2022年母子公司管理控制模式 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 企业集团治理很重要的一个组成部分就是母子公司治理；而母子公司的治理的确是需要有 肯定机理的；对这个机理全球的治理者们都仍在不断地深化地争论；这里我们将母子公司 运行机理主要确定为在母子公司治理模式设计框架下,依据母子公司的操作事务,在公司 治理结构和治理制度、评估体系、鼓励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模 式；在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体,其公司治理结构是相互独立 的,但母公司作为大股东,为爱护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务 人士,一方面通过委派董事参加子公司董事会的经营决策,在信息充分对称的前

2、提下,真 正做到子公司资产保值的目的；另一方面,通过委派专人士参加子公司日常的经营治理和 运作过程,实施监督和掌握子公司经营治理,从而规避子公司经营风险,爱护股东的合法 利益；这部分涉及到董事会的构成模式、治理掌握模式,董事、总经理选任与选举,财务 负责人、审计负责人的委派,公司治理信息的披露等；治理制度方面,主要是集团公司在 产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化治理；这主要是从战略治理制度、资产治理制 度、人事治理制度、财务治理制度、审计治理制度、信息治理制度等方面,对母子公司的 责权益进行界定,从而保证母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行,规避子公司的逆向挑选和道德风险；

3、评估体系方面,主要是指通对绩效评估体系的系统设 计,达到对子公司经营绩效、高层治理者及委派人员业绩进行全面、精确、正确、合理评 估的目的,使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“ 阳光下工作 ” ,在相互竞争的平 台上,创建公正、公正、公开的评估环境,从而使母子公司治理形成治理制度明确、评估 体系到位、鼓励机制和约束机制同步的闭环治理体系；在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等；鼓励机制方面,主要涉及经营者鼓励、董事鼓励、监事鼓励的原名师归纳总结 就、范畴、内容、方案设计、治理制度、组织治理等内容 第

4、1 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 二、母子公司治理体制集团化经营的表现形式是母子公司治理；在国内外企业集团进展中,随着公司规模扩大,市场竞争加剧,企业为猎取正确原材料来源,或为赢取市场营销优势、充分利用现有比较 优势,势必会在经营战略上实行前向、后向一体化,通过一体化经营方式上新工程办新企业,这是企业进展的一般规律；母子公司治理体制由此引入； 1. 母子公司的相互关系 建立母子公司治理的目的是要明确母子公司的出资关系,通过资本联结纽带,完善集团 功能,规范集团成员的权益和义务,充分发挥企业集团的整体优势；明确了这一目的,就 可以清晰地

5、看到母子公司的关系：（1 ）母子公司是出资人与被投资企业之间的关系；依据公司法规定,母公司依据 持有的股权对子公司行使出资人权益并承担有限责任；对子公司行使资产收益权和重大事项决策权；依法挑选子公司经营治理者并进行监督、考核；而作为被投资企业的子公司,就应当爱护出资人合法权益,为出资者收益最大化服务；（2 ）母子公司是法律主体之间的公平关系；母公司、子公司都是依法设立的公司制企 业法人,各自享有独立的法人财产权,独立行使民事权益,承担民事责任；母公司不是子 公司的行政治理机构,不能直接干预子公司的日常生产经营活动；母子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持公平、竞争、效率原就

6、；（3 ）母子公司是集团公司与成员企业之间的关系；集团公司是以母公司为核心、子公 司为成员的经济组织,其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团进展战略、协 调成员企业等多种功能的公司制企业；主要作用是依照法律程序和集团章程,组织制定实 施集团的长远规划和进展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；打算集团内部的重大事项；推动成员企业的组织结构及产品结构调整；和谐成员企业之间的关 系；编制合并会计、统计报表；统一治理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等；而作为子公司,应当听从集团的整体进展战略,自觉接受 出资人的监管,确保集团整体目标的顺当实现；

