2022年成本控制管理概论 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 成本掌握治理概论成本掌握治理概述成本事先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本掌握是 全部企业都必需面对的一个重要治理课题；企业无论实行何种改革、鼓励措施都代替不 了强化成本治理、降低成本这一工作,它是企业胜利最重要的方面之一；有效的成本控 制治理是每个企业都必需重视的问题,抓住它就可以带动全局；成本掌握治理的内容企业的成本掌握治理包括成本的安排与成本掌握两大环节；成本安排解决如何归集、分 配产品或服务的成本问题,其核心内容是成本核算；成本掌握所面临的问题是如何使企 业达到成本最小化,包括企业所做出的一切降低成本的努力；l. 成本安排 成本安排

2、,即是将间接成本、共同成本或联合成本安排到不同的部门、工序或产品 中；成本安排包括以下基本步骤：1 确定成本对象；企业必需确定向什么部门、产成品或工序安排成本；成本 对象经常是企业中的分部；假如企业中的一个分部被授予一些决策权,并成为成本对 象,那么会计系统将对该分部进行业绩评判；2 归集共同成本并安排到成本对象中；3 挑选成本安排基础；成本安排基础是与将要安排计人成本对象的共同成本 有关的作业指标；共同成本通常是通过成本安排基础安排计入成本对象；成本安排基础 能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式；2成本掌握 成本掌握是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实

3、际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和成效,以提高工作效率,实现乃至 超过预期的成本限额；成本掌握治理目标在企业进展战略中,成本掌握处于极其重要的位置；成本掌握治理目标必需第一是 全过程的掌握,不应仅是掌握产品的生产成本,而应掌握产品寿命周期成本的全部内容；实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效掌握,成本才会显著降低；此外,企业在进行成本掌握的同时仍必需兼顾产品的不断创新,特殊是保证和提高1 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片

4、面追 求眼前利益,实行偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否就,不但 坑害了消费者,最终也会使企业丢失信誉,甚至破产倒闭；成本掌握治理的原就1. 竞争是成本掌握的基准；2. 全员全过程掌握；3. 以企业价值最大化为最终目标；4. 精细治理,从细节人手；5. 整合优化内外部资源；企业实施成本掌握治理的作用1. 成本掌握治理是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业目标；2. 成本掌握治理是企业抗击内外压力,求得生存的主要保证；3. 成本掌握治理是企业进展的基础；强化企业成本治理的计策一、树立企业成本治理的系统观念在市场经济环境下,企业应树立成本的系统治理观念,将企业的成本治理工作视为

5、 一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本治理的对象、内容、方法进行全方位的分 析讨论；通过讨论每种成本治理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构建出系统的 成本治理方法体系；一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本治理就不能再局限于产品的 生产过程,而是应当将视野向前延长到产品的市场需求分析、相关技术的进展态势分 析,以及产品的设计；向后延长到顾客的使用、修理及处置；依据成本全程治理的要 求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销 售成本,以及对顾客的修理成本、处置成本等成本范畴；对全部这些成本内容都应以严 格、细致的科学手段进行治理,以增强产品在市

6、场中的竞争力,使企业在猛烈的市场竞2 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 争中立于不败之地；如在产品设计阶段推行价值分析；另一方面,随着市场经济的进展,非物质产品日趋商品化；与此相适应,成本治理 的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务 成本、产权成本、环境成本,等等；二、在成本治理中引入战略成本治理思想在现代,企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和 时,也显现了多样化的趋势,顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的 要求；现代高科技被

7、广泛应用于生产领域,如生产自动化设备、机器人、电脑帮助生产 等,企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益猛烈,面对猛烈 的行业竞争企业开头重视制定竞争战略,并随时依据顾客需求与竞争者情形的变动,做 出相应调整；这样就进入了战略成本治理阶段；战略成本治理以企业的全局为对象,依据企业总体进展战略而制定的；战略成本管“不同战略挑选下如何组织 理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为 成本治理 ”；即将成本信息贯穿于战略治理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面明白、掌握与改善,寻求长期的竞争优势；它把企业内部结构和外部环 境综合起来,企业的价值链贯穿于企业

