2022年总承包-总体实施方案 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 2、总体实施方案2.1、项目目标1 质量目标 设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“ 合格” 标准；施工 要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“ 合格” 标准；2 工期目标 本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工 期,包括勘察设计工期、选购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为 300 天（日历天）；项目建设工期估计从2022 年 10 月至 2022 年 8 月；设计工期具体要求如下： （1）勘察设计阶段： （自合同签订之日起）15 日历天；2方案设计阶段：（自合同签订之日起）

2、 10 日历天； 3初步设计阶段 （含初设概算） ：10 日历天（不包括：初设文件提交后至取得评审看法的时间；提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段：15 日历天（不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图看法的时间；不包括针对审图反馈看法修改并取得审图合格书的时间） ；3 造价目标将造价严格掌握在按合同商定的造价范畴内；其中,设计阶段是影响投资成本的最大阶段,掌握好了设计阶段的主要因素,就能掌握总项目的造价目标；4 安全目标确保无重大工伤和火灾事故,杜绝死亡事故,轻伤频率掌握在 3；2.2、项目的实施组织形式本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参

3、与方的职名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 责分工；一工程总承包项目组织机构 1、工程总承包项目组织机构设置原就 1一次性和动态性原就 一次性主要表达为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的特地的组织机 构,由于工程项目的实施是一次性的,因此,当项目完成以后,其项目治理组织机 构也随之解体；动态性主要表达在依据项目实施的不同阶段,动态地配置技术和治理人员,并 对组织进行动态治理；2系统性原就 在总承包项目治理组织中,无论是业主项目组织,仍是总承包商项目组织,都 应纳入统一的项目治理组织系统中,要符合项目建设系统化治理

4、的需要；项目治理 组织系统的基础是项目组织分解结构；每一组织都应在组织分解结构中找到自己合 适的位置；3治理跨度与层次匹配原就 现代项目组织理论非常强调治理跨度的科学性,在总承包项目的组织治理过程 中更应当表达这一点；适当的治理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合,是建 立高效率组织的基本条件；对总承包项目组织来说,要适当掌握治理跨度,以保证 得到最有价值的信息；要适当划分层次,使每一级领导都保持适当领导幅度,以便 集中精力在职责范畴内实施有效的领导；4分工原就 总承包项目治理涉及的学问面广、技术多,因此需要各方面的治理、技术人员 来组成总承包项目经理部；对于人员的适当分工能将工程建设项目的全

5、部活动和工 作的治理任务安排到各专业人员身上,并会起到勉励作用,从而提高组织效率；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、工程总承包项目部组织机构模式对于总承包项目治理组织机构模式,必需从三个方面进行考虑,即总承包项目 治理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目治理组织自身内部的组织机构；总 承包项目治理组织与其各分包商的关系；总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种；l矩阵式项目组织机构 当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时,总承包企业对每一个 工程项目都需要建立一个项目治理机构,其治理人员的配置,依据

6、项目的规模、特点和和治理的需要,从总承包企业各部门中选派,从而形成各项目治理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系；矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态治理,实现总承包企业内部人力资源的合理使用,提高效率、降低治理成本；此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式；2职能式项目组织机构所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下,依据业务的划分设置如干业务 职能部门,构成按基本业务分工的职能式组织模式职能式项目组织机构的主要特点是,职能业务界面比较清楚,专业化治理程度较 高,有利于治理目标的分解和落实；3项目型组织机构在项目型组织机构中,需要单

7、独配备项目团队成员；组织的绝大部分资源都用 于项目工作,且项目经理具有很强自主权；在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门；这些部门经理向项目经理直接汇报各类情形,并供应支持性服务；结合本项目的实际情形和公司治理,本项目拟采纳职能式组织机构的施工组织 形式；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、总承包项目的组织机构设置1总承包商项目经理部的定位及其组织机构 当总承包商与业主签订合同以后,应立刻组建总承包商项目经理部；总承包商项目经理部必需严格依据合同的要求,组织、和谐和治理设计、选购、施工、投产试运行和保修等整个项