7、 2. 母子公司治理的内容以产权关系为纽带的母子公司治理内容主要是：（制；（ 2）优化资本配置,提高资本效益；（1）界定责权益关系,形成高效决策机 3 ）降低交易费用,削减代理成本,监督和约束治理者；（ 4 ）考核子公司经营业绩,供应经营信息,鼓励治理者,解决动力机制问题； 3. 母子公司治理的目标母子公司治理核心目标是“整体连续价值最大化” ；系统目标是： 集团整体利益最大化；可连续进展； 组合效应； 规模经济效益；财务协同收益； 占有市场,削减竞争分散风险；节省交易费用,削减代理成本；优化资本配置结构,获得资源配置效应；提高科技含量和产品质量；其他目标；4. 母公司的治理体制的一般模式母子

8、公司治理体制是建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的治理体制；它包括两方面的内容,一是以产品为基础的生产和市场的经营治理,二是以产权为基础的企业组织管理；目前人们对前者重视较多,后者往往被忽视；母子公司治理从总体上讲是要解决集权与分权的关系问题；从治理实践来看,公司内部治理权限配置没有统一标准,有的强调集名师归纳总结 权有的强调分权,但大多数强调遵循“有掌握地分权 ” 这一基本的治理信条,即全部权对外第 2 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 延长和分解要以有效掌握为前提,无掌握的放权等于弃权或失控；一般而言,集团总部的职能主要表达在三个

9、方面：一是和谐企业内各部门之间的活动,互通信息,和谐一样；二是监督成员企业的业绩,任免成员企业的高级治理人员；三是决 定是否向新产品、新产业进行重大投资,是否退出某些领域；要实现这些职能,集团总部 对成员企业的一个重要监督手段是财务监督,要使子公司的会计成为“ 老板会计 ”而不是 “经 理睬计 ”；必需建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构,主要是集团公司的方案投 资、战略争论指导、市场开拓和和谐、财务及安排；同时仍要建立集团服务功能,如科研 开发中心,融资及清算中心,人力培训中心,销售服务网络等；（1 ）母子公司的运行机制 正确处理集团内部的治理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司治理体

10、系；我公司 目前尚未明确这一体系,这是明晰治理的一大障碍,因此需从三个方面构建企业集团的运 行机制：完善企业集团的领导机制；制订集团章程,按章程规定建立机构和议事规章,和谐集 团进展重大事宜；机构的负责人由母公司董事长或总经理担任；机构的日常工作由母公司 的职能部门负责；对子公司高级治理人员的考察任免,依据控股情形分别由母公司举荐或 考察聘任；完善一体化进展机制；为了实现企业集团的整体进展目标,必需坚持母子公司进展战 略一体化、投资方向一体化、工程审定一体化,加强集中掌握；子公司的进展方案、技改 投资、开发工程等要真正与集团整体进展规划保持一样；母公司应对子公司的重大事项进 行审议,防止和削减

11、投资、决策失误造成缺失；完善鼓励和约束机制；有约束才会有压力和合力,要建立产权代表报告制度；子公司 董事长、厂长、经理是母公司的产权代表,对子公司重大事项要准时向母公司报告,依据 母公司的看法和建议影响子公司的决策；仍要建立财务监督制度、内部审计制度等,对造 成重大缺失和搞虚假报表的行为,要庄重追究有关人员的责任；要建立外派董事、监事工 作目标责任制,落实子公司经理工作目标经济责任制,鼓励他们为集团进展奉献出自己的 聪明和力气；（2 ）母子公司治理体制的类型 改善企业集团经营治理,使其有效地运营和发挥作用,必需确立合理的治理体制；母子 公司治理体制的核心问题是集权与分权问题,只有解决了这个问题

12、,才能保证母子公司管 理体制的合理化；依据集权与分权的程度,母子公司治理体制大体可以划分为三种类型：集权型；企业的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,整个企业实行统一核算,垂直领导,各子公司在财 务上没有独立性,在经营治理方面没有自主权,在母公司总部设立职能部门帮助总经理管 理各子公司的业务工作；这种体制适合于多元化程度低的中小企业；实行这种治理体制的 优点是：有利于整合整个集团的人、财、物,最大限度地集中内部力气搞好重点工程建 设；确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；增加集团整体竞争才能；有利于提高集团 的决策才能和决策速度；有助于