8、内部自身价值制造作业和企业外部价值转移作业 的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更宽阔的外在于企业的价值系统链,企业不 过是整个价值制造作业全部链节中的一部分,一个链节；因此,战略成本治理从企业所 处的竞争环境动身,其成本治理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价 值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞悉全局的目的,并由此 形成价值链的各种战略；例如,邯钢的战略成本治理体会；邯钢从实际动身,制定了低成本进展战略；并充 分利用战略治理睬计的外向性、整体性等特性进行战略规划,通过亲密关注整个市场和 竞争对手的动一直发觉问题,适当调整和转变自己的战略战术；实施有效的价值

9、链分析 法,实行 “模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开头,一个工序一个工序地剖析 使企业成本治理深化到各基本作业层,挖掘各作业层的增值才能,对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或拒绝；重视成本动因的掌握,采纳“总成本事先 ”战略,推行“成本拒绝 ”突出实效、落实责任；邯钢在猛烈的市场竞争中运用战略治理成本的基本思 想,制定了正确的竞争战略,获得并保持了竞争优势,制造了我国冶金行业的一流佳 绩；三、引入先进的成本治理方法和手段3 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在现代制造业中,间接费用的比重极大

10、地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻 底发生了转变,很多费用甚至完全发生在制造过程以外,如设计生产程序费用、组织协 调生产过程费用、组织订单费用等等；加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工 成本极大地削减；这就直接引发了作业成本法的产生；作业成本法是一种真正具有创新意义的成本运算方法,是适应当代高新科学技术的 制造环境和敏捷多变的顾客化生产的需要而形成和进展起来的；它以顾客链为导向,以 价值链为中心,对企业的“作业流程 ”进行根本、完全的改造,强调和谐企业内外部顾客 的关系,从企业整体动身,和谐各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销 售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程

11、 ”,排除一切不能增加价值的作业,使 企业处于连续改善状态,促进企业整体的优化,确立企业竞争优势；它改革了制造费用 的安排方法,并使产品成本和期间成本趋于一样,大大提高了成本信息的真实性；作业 成本运算法更加符合现实,其结果以更加精确的成本分解替代了成本安排；作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”；企业治理者可以利用作业成本法供应的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价,以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配 比；企业治理者也可以利用作业成本运算法所供应的信息更好地挑选产品组合；四、企业依据自身特点挑选适当的成本掌握方法由于成本掌握方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值

12、掌握方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值掌握方法；依据成本治理战略选 择成本掌握方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文 化、生产方式等而定；当然,依据成本掌握掌握方法实施的需要,企业也可以对现实基 础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等；同时,仍应意识到传统的责任成 本法、标准成本法、预算掌握等成本掌握方法与现代的作业成本治理法、成本企划法等 方法并不是必定相互排斥的；相反,在肯定条件下经常是可以融合在一起的；例如,索 恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来；索恩公司将成本掌握分为对 现有产品的成本掌握和对新产品的成本掌握；现有

13、产品成本掌握的目标是维护现有水平 的成本和成本水平的肯定降低,而新产品成本掌握的目标就是符合市场需要的成本节 省；五、增强成本观念,实行全员成本治理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟 定的工艺,制定的方案,实行的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般 心中很多；因此,加强成本治理,首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉,增4 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与治理并重的原就,向全体职工进行成本意识 的宣扬训练,培育全