8、目建设过程,完成合同规定的任务,实现合同商定的各项目标；总承包商项目经理部接受业主、PMC监理的全过程监督、和谐和治理, 并按规定的程序向业主、 PMC监理报告工程进展情形；其主要职责包括：负责总承包项目设计、选购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织 实施、指挥和治理工作；建立完善的项目运行治理体系,制定项目治理各项治理方法和规章制度,负责 总承包商项目经理部的各项治理工作；完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的挑选、评判、监 督、检查、掌握和治理；承担项目物资和设备选购、运输、质量保证工作；负责调查、挑选、评判供应 商,举荐合格供应商,并对其进行监督、检查、掌握和治理

9、；负责编制项目选购计划；承担项目建设的调度、和谐和技术治理工作；负责项目施工总体部署和施工资 源的动态治理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作；编制项目总进度方案,并进行分析、跟踪、掌握,负责总承包合同、分包合同 实施全过程的进度、费用、质量、HSE治理与掌握；负责整个项目实施过程中文件信息全过程的治理、掌握工作；在合同权限范畴内,全面做好总承包项目建设用地的征用、治理和对外和谐工 作；帮助业主成立投产试运指挥机构,统一和谐整个项目的投产试运工作；由于每个总名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 承包项目都有各自特点,所以在

10、其项目组织机构的设置方面也有差别；依据工程治理的体会,在设立总承包商项目经理部组织机构时应留意：项目的 掌握部门和项目质量治理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用,特别是控 制部门要对项目的进度、费用等进行治理与和谐,并且最终仍应做完工总结,因此可以考虑放宽掌握部门和质一量治理部门领导的权限并提升其行政位置；2各部门职责分工 1行政办公室 行政办公室主要负责以下工作：负责项目的日常治理工作；负责项目经理部党、团、工委的日常工作；负责项目的宣扬报道工作,会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报；负责项目经理部中长期培训规划、年度培训方案的编制及监督实施,负责项目 经理部员工的日常培训,组织对

11、培训成效进行评判；负责劳动人员结构、治理队伍结构的治理以及制订与修订定员定额、标准、管 理方法并组织实施；负责员工总量和用工方案的治理以及员工的流淌、劳动合同、休息休假、劳动 纪律、奖惩等治理工作；负责业绩考核治理工作,负责人事档案治理工作；负责总承包项目的团队文化建设工作；2中心调度室 中心调度室主要负责以下工作：负责总承包项目建设的总调度、和谐工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态治理,并参与分包商的挑选工作；指挥、和谐、治理整个项目的施工进度、试运、投产工作；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 施工材料调拨

12、,主持生产例会；即时传达上级对施工的要求和指示,对施工分包商反映的问题能够准时回答,超过本部门权限的准时向上级反映或向相关部门传递并督促解决；收集各类信息（包括设计、设备选购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同治理、竣工资料等） ；3设计部 设计部主要负责以下工作：全面优质完成设计工作,组织编制设计的勘察、设计托付书；编制设计统一技术规定,负责对设计分包商（假如有）的挑选、评判、监督、检查、掌握和治理；负责督促、治理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、供应 设计现场服务；4选购部 选购部主要负责以下工作：承担项目全部物资选购、运输、质量保证工作；负责调查、挑选、评判供应商及

13、选购分包商,举荐合格供应商及选购分包商,并对其进行监督、检查、掌握和治理；负责编制项目选购方案；5施工部 施工部主要负责以下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和 技术治理；负责挑选施工分包商；审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 负责竣工资料的汇编、组卷等工作,组织编制施工、竣工验收等程序文件及具 体实施方案；发放施工图,参与设计交底等工作 6掌握部 掌握部主要负责以下工作：编制项目总进度方案,并进行分析、跟踪、掌握；编制项目总体费用方