13、培育集团职工的全局观念；集权型体制的缺点是：不利于 调动子公司积极性和主动性；简单形成下级一切都听上级支配,影响职工责任感的发挥；简单造成治理机制呆板,条条框框过多,影响经营活动的有效性；简单工作推诿,产生分 配上的 “大锅饭 ” 等弊端；分权型；这种体制是在母公司统一领导下,实行分级经营、分级核算,不仅母公司独 立核算,各子公司也是一级内部独立核算的单位,有经营治理自主权；在这种体制下,母 公司的主要权限是：打算集团的经营目标、基本方针、长期方案和利润方案；拟定集团的 资金方案和筹措资金；打算集团的预算,审批限额以上的设备投资；制定和调整集团的会名师归纳总结 - - - - - - -第 3

14、 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 计治理、成本运算、预算掌握、内部审计的程序；确定集团人事治理的基本制度和原就；制定集团各子公司向总部报告和请示制度；和谐各子公司的关系,对各子公司的工作进行 考核和评判等；子公司主要职权是：依据集团的经营方针和方案要求,对本单位进行全面 的经营治理；采纳各种措施,完成集团下达的任务目标；编制本单位的预算、成本和利润 方案；制定产品工艺方案和工程的施工方案；制定和执行设备的购买、修理和更新方案；打算本单位的人事任免等；分权经营是一种分散的治理制度,适用于一些特大型企业,类似事业部的分厂、分公司 等；实行这种治理体制可以充分调动基层

15、组织在经营治理方面的积极性和主动性；有利于 企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来,集中考虑重大问题；有利于企业对经营环境 的适应,实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义倾向；但是,这种体制简单产生 分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难,不能集中优势资源,甚至产生 只顾眼前利益,忽视长远目标的倾向；为了克服这些缺点,实行这种体制应当合理划分核 算单位,加强核算单位的组织建设；增强全局观念,加强业务指导和财务监督；统分结合型；这是一种由集团统一核算,所属单位分级治理的治理形式,它是集权管 理与分权治理相结合的产物；采纳这种治理体制,集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营治

16、理职能方面,集团与分厂分公司 各有分工；供、产、销和人、财、物的重要经营治理权力集中在集团,而生产和销售等具体业务下放给下属单位,并拥有肯定相对 独立的权力；这种半集权型的治理体制和经营组织,集中了分权与集权两种体制的优点,对推行现代 化治理有较强的适应性；实行这种分级经营、统一核算的半集权型治理体制要留意以下几 点：合理划分母公司、子分公司的经营治理权限；应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以肯定的财权；应留意克服 的培训；“分散主义 ”和“ 本位主义 ” 倾向；加强对经营治理人员三、母子公司治理体制设计的主要内容：依据母子公司三种运行机制的争论,对子公司实行集权与分权相结合的治理模式

17、应当为大 多数集团公司体制设计所考虑；治理体制设计的内容主要包括以下几点：（1 ）母公司组织结构设计,包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、治理幅度与 治理层次、横向联系等；（2 ）母子公司法人治理结构；母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经 理、董事长之间的关系；（3 ）子公司董事选派、考核、治理；（4 ）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系；（5 ）对子公司人事、财务权力的授予；（6 ）子公司战略方案、预算、业绩评估、嘉奖；四、对子公司治理方案挑选（一）、加强半集权型治理,对决策权掌握至关重要,母公司对子公司决策影响有 5 种形 式：通过股东大会形式；主要是母公司掌握子

18、公司的股东大会,通过股东大会,对子公司的经 营决策实施影响；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 通过子公司董事会形式；由于股东大会只打算子公司极少数重大事项,作用有限,而重大 业务的打算执行在董事会,因此掌握董事会非常重要,母公司可通过掌握子公司董事会来 施加影响；通过母公司董事会形式；子公司部分重大事项需要经母公司董事会决议,这样可以实施部 分影响；通过母公司对子公司业绩考核与指导；母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要 事项的审查和对子公司某些工作的指导,对子公司的决策产生影响；通过派遣董事等高层治理人员影响

19、决策；1 派遣董事；母公司向子公司派遣超过半数以上的董事,可对子公司董事会作出的决策赐予重大影响,将母公司的意志贯彻到子公司的决 策中去； 2 派遣代表董事；董事会只进行重大经营业务决策,而日常执行业务一般由代表 董事打算,因此代表董事权力很大；母公司通过向子公司派遣代表董事,可掌握一般业务 的打算权； 3 派遣监察董事或审计员；监察董事和审计员通过履行监察、审计职责,对子 公司经营决策有相当影响；母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响；（二） .母公司对子公司的综合治理加强对子公司治理,宏观上应实行综合治理的方法；即从“考核、权限、人事、信息” 四个方面入手,同时依据企业和业务