14、员成本意识,变少数人的成本治理为全员的参加治理；企业应当高 度关心成本专业人才的培育和使用,实行措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以 提高成本方面的专业学问,从技术经济领域开创降低成本的宽阔途径；在企业内部形成职工的民主和自主治理意识；在日常成本治理中,积极运专心理学、社会学、社会心理 学、组织行为学的讨论成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与鼓励机制；按 照西方心理学家斯洛（A.Maslow ）提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级 到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、敬重需要、自我实现需要；引入内在约束与鼓励机制就是要留意人的最高层次需求,即自我进展、自我实

15、现的需 求；这种机制强调的是人性的自我鼓励,不需要任何外在因素的约束；转变企业常用的 靠惩处、嘉奖实施外在约束与鼓励的机制,实现自主治理,既是一种代价最低的成本管 理方式,也是降低成本最有效的治理方式；六、充分发挥运算机技术在企业成本治理中的作用现代科学技术的进展,为企业成本治理信息的处理供应了现代化的工具；电子运算 机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步进展,又推动着运算机信息处理系统的 进展；将运算机技术应用于企业成本治理,可大大提高企业现代化治理的进程；LOTU S、EXCEL 等电子表格软件有强大的表格处理、数据库治理与统计图表处理功能,是 办公自动化的常用软件；它们不用编程,敏捷

16、便利,使用成本低、效率高,利用这些软 件可以便利快捷地帮助治理人员对成本进行猜测、决策,并可对掌握过程实施监控分 析,收到良好的成效；七、实行措施保证成本信息有效政府部门第一要特殊强调把好成本开支范畴这个关,实行经济立法,对于不按成本 开支范畴和标准；任意调整、编造成本资料的,轻者批判训练,重者和屡教不改的,要 赐予纪律处分或民事责任；其次要改革财会人员治理体制；发生编造成本资料的问题,除极少部分是因财会人员不坚持原就外,绝大多数是企业的负责人或治理者指令的,财 会人员只能照办；此类问题不解决；政府部门再怎么强调,问题仍旧难以解决；因此,必需改革财务总监的治理体制,成立会计局,财会总监实行双层

17、领导,即,人事调 动、任免、调级等由会计局统一治理,其它方面由企业代管；实质上就是执行会计独立 的体制；再次,加强执法力度；制度的制订仅为其实施供应了依据,关键在于实施,只 有做到有法必依,执法必严,违法必究,才能弘扬正气,打击邪气,扭转社会不良风 气；5 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业应当建立健全的内部掌握制度,以保证企业财产的安全完整,检查会计资料的 精确性和牢靠性,提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针；现代企业制 度下的内部掌握已不是传统的查弊和纠错,其内容涉及到企业治理机构的各

18、个方面和各 个层次；而保证会计信息的真实性贯穿于内部掌握进展的主线；提高企业治理者和会计人员的职业道德素养；作为企业治理者以及为治理者供应信 息服务、参加经营决策的会计人员,要在实现愿望的同时尽到自己的责任,一方面是增 强法制意识,一方面是增强道德自律意识,增强道德责任心和责任感,保持职业良知,实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升；八、建立成本治理保证措施成本治理保证措施是为了保证成本治理方法措施的有效性和保证成本治理方法措施 的顺当实施而建立的各种规范；建立成本治理保证措施主要通过建立起一系列的业务处 理与报告应当遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等,来保证组织

19、内的各项活动依据有利于降低成本、有利于进行成本治理的方式进行；这些 措施的功能不直接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为依据成本治理的需 要加以提倡或约束,其作用是基础性的和防范性的；另外,在猛烈的竞争环境申,为了 准时明白环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威逼,仍应当建立成本预 警分析系统,对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观看,对可能出 现的重大变化、对可能面临的机会和威逼作出准时的预报,使企业能够有充裕的时间作 出反应；九、进行工作流程的整合削减不必要的分工我国原有的工作流程中既有适应现代企业进展的部分,也有不适应的部分,企业必 须对此进行仔细的讨论,