14、案,负责费用治理工作；负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的方案、进度、费用、风 险等治理与掌握；对施工材料进行统一治理；对已完工作进行总结,对将来的工作进行猜测；编制项目报告等；7质量部 质量部主要负责以下工作：承担项目质量的治理与掌握工作；建立、实施和保持相宜的项目质量治理体系；负责项目的质量风险治理工作；具体组织项目的质量创优、体系掌握和治理,确保项目质量目标的突现；8 HSE部 HSE部主要负责以下工作：承担项目健康、安全、环保的治理与掌握工作；HSE治理体系；建立、实施和保持相宜的项目 负责项目的安全风险治理工作；9财务部名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,

15、共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 财务部主要负责以下工作：负责项目的全部日常经费管；工程预付款、进度款的申请,落实资金来源；对各分包商资金的支付；各种单证的复核；贷款利息的掌握；（四）工程总承包项目中的各参与方关系1 工程总承包项目各参与方 1业主 在项目的初始阶段,业主会组建业主项目组,作为业主执行总承包项目的机构,与 其他各参与方直接接触；项目组负责项目立项、审查、组织治理和和谐,通过招标挑选勘察及初步设计单位、PMC监理、 总承包商等单位, 组织总承包项目的建设和运行,并接受政府监督和公司的监督和治理,按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、 HSE等情形；其主

16、要职责包括：确定总承包项目建设总体目标以及各项治理目标,审查总承包商编制的总体部 署和运行方案；建立完善的项目治理体系,制定项目治理各项治理方法和规章制度；建立完善的项目质量治理和 和 HSE绩效治理；HSE治理体系, 对 PMC监理和总承包商实行质量编报项目年度投资和总体投资方案,并筹集资金；组织项目预可研、可研（询问） 、勘察与初步设计、 PMC监理、总承包商等招标工 作；负责工程技术治理工作,组织预可研、 可研、 初步设计的审查, 完成各种评估报告；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 制定或托付总承包商制定试运

17、行方案；2业主代表对总承包项目,业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其治理项目 的代表,代表业主负责对总承包项目的监督治理和谐工作；业主代表的具体职责如下：作为业主的延长,全面帮助业主进行项目的治理工作；对业主的融资活动供应支持；确定项目中选用的标准规范；负责对整个项目的招投标工作；负责业主方的合同治理工作；编制业主的费用估算；预备初步设计,并取得政府相应部门的批准；在项目实施阶段,对具体工程设计、选购、施工以及试运行进行治理；3总承包商 总承包商作为项目的核心执行主体,负责项目的各项具体工作的执行；在严格依据总承包合同中的规定履行其职责的同时,要接受业主或业主代表、PMC监理等监督治

18、理,并对各分包商进行监督治理；4 PMC/监理 PMC/监理受业主托付,对总承包商项目经理部的设计、选购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督治理,其主要职责包括：负责总承包项目的勘察设计阶段、施工预备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶 段、试运行阶段和保修阶段全过程的治理和监理工作；帮助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件,编制工程监理规划以及总 体、年度、季度、月度的工作方案；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 审查总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施方案,并对其实 施

19、进行监督、检查,建立监理文件、信息治理系统及信息传递程序；编制项目质量监理手册,监督总承包商的设计技术交底和图纸会审工作；参与重大质量问题的处理,建立并监督执行工程进度掌握、投资掌握、质量控 制治理体系,制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系,对勘察设计质量、进度、投资进行掌握；帮助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件,材料、设备选购的技术规 格书的审查；审查、验收施工图设计文件,核查工程设计概算和施工图预算,组织设计图纸 审查；审查总承包商供应的选购方案,审查总承包商的选购进度方案,物资供应、分 配方案、运输方案；监督检查总承包商方案和合同执行情形,审查总承包商选购招标技术文件,监