20、的不怜悯形进行权变的设计；从而使治理掌握比较全 面、扎实,同时可以留有余地,达到松紧适中的治理目标；第一、考核掌握 业绩掌握是最重要的掌握手段,它以指标的形式表现出来,分为定性和定量两种；由于 定性指标不变于衡量和考核,所以应更多地实行定量化考核,对子公司定量指标设计至少 包括以下几项：（1）市场指标：市场占有率、市场增长率等；（2 ）收益性指标：收入、利润、资产收益率等；（3 ）资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等；（4 ）债 务风险指标：资产负债率、流淌比率、已获利息倍数等；需要留意的是,考核指标设计要照料到不同子公司具体情形,并要留意到指标的科学性、先进性、可操作性,防止偏离实际

21、情形使考核走向消极；其次、权限掌握权限掌握规定了子公司享有何种权限,权限掌握目的是规范治理者,针对子公司经营活动 中的重大决策行为进行掌握；母公司应当掌握的权限有：对外投资权；重大资本性支出 权；重大资产处置权；重大合同、担保、信用政策；年度预算；重大技术改造和基建；这 些权限在肯定程度上均反映为肯定的授权额度,依据治理者的品行和才能,最严格的掌握 是不授予这项权限；这些权限设置,将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定,从而子公司的 重大活动均能做到受控；其中对外投资权最简单引起母子公司间的治理失控,重大合同和 重大信用政策掌握,目的也是为了防范子公司经营风险,但是这种掌握的额度松

22、紧有时会 直接影响子公司的积极性；总体来说,权限掌握是治理掌握的重要手段,但也是一把双刃 剑,在对子公司严格掌握的同时,也极易挫伤子公司的经营积极性；所以,权限掌握必需 合理设置、审慎分析第三、人事掌握对企业而言,人事掌握是最为重要的；对子公司的人事掌握,表现在对两类人的掌握；一 类是派驻子公司的董事监事,母公司应做好对董事监事的选派工作,制定具体并有操作性名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的选派标准,派出真正懂得企业经营和治理的董事监事,并建立外派董事监事的鼓励、考 核和奖惩标准；另一类是对子公司治理者和财务负责人

23、的掌握；由于他们是企业生产、经 营决策、财务活动的负责人,这两个人的掌握方式主要通过指标体系考核和定期述职来完 成；第四：信息掌握信息掌握的主要内容是要保证子公司的运营信息能够准时精确地传递到投资人、母公 司；这些信息包括市场销售、回款情形、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现 金流量表等财务报表；生产方案、实际生产状况等生产运营信息；明白把握这些信息并不 是为了插手子公司的实际运行,而是为了明白把握运行的实际情形,及早发觉问题防范风 险；假如对子公司运营情形都不明白、不清晰的话,那将面临很大风险；信息沟通掌握有多种途径；一种是建立子公司治理者、财务负责人向母公司高管人员的 定期述职制度

24、；另一种是在与母子公司对应部门之间建立定期述职制度；三是审计监察信 息掌握手段,它具有强制性和事后掌握的特点,应当加以改进并利用定期审计监察猎取控 制信息；（三） .母公司对子公司的重点掌握企业集团的进展,最初多是从一项传统行业的业务起步,在主业具备肯定的实力后,开头 涉足多元化,进而进展出一些相应业务的子公司；对子公司进行综合治理的同时,对于传 统行业核心业务,由于已经较为成熟,总部对此也比较熟识,一般实行相对宽松的掌握,表现为掌握指标少一些、权限大一些；对于多元化的新兴业务,由于面临较大的经营风 险,具有深刻的战略意图,加之总部对此并不熟识,一般实行相对严格的重点掌握,主要 表现为权限掌握