20、并加以改进；在此基础上企业在分析自身的竞争优势,确定企 业的核心任务,撤销与此不相关的环节,削减不必要的层级；另外企业以此为基础可以 科学地设计和建设企业的信息渠道,使其在到达必要的环节的同时削减不必要的停滞,保证信息技术的通畅和有效；十、加强市场调查和信息反馈在成本治理中的应用信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本治理的有机组成部分；随着 经济的进展,成本治理越来越复杂,特殊是在现代成本治理又与科技进步紧密相联,企 业成本治理水平能否随形势进展而提高,经营能否顺当进行,很大程度上又取决于对成6 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料

21、- - - - - - - - - 本的信息反馈水平；因此,企业成本治理也必需适应这一客观要求,不断提高信息治理 水平；尽可能地吸取和借鉴中外成本治理的胜利体会,抓住机遇,真正成为市场竞争中 的强者；任何一种有效的成本治理模式都不是一成不变的,它会随着社会的进展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去讨论成本治理模式,不断创新 成本治理模式,以适应形势进展的需要；我国企业成本治理的现实分析我国成本治理经过多年的进展,取得了很多成果,但同时也存在很多问题,主要有以下 几点：一、成本治理的理论讨论滞后我国成本治理的理论讨论与改革前相比有了长足的进步,但在成本治理讨论方面的 系统

22、性差；传统成本治理方法的讨论都是针对单个成本治理方法的,缺乏对方法之间联系的研 究,不能形成系统的成本治理方法体系；实践中,成本治理方法的应用缺乏联系,引进 新的成本治理方法经常会导致对原有方法很大程度的舍弃,从而使成本治理缺乏连贯 性,并加大了治理成本；传统成本讨论局限于企业内部,缺乏战略治理的思维；只留意生产过程的成本管 理,忽视供应过程的成本治理；只留意投产后的成本治理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本治理；只留意产品成本本身水平高低,忽视成本效益水平的高 低；只留意企业成本治理,忽视宏观成本治理；二、成本治理观念落后我国企业普遍存在成本治理观念落后的现象,表现在成本治理的范

23、畴、目的及手段 等方面的熟悉存在偏差；很多企业仍将成本治理的范畴局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的治理；成本治理的目的局限于降 低成本,较少从效益角度看成本的效用,降低成本的手段也主要依靠节约方式,不能应 用成本效益原就,通过发生成原来实现更大的收益；这些落后的观念已经不能适应竞争 日益猛烈的经济环境；7 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 传统企业治理主要是通过两条途径降低产品成本,一是规模效益；二是增强与供应 商及分销商的谈判才能,以期达到转移成本的目的；但规模

24、的大小受需求大小的制约,更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大,同类产品的生产规模有缩小的趋势；企 业成本简洁的从核心企业转移到供应商或分销商,不能降低产品最终销售价格,甚至会造成成本的增加,削减从原材料到最终消费品的增值；特殊是在今日日趋公开的市场环 境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴；三、成本治理方法陈旧虽然我国一些企业进行了先进成本治理方法的试点,并取得了不错的成果,但整体 上讲,成本治理方法仍是很陈旧,已不能适应经济环境的要求；据调查, 57.1% 的企业使用品种法,41.5% 的企业使用分步法,其中使用平行结转法的有 22.9% ,使用逐步结转法的有 16.8% ；当前世

25、界生产进展的趋势是小批量多品 种的生产方式,由于购买者的偏好并非完全相同,随着生产的进展,购买者完全可以根 据自己的需要要求厂方设计并生产自己最中意的商品,厂方也可以高效益保证购买者在 短时间内取得抱负的商品；在这种情形下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有 两台完全一样的产品；这样的生产方式将适用于分批法运算成本；我国现在只有 5.7% 的企业采纳分批法运算成本,说明我国的生产组织仍比较粗放,对消费个性的重视不 够,相应带来成本核算方法挑选上的简洁化；标准成本、方案成本和目标成本是目前成本与成本治理中较为流行的现代成本治理 方法；从被调查企业的情形看,51.4% 的企业采纳了目标成本法,