20、督总承包商选购招标、议标、定标过程；对催交方案及催交过程监督审查,对总承包商的监造检验过程进行监督检查,对总承包商的中转仓储过程进行监督,监督检查现场选购过程；对承包商物资供应的质量保证及售后服务治理进行监督掌握；对重大的变更和索赔提出处理看法；审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案；帮助总承包商和谐勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系；组织工程竣工预验收,参与工程的竣工验收和试运行；协作项目组提交工程项目实施的总评判报告；提交工程监理资料,审核工程竣工资料；5分包商各分包商负责各自标段内的各项工作,对于设计、选购分包商,主要完成名师归纳总结 - - - - -

21、 - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 分包合同中规定的各项工作；对于施工分包商,其主要职责如下：在总承包项目经理部的领导下,严格履行分包合同和投标承诺,按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务；严格执行总承包商制定的项目治理方法、规章制度及相关规定,并建立健全项 目经理部各项规章制度和治理方法,满意总承包项目的治理要求；开工前按程序文件的要求,准时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“ 两 HSE作业指导书、HSE作业方案书和 HSE现场检查表 等文件资料；书一表”施工机组（作业队）设备现场到位满意工程要求,不行替换的项目治理人员、特别工种人员符

22、合资质要求,并按要求准时到位；工程建设中严格执行标准规范,按总承包商编制的总体部署、执行方案和程序 文件组织施工作业,现场治理符合要求；建立健全的质量治理体系、 FISE治理体系,执行和落实总承包商质量手册和 HSE手册,并贯穿于施工生产全过程,实现项目质量和HSE治理目标；按要求上报进度和质量和 HSE周报、月报,做到信息传递准时、真实、精确；6供应商物资供应商应严格依据选购合同中的规定履行其职责,供应合格的材料或设备,并接受业主、总承包商和 7无损检测单位PMC监理的监督检查；业主可以通过招标自行挑选无损检测单位,也可以托付总承包商挑选无损检测 单位,无损检测单位履行第三方检测的职责,承担

23、总承包项目的无损检测任务,其工作联系必需通过 PMC/监理的指令得到实现,其主要职责包括：按程序完成无损检测工作,对其检测焊缝的评定承担责任；全部检测记录必需按规定要求填写上报,对数据的真实性、精确性、完整性负名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 责；每次无损检测评定报告向 8驻厂监造单位PMC监理、总承包项目经理部各供应一份结果；总承包商应通过招标投标或依据业主的指定挑选一家驻厂监造单位,驻厂监造 单位主要职责如下：总承包商应授予监造人员肯定的权益,以利于监督工作的正常开展；质量监造人员要针对加工制造的物资或设备,

24、制定监造方案和监造实施细就；对于长输管线项目,监造人员应掌握钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采 用不同色环标识,防止混管和误用；监造人员要仔细填写有关监造过程的质量记录；9政府质量监督站 政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监 督职能,其主要职责包括：贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定 和方法；受理工程质量监督申报,承担监督责任,组织实施监督细就,规范整个项目质 量监督工作；对于长输管线项目,负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工 作；审批并统一下达各监督分部编制的质量监督方案,负责整个项目质量监督任务 的安排和调度

25、,监督、指导和和谐整个项目质量监督工作；组织整个或专项工程质量检查,参与重大工程质量事故的处理,并参与工程竣 工初步验收；检查各监督分部监督工作质量,对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 定的监督分部和监督人员,提出处理看法上报总站,由总站按有关规定进行惩罚；审查汇总各监督分部的工程质量监督报告,起草整个项目的质量监督报告,向 竣工验收机构提交工程质量监督报告并报公司规划方案部和国家进展和改革委员会 备案；向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情形,组织总结、沟通和推 广

