2022年组织理论与设计 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 一、名词说明组织战略： 是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动方案,打算了一个组织区分于其他组织的组织目标,战略和目标共同打算组织的行动；组织战略氛围四种类型：防备型战略、探究型战略、分析型战略和反应型战略组织结构： 是指组织为实现目标,使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机和谐,从而确定关于组织各部分的职能、结构体系；部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列组织设计： 组织设计是一个动态的工作过程,指组织为了适应环境的需要,进行组织结构的建立与调整,以达成目标；特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而

2、异、是 一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能： 组织职能是指按方案对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合；组织职能对 于发挥集体力气、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用；治理学认为, 组织职能一方面是指为了实施方案而建立起来的一种结构,该种结构在很大程 度上打算着方案能否得以实现；另一方面,是指为了实现方案目标所进行的组织过程 组织文化 ：是指组织成员共享的一套稳固的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和,是 组织作为一种标准来传承的精神基础；它并不是用明文加以规定的,但实实在在存在于组织 当中,是组织重要组成部分；技术： 是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（

3、产品和服务）的各种业 务流程、技术、机器和方法；技术是组织的生产过程,是组织实现组织目标的重要手段；分 为核心技术和非核心技术；部门 ：部门是承担肯定治理职能的组织单位,是由某些具有紧密联系的治理业务和人员所构 成的集合,它分布在企业治理组织的各个层次上；部门设计 ：就是确定企业治理部门的设置及其职权配置；实质是进行治理业务组合,分别设置相应的部门来承担,并授予这些部门从事这些治理业务所必需的各种职权；环境依靠性： 组织的进展离不开对资源的索取,环境就为组织供应生存必需的资源；是指组织依靠于环境供应的资源,又反过来通过掌握环境以削减对资源的依靠程度；职权关系 ：企业作为一个分工与协作的整体,左

4、右的关系；各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下组织横向联系 ：组织内各部门之间的信息沟通和和谐合作就是组织的横向联系；通转变原有组织结构,通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式；组织纵向联系： 介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系；用来和谐公司上层和下层之间的活动；较低层次的雇员应依据上层目标进行工作,上层治理者应当明白下层工作活动的完成情形；组织权益： 无论何种类型的组织,都有其上下等级结构,组织成员在行为上都有一样性,隐藏在这种等级和一样性背后的本质因素就是权益,为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的才能；名师归纳总结 - - - - - - -第

5、1 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、简答1、组织部门化应遵循的原就与内容（P32）内容 : 部门确定了特定的工作职责与范畴,部门化就是将部门所承担的工作与院的报告关系结合起来, 形成由相互协作和谐的不同岗位员工所组成的工作集合；这样就可以通过合理的分工支配和清楚的责权划分来对工作任务进行安排,以高效完成组织的目标； （1）目标原就；全部部门化都应以实现组织目标为前提,工作所需要的职能都应当涉及,并进行具体规范；（2）精细原就；在能够确保组织目标完成的基础上,部门化留意结构的简约,以尽量少的 部门数量完成工作,降低组织的冗余程度； （3）弹性原就；由于组织所面

6、临的环境处于不断 变化当中,其部门划分也应当适时调整转变,以更好地服务组织目标；（4）均衡原就；需要 考虑到不同部门因职能差异而导致任务安排问题,在确保工作目标完成的前提下,应留意均衡安排部门间的工作任务,以充分调动员工积极性；（5）监督与业务分别原就；监督工作是为了保证组织目标更加有效的达成,为了保持其独立性以更好地发挥作用,需要将监督工作与业务工作进行分别,形成特地的监督部门；2. 部门组合方式的内容：（1）职能组合：依据组织的各项主要业务工作和主要治理只能划分和设置组织的横向部门；优点：治理权力集中,便于实施严格掌握；防止人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业治理,提高工作效率；缺点：

7、段轻视目的和成果；横向和谐性差；企业领导负担重；导致员工重视方法和手 不利于培育素养全面的治理人才；（2）事业部组合 ：按产品和服务的不同来划分和设置企业组织的横向部门；适合多样化经营的大企业； （3）按地区划分部门：将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客供应服务；（4）按顾客设计部门：按顾客划分部门可以使组织更好地满意特定顾客的需求；虽然提供的产品可能一样或特别相像,但它们面对不同的买主,需要采纳不同的销售渠道和价格策略；（5）按销售渠道设计部门：按销售渠道设计部门与按顾客设计部门有类似之处：后者侧重于最终顾客 （消费者或用户） ,前者侧重于将产品安排至最终顾客所要经过的中间商；（6）按项目

