键；

24、人才网络（奖惩行为） ；信息网络（四）改进书面沟通和口头沟通：通俗易懂,简明扼要,留意措辞,灌注情感；（一）掌握与方案的一样性 单 简内容一样：有些方案本身已有掌握意义,如政策、程序和规章；目的一样：掌握职能可以调整偏差,掌握工作一大任务是转变方案本身；名师归纳总结 治理掌握的过程单 简第 6 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思掌握的有效性 简 原就：重点例外原就、科学合理原就、简洁敏捷原就、准时经济原就 影响因素：失当的权力划分、反馈信息不畅、标准过严、制度不健全、部门间目标冲突 措施：树立现代掌握观念、重视反馈、分权合理、制度优化掌握的方法及应用 简 预算掌握 预算是方案的数量表达；分为收支、销售、生产、成本、时间地点原材料产品、资本、先进、资产负债和总预算；预算掌握的特点：风险自抗、权力制衡、以人为本；预算方法：弹性预算、零基预算；作用：绩效可比、确立财务标 准、为和谐企业活动供应依据、便利绩效衡量；局限：只能掌握可计量活动、预算与本期需要不符、外部环境变化、限制手脚；留意：预算目标不应凌驾于组织目标、防止效能低下、缺乏敏捷性；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 7 页