25、紧一些,信息掌握频率高一些；对子公司重点掌握要重视三个要素；（1 ）是要制定科学合理的掌握指标,保证掌握体系有章可循；较好的方法是第一建立制定指标的规章,在母子公司之间第一要达成一样；其次在治理过程中,要保证信息对称,最终在相互协商的基础上,依据公认规章,母子公司共同来制定指标；（2）是要建立公正严格的考核奖惩制度,保证掌握体系的可信有效,其操作重心在于公正和兑现；（力；对子公司的重点掌握包括四个方面 第一、考核掌握3）是完善鼓励机制,为掌握体系的有效运转供应动从定量指标讲包括五点：（1 ）考核子公司的盈利才能,指标有：净资产收益率、总资产酬劳率、成本费用利润率；（2）考核子公司的偿债才能,指

26、标有：贷款偿仍率、贷款合同执行率、流淌比率、资产负债率和净资产负债率；（3 ）考核子公司运营的效率,指标有： 销售利润率、全员劳动生产率、资产周转率、应收账款周转率；（4 ）考核子公司进展的潜力,指标有：技术创新投入率、销售收入增长率；（5）考核子公司对员工吸引力,包括：人均收入、人均收入增长率；这些定量指标要结合子公司情形作必要调整,赋予相应权重进行考核；名师归纳总结 从定性指标上讲,通常包括以下工程；（1 ）领导班子基本素养；（2 ）产品市场占有能第 6 页,共 9 页力；（ 3）企业战略目标；（4 ）创新才能；（5）企业信息化建设现状及贯彻执行状况；（6 ）员工素养状况；（7 ）技术装备

27、更新水平；（8 ）企业精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评判；（9 ）长期进展才能猜测；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 其次、财务掌握；1. 财务治理集权化；在实际治理中,由于财务部门相对独立于子公司,有利于母公司对子 公司进行有效的集权治理；母公司可以制定统一的财务治理方法来实现对子公司财务的集 权治理；（1 ）对子公司财务部门集中掌握；财务部门在对企业经营活动的监督与掌握中起着举 足轻重的作用,对财务部门集中掌握,相当于把握了子公司的脉搏；在企业集团中,各子 公司财务主管由母公司选派,对母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待

28、遇 等均表达在母公司；财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分 工来设置,分为结算科、会计科和财务科；这种大财务设置方法使母子公司财务有机地融 合为一体,使母公司能准时地把握集团整体的财务状况；（2 ）统一财务会计制度；为了分析各子公司的经营情形,比较其经营成果,从而保证 企业集团整体的有序运行,母公司仍应依据集团公司实际情形和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司财务决策审批程序和帐务处理程序,提高各子公司 财务报表的牢靠性与可比性；在此基础上,可以通过建立运算机网络系统,将子公司的财 务信息集中在运算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子

29、公司的凭 证、帐簿、报表等信息,随时把握各子公司的经营情形,准时发觉存在的问题； 2. 强有力的财务集权（1 ）现金治理； 资金是企业的血液,其他资产都是资金在流转中的转化形式；因此,现金治理是财务治理的中心,如何把母子公司分散的现金集中起来,降低现金的持有水 平,保证集团重点工程的资金需要,是集团财务治理面临的重要问题；对子公司财务部门 的集中治理为强化现金治理供应了条件； * 银行帐户治理；母公司应加强对子公司开户的掌握,子公司在银行开户须经母公司审“ 结算中心制 ” ,它以 批,所开帐户必需由母公司财务部门统一治理；例如,有的集团实行 母公司名义在银行开立基本结算户,再分别以各子公司的名

30、义在该总户头上设立分户,由 总户掌握各子公司分户；在子公司看来,结算中心就是银行,借款、仍款及其他方式的融 资均要向结算中心提出；结算中心加强了对子公司资金使用的监管,而且通过集中子公司 的闲散资金也增强了集团的资金实力； * 现金猜测；为了使现金治理变被动为主动,克服短期行为,母公司应通过整体猜测,对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一 个清晰的熟识；对于财务部门而言,就要随时把握每一时期和时点可以运用和必需支付的 现金；对子公司现金的集中治理为现金猜测供应了条件；母公司每天都将实际收支情形与 猜测相比较,发觉不相符的情形,准时找出缘由,以便实行订正措