26、38.9% 的企业采纳了 方案成本法,18.1% 的企业采纳了标准成本法；但是,先进的作业成本法、成本企划法 在企业未得到推广；四、企业内部成本治理主体的确立失误长期以来,人们存在一种偏差：把成本治理作为财务人员、少数治理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看 作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应当控 制,怎样掌握等问题无意也无力过问,成本意识淡漠；职工认为干好干坏一个样,感受 不到市场压力,掌握成本的积极性无法调动起来,铺张现象严峻,企业的成本治理失去 诺大的治理群体当然难以真正取得成效；五、不良利益动机驱

27、动导致成本信息失真8 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在我国,有相当多的企业治理者因偷逃税款、装饰业绩、谋取私利或小团体利益等 不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严峻,并造成以成本为基础的各种治理活动的效能降低甚至给企业造成缺失；当然成本信息失 真也可能由于成本信息与成本治理的相关性较差而引起,这也是成本治理系统所需要重视和解决的重要问题之一；六、分工过细,人力资源铺张严峻企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作治理,由此导致企业管 理的和谐整成本过高；另

28、外由于过细的分工导致企业治理复杂化,不利于企业治理效率 的提高,从而为企业带来肯定的低效率成本,并造成直接经济缺失成人力资源的严峻浪 费,这也是企业治理费用增加的一个缘由；由于分工层次及协作环节的增加,信息在企 业中传递时间延长,不必要的停留环节增多,在肯定程度上导致信息的损耗和失真,同 时造成信息反馈难度的增加；这就可能使企业决策失误的可能性增加,导致企业治理的 失误成本增加；综上所述,我国企业现有的成本治理已不能满意企业市场竞争的需要,这就必需改 革、完善现有的成本治理系统；掌握选购成本的几种策略策略一：集中选购 选购规模优势更大化“涨”声一片之中,考虑如何掌握选购成本,很简洁想到的解决之

29、道是实行集中采 购；以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已 经开头实行措施,加强集中选购、集中治理进货；北京一位地产公司的老总对记者讲,目前我国建筑企业钢材进货仍比较分散；一些 企业的进货权是分散到工程部甚至工程经理一级的,而且每批的进货数量不大；假如公 司统一选购钢材,然后依据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,更可以通过分析市场趋势打算是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险；集中选购的优势在家电行业同样显现；海尔集团选购部一位张姓经理告知记者,整个集团光是通过对钢板、化工物料、电 子零部件等大宗原材料实行集中选购,就为公司节约成本达到

30、20% 到 30%. 9 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 针对本次涨价风潮,海尔集团特殊提出了“四大 ”集中选购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源；”然而,要做到集中选购,听起来简洁做起来难,有时不单单靠公司选购部一个部门 能够完成；张经理给记者举了一个例子；电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到 集中选购,选购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到 的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采纳通用部件的尽量使用通用 部件；通过这些措施,海尔集团所选购的电

31、缆由原先的几百种削减为十几种；选购产品 种类削减,才能顺理成章地实现集中选购；据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在 电缆选购上节约了大致 20% 的成本；策略二：联合选购 中小企业联合抵挡风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团选购部李小姐时,谈到集中选购的问题,李小姐直言不讳地指出,集中选购基本是一个大企业把选购上的 规模优势更大化的手段；没有多品类的产品线,产品销量没到肯定规模,根本不行能实 现集中；所以,在集中选购方面,中集的竞争力相对比较强；这话听起来有些残酷,但众多中小企业治理者比较认同；天合宁波电子紧固装置公司黄经理告知记者他的看法,“规模的大小直接打算了企