26、工程质量监督工作体会,并整理归档整个项目的质量监督档案；2、各参与方之间的关系 1各参与方关系说明政府质量监督站和业主、PMC监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系,各方应亲密协作、加强治理,建立正常的联系渠道,强化信息沟通手段；业主和总承包商是合同关系,总承包商必需依据承包合同规定高质量的完成任务；业主和 PMC监理也是合同关系,业主依据工程建设的需要,在 PMC监理合同中明确授予 PMC监理权限, PMC监理应与业主、总承包商亲密协作,在现场实施准时、公平、有效的监督治理,保证程建设的顺当进行；PMC监理和总承包商是监督治理与被监督治理的关系,PMC监理对总承包商进

27、行监督治理；施工分包商必需懂得和敬重 PMC监理,接受 PMC监理的合法监督治理,并为 PMC监理供应便利；总承包商通过招标确定各分包单位,他们之间是合同关系,各分包商必需依据分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务；无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系,受监理 的治理；在总承包项目中,没有监理和检测单位,业主会选聘一家工程询问公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责,因此业主和业主代表之间是合同关系；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、项目对外关系 在总承包项目的实施过程中,会遇到很多外界

28、因素的干预,在国内的总承包项 目中,特别是长输管线项目,地方政府就是一个最突出的影响因素,而在国外承揽 的总承包项目中,项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影 口向更为显著；与这些外界相关方和谐好关系,对项目的胜利尤为重要；l与地方政府的和谐 在国内的总承包项目实施过程中,与地方政府联系最为亲密的工作是项目征地 工作,另外项目的环保工作肯定要符合当地环保部门的要求；2国际总承包项目的对外关系和谐 在国外承揽的总承包项目实施过程中,与项目所在国相关方的关系更为复杂,相关方比较多,考虑的因素更多,项目风险也比较大,因此与这些相关方和谐好关 系对项目胜利显得尤为重要；依据体会,针对

29、此类国际总承包项目,总承包商通常 会寻求一家产地的合作单位来为其和谐与当地各相关方的相互关系；（3）工程总承包项目开工会此会议是总承包商项目经理部的开工会议,标志项目实施工作的正式丌始；通 过此次会议使项目经理部的人员明白合同的任务,并由项目经理发表项目的目标、项目治理规定和项目实施方案,有秩序的协同开展工作；项目丌工会通常被作为项 目的研讨会；在会上项目经理要对项目的工作范畴做一个简述,负责治理项目各职 能部门的经理们有责任预备各部门的专业策略,这些策略将指导和引导项目经理部 的成员 工作并成为项目实施策略；全部的项目经理部成员都被要求参与这次会议,并勉励积极发言,坦率地提出 各自的想法和看

30、法；项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总,并 形成最终的项目程序；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 召开项目开工会后,项目开头进入全面展丌阶段,各部门开头依据项目要求,依据项目程序,有条不紊地开展工作；召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成,从而提高项目团队的凝结力和执行 力；2.3、项目阶段划分本项目阶段划分三个阶段：项目预备阶段、项目实施阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、试运行阶段及验 收阶段；（一）项目预备阶段阶段内容：明确项目目标 确认项目工作范畴和工作内容 明确项目预备工作内容 制定项目实

31、施方案 阶段成果文档：实施方案书 总进度方案表（二）项目实施阶段阶段内容：编制项目治理方案和项目实施方案；依据实际情形挑选相关分包单位；工程勘察；施工图设计；名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 项目施工及组织；项目的目标治理；项目实施过程中风险治理；项目的合同治理；项目的造价治理；（三）项目试运行及竣工验收阶段 在总承包项目的试运行阶段,业主组织、指挥、供应试运行资源,由总承包商 进行指导, PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行,并对总承包商的试运行工作 进行监督治理和谐；在总承包项目的竣工验收阶段,业主负责项目的竣工验收工作,总承包商先进行预验收,并积极协作业主的各项验收工作,PMC监理和政府质量监督站等也参与其中；试运行和验收合格后,进行项目的最终移交；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 16 页