31、施； * 筹资治理；母公司要在现金猜测基础上,争论集团资金来源的构成方式,挑选正确的 筹资方式；资金的筹集应与使用相结合,并与集团的综合偿债才能相适应；因此,子公司 所需资金不得擅自向外筹集,而须在集团内部筹集,并由母公司财务部门负责此项业务；为了提高资金使用效率,仍应当利用价值规律,实现集团内部资金的有偿使用,即子公司 向母公司借款时须支付利息；（2 ）预算治理； 母公司对子公司财务的集权治理仍表达在母公司对各子公司的预算拥 有最终打算权；母公司依据集团进展规划,提出肯定时期内的总目标,据以编制公司的长 期规划和年度规划,并将各项指标分解下达给各子公司；子公司依据下达的指标和本单位 具体情形

32、编制年度预算,上报母公司审批；母公司成立特地的预算治理委员会,审查和平 衡各子公司的预算,并汇总编制集团预算；经批准后的预算下达各子公司,据以指导其经 营活动；预算执行过程中,母公司应依据实际执行情形随时调整偏差,保证预算的完成；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3 ）审计治理； 内部审计机构对子公司职能主要包括：1 生产经营效率和成效审计,即所谓的经营审计；2 组织结构的审计,确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合； 3 内部掌握系统的有效性和完善性审计；4 定期或不定期地向母公司经营者报告审计情

33、形,提出优化内部掌握环境、改进工作方法、提高经营效率的看法和建议,提 高内部审计成效； 3. 集权与分权的适当结合 * 投资治理；在母公司对子公司资金加以集中治理之后,投资治理可以适当分权,即子 公司有权制定肯定金额以下的投资工程,但一般占集团投资很小的一部分；母公司应建立 健全子公司对外投资立项、审批、掌握、检查和监督制度,并重视对投资工程的跟踪管 理,防止显现只投资不治理的现象,规范子公司投资行为； * 利润安排；母公司作为企业集团的主体,其利润安排是集团利润安排的核心内容；母 子公司以控股方式形成,对应的是按股份分红的利润安排方式；对母公司而言,子公司所 增利润要按肯定的比例留在母公司,

34、以便满意集团的长远进展需要,同时也要保证子公司 和职工的利益得到增加,这是集团凝结力的动力源泉；对于子公司的工资、奖金的安排应 实行总量掌握,建立健全对子公司工资奖金安排的检查和掌握制度；子公司要严格依据母 公司所规定的工资奖金计提原就,在计提工资金额范畴内自主安排；第三、人事掌握 依据现代企业制度和法人治理结构的要求,出资者依法对全资子公司、控股子公司、参 股公司分别享有挑选、委派、举荐、提名治理者的权益；在行使人事治理权的过程中,要 非常强调转换工作机制,一是管人管事统一,按现代企业制度和法人治理结构要求,谁出 资、谁用人,谁治理,谁负责,推行任期责任制和契约治理,二是完善责任机制；实行人

35、 对人的考核,一级考核一级,把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业 绩考核上来,把考核重点从结果的考核转到过程考核上来,做到过程监控具体化,鼓励措 施多样化,奖惩到位；三是引进竞争机制,以内部提升、市场聘请、民主举荐和个人自荐 相结合；1 、子公司经营者的选聘企业战略打算了企业所要从事的行业及产品,同时也是子公司经营者选拔的基础；子公司 经营者的选拔要坚持德才兼备、量才用人原就,经过初评和挑选、汇报确定等程序；特殊 要关注被选对象意志力、自信、变革意识、自我治理才能、吃苦耐劳、怜悯心、机灵、业 务学问等测评工程；2 、子公司财务人员掌握 提高财务掌握效率的有效途径是对子公司财务人

36、员的掌握,通常通过三种方式进行：1 委派制；子公司的财务负责人由母公司直接委派,子公司的财务人员列为母公司财务部门 的编制人员,子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构,负责子公司的财务治理 工作,参加子公司的经营决策,严格执行母公司财务制度,并接受母公司的考评；2 指导 制；子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘；母公司只能 通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生；同时,母公司财务部门只能对 子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令；3 监督制；子公司 在打算自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本不干预；但母公司向子公司派 出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动；五、终止语名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 集团公司治理没有固定模式,应结合公司的治理实际进行,针对我公司而言,应第一构建起母子公司治理架构,健全法人治理结构,在此基础上,通过产权纽带明确责权益,采取集权与分权相结合的治理模式,加强人事治理、强化财务监管；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页