32、业在产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们只能 唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业选购时,我们的腰板也是挺得 硬硬的； ”“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾 M ； ”黄经理似乎一语道破；沃顿询问公司的陈司星就认为,黄的说法有失偏颇；他指出,在选购价格问题上,小企业的确处于肯定的被动位置,但这并不意味着众多的中小企业在掌握选购成本上无 路可走；比如,跨企业的联合选购就不失为一种降低成本的方法；在可能的情形下,中 小企业特殊可以考虑组织或加入选购联盟；中小企业假如在原材料选购上联合起来,就可以增加防范风险的才能；一来多家企 业联合选购,集小订单成大订单,增强集体

33、的谈判实力,猎取选购规模优势,争得和大 企业一样的 “江湖位置 ”；二来联合选购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理 商的转手成本,通过直接与制造商交易,削减中间层次,大大降低流通成本和保证产品 质量；策略三：第三方选购 中国企业尚未接受10 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 顾名思义,第三方选购是企业将产品或服务选购外包给第三方公司；国外的体会表 明,与企业自己进行选购相比,第三方选购往往可以供应更多的价值和购买体会,可以 帮忙企业更专心核心竞争力；据周先生介绍,美国各行业都有这样的选购联盟；比

34、如说,美国地方政府选购联盟是一个第三方选购组织,有7000 多政府机构加入了这个选购组织,直接选购成本降低了 15% 以上； Amerinet 是美国最大的医院和诊所的选购组织,平均能为其客户制造近 20% 的选购成本下降；汉普治理询问公司行业询问总监史文月先生,对国内企业通过第三方选购来降低成 本的前景并不乐观；“各个企业通过第三方机构来进行联合选购,只能构成机会型联 盟,彼此之间的利益很难长时间维护；”选购发包双方的信任也很难建立；正如 IBM 前任首席选购官里克特所言,“生产采 购包含着很多提前设计工作,而你并不期望设计隐秘公开给第三方,由于他们可能与其他公司共享这一信息”,甚至他仍认为

35、“选购外包会将IBM 的选购利益和体会教给其他公司,这会损害企业的竞争优势；”“现在接受我们外部选购的客户主要是外资企业,要让中国企业接受第三方选购这 个概念,难,很难！”吴先生不无感叹；策略四：全球一家, 增加企业的底气同是受到原材料涨价的威逼,能够实现国际选购的企业明显表现出更强大的竞争 力；去年 10 月,由于钢材涨价,业内风传家电产品由于成本增加要提高售价；就在那 时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价；当时就有专家指 出,松下公司之所以有底气降价,主要是由于它的全球选购网络,使得它的材料成本低 于中国同类企业；和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样,德尔福公司也

36、是一家为整车厂配套 的零部件企业；但记者在上海德尔福总部所观看到的气氛就和天合公司不一样,看不到 原材料涨价带来的紧急和悲观；公司物流部陈小姐特殊指出,由于德尔福实现了真正的全球选购,可以从全球配置 各种原材料资源；这在肯定程度上缓解了成本增长的压力；在利用全球材料上,值得特殊提示的是税收问题；记者在某大型家电集团明白到,除了针对本次原材料涨价风潮,集团特殊强调了保税物资的应用；据集团选购部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在留意了这个问题,全部供应出口产 品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节约成本约 10%. 11 / 14 名师归纳总结 - - - - -

37、- -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 策略五：提高产品附加值 解决问题仍需从长计议“当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开头实行上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢；很难有立竿见影的成效；”汉普的史先生说,“倒不如在产品那一端做文章； ”史先生的观点和记者不谋而合；由于,通过采访记者观看到,通常越是产品附加值 高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和；越是原材料成本占的比例高,产品附 加值越小,企业对原材料涨价越在乎；要增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,一个是增加产品的品牌附加 值；吴广总经理特殊提到增加产品技术附加值,他不无艳羡地告

38、知记者一个故事；说他 13600 元；后来经过他和专家 不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达 估算,这款智能吸尘器的原材料成本价格约为 300 元,仍不及最终售价的零头；“有那 么高的利润空间,成本增加多少都不怕；”吴广说；“差异化 ”；依据史顾问的说法,企业同质化经营,是 产品品牌附加值增加,主要是做到 造成供需冲突的结构性缘由,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,“根本没有预留进一步降价的空间；所以对原材料涨价基本没有多少承担才能；”转变这 种状况,惟一的途径仍是要实行差异化的产品战略；周德科强调,无论实行何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅 是解决

39、供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工作中不断完善的过程；其实企业在衰弱和兴盛时的治理存有不少共通之处；成本掌握治理目标必需第一是全过程的掌握,不应仅是掌握产品的生产成本,而应掌握 产品寿命周期成本的全部内容；实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效掌握,成本才会显著降低；成本事先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本掌握是全部企业都必需面对 的一个重要治理课题；企业无论实行何种改革、鼓励措施都代替不了强化成本治理、降 低成本这一工作,它是企业胜利最重要的方面之一；有效的成本掌握治理是每个企业都 必需重视的问题,抓住它就可以带

40、动全局；成本掌握治理目标12 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在企业进展战略中,成本掌握处于极其重要的位置；成本掌握治理目标必需第一 是全过程的掌握,不应仅是掌握产品的生产成本,而应掌握产品寿命周期成本的全部内容；实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效掌握,成本才会显著降低；此外,企业在进行成本掌握的同时仍必需兼顾产品的不断创新,特殊是保证和提 高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面 追求眼前利益,实行偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否就,不

41、 但坑害了消费者,最终也会使企业丢失信誉,甚至破产倒闭；成本掌握治理的内容企业的成本掌握治理包括成本的安排与成本掌握两大环节；成本安排解决如何归 集、安排产品或服务的成本问题,其核心内容是成本核算；成本掌握所面临的问题是如 何使企业达到成本最小化,包括企业所做出的一切降低成本的努力；1、 成本安排 成本安排,即是将间接成本、共同成本或联合成本安排到不同的部门、工序或产 品中；成本安排包括以下基本步骤： 1 确定成本对象；企业必需确定向什么部门、产成品或工序安排成本；成本对象 经常是企业中的分部；假如企业中的一个分部被授予一些决策权,并成为成本对象,那 么会计系统将对该分部进行业绩评判； 2 归

42、集共同成本并安排到成本对象中； 3 挑选成本安排基础；成本安排基础是与将要安排计人成本对象的共同成本有关 的作业指标；共同成本通常是通过成本安排基础安排计入成本对象；成本安排基础能够 大致反映成本对象对共同资源的消耗方式；2、成本掌握 成本掌握是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本 费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和成效,以提高工作效率,实 现乃至超过预期的成本限额；三成本掌握治理的原就竞争是成本掌握的基准；全员全过程掌握；以企业价值最大化为最终目标；13 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 14 页精选学习资料 - -

43、 - - - - - - - 精细治理,从细节人手；整合优化内外部资源；四企业实施成本掌握治理的作用成本掌握治理是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业目成本掌握治理是企业抗击内外压力,求得生存的主要保证；成本掌握治理是企业进展的基础；五总结 现代企业中的成本掌握多以变动成本法为基础,变动成本法实施应面对将来,加强 企业的内部治理而产生的；从理论上说,其更符合会计的“配比 ”原就要求,有利于加强 成本掌握和进行业绩评判,促使企业重视销售环节,做到以销定产；但其也存在着不 足：1 不符合财务会计的产品成本概念及对外报告的要求；2 不能适应长期决策的需要；总结现代企业中的成本掌握多以变动成本法为基础,变动成本法实施应面对将来,加强 企业的内部治理而产生的；从理论上说,其更符合会计的“配比 ”原就要求,有利于加强 成本掌握和进行业绩评判,促使企业重视销售环节,做到以销定产；但其也存在着不 足：1 不符合财务会计的产品成本概念及对外报告的要求；2 不能适应长期决策的需要；14 / 14 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 14 页