8、划分部门：企业依据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门,各部门通常由各类具有特地技能的专家所组成；（7）多重组合： 一个组织同时采纳两种结构方式；（8）横向组合： 员工环绕直接为顾客供应价值的核心工作流程、首位贯穿的工作、信息和物质流来组织,全部参加核心流程工作的员工都组合在一起；通过电子化方式联结在一起共享信息、完成任务的独立组织；3、组织操作性目标包含哪些内容？（P64）操作性目标是指组织在实际运行过程中所要达到的具体的、（ 9）虚拟网络组合 ：部门之间可衡量的结果, 说明白组织运行的目的； 操作性目标一般是较短时期内可达到的,是组织总目标的实际内涵,它主要涉及组织所要完成的主要任务

9、；操作性目标通过对成员及部门行动的方向进行指导,用绩效标准进行考核,为组织各项活动设立具体目标；包含以下内容 : 总绩效目标 1. 营利性组织通常用盈利才能来衡量总绩效,是一个典型的操作性目标；盈利才能通常可以用净收益或投资回报率表示2. 营利性组织用来衡量总绩效以及组织的产出量和成长；组织的成长,即在一个时间段内销售额或净利润的增长幅度；组织的产出量就是组织供应的产品和服务的总量3. 非营利性组织和政府没有盈利目标,但是可以通过建立具体目标来确认在何种情形预算情形下为公众供应何种服务；一般可以使用成长目标和数量目标来对组织总体绩效加以衡量资源目标 组织欲从外部环境中猎取的人力、物资与资金资源

10、的质与量就是组织的资源目标名师归纳总结 成员进展目标包括组织内部治理者与一般成员在内的培训、升迁、成长以及安全第 2 页,共 5 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 保证都属于成员的进展目标 创新与变革目标 就是指组织对环境不确定性做出反应的预备程度以及灵敏度,一般 通过新技术、新产品和服务、新的战略和结构以及文化角度来界定 生产效率目标 组织利用资源进行生产,设定的产出与投入的比值就是生产率目 标,一般可以用单位产品成本、劳动生产率、成员平均耗能等指标 来衡量4. 有效组织目标的特点：明确性：目标的目的必需明确；从目的性角度动身,组织目标可以分为掌握

11、型和突破型两种类型；可度量性： 目标是可以度量的,基于度量性,组织目标可以分为定量目标和定性目标；可实现性： 组织目标, 无论长期仍是短期,都必需是符合组织才能, 必需是通过努力可以在肯定使其在肯定时期内可以实现；相关联性： 组织中的各类、 各级的目标之间是相互关联的,构成了一个网络；时限性 ：目标可以依据规划时间的长度划分为短期目标和长期目标；层次性： 组织目标是分层次分等级的；多样性：不仅可以分为主要目标和次要目标,仍可以分为具体清楚的小目标；5、为了适应环境不确定性,组织结构应如何设计？（P153）（1）职位和部门设立；为明白决组织因对外部环境信息把握不足,从而不能精确地对外环境变化做出

12、判定；组织要在结构上进行调整,以支配环境分析岗位,特地负责对特定环境要素的监测； 增加组织中部门和职位的数量来应对外部环境的高度复杂；设置相应的部门和职位来应对环境变化的每一个方面意味着组织成为一个开放系统；（2）缓冲和边界联系；建立能够吸取环境不确定性的缓冲部门；缓冲部门包饶这组织的核心部门,负责组织核心与外界环境的资源和信息交换,保证组织核心不是受到外部环境的冲击；当组织外部环境处于高度不确定性时, 为了防止因组织中的人员或部门要应对外部的不确定性而带来的对组织核心活动效率和质量的干扰,组织必需要有一些部来承担缓冲角色；（3）分化整合； 为了提高组织绩效们可以一专业化的思想将工作安排给不同

13、的部门来完成；当组织的外部环境复杂时,组织能通过实现部门高度专业化以及实现部门之间的充分沟通沟通来应对外部环境的不确定的性；（4）治理过程的转变；通过转变正规机构的数量和对组织成员的 掌握程度来应对不确定性； 这个治理过程主要分机械式和机式两种；机械的治理过程有着大量的规章、程序和职权序列；有机的治理过程内部组织较松散,可以自由流淌,具有适应性；（5）方案和预测；方案一般需要以精确的猜测为前提,这需要全面而精确的信息为基础；组织可以通过合理的方案流程, 系统的收集和分析信息,并对组织外部环境可能的进展趋势进行估计,进而制定有针对性的事先目标的策略和方案；6. 治理幅度设计的变量测定法的内容：含

14、义：把影响治理幅度的各种因素作为变量,采纳定性分析与定量分析相结合的方法来确定治理幅度的一种方法；变量测定法的主要步骤确定影响治理幅度的主要变量：需要依据企业的具体情形从众多因素中挑选对特定企业影响较大的主要变量；职能的相像性、地区的相像性、职能的复杂性、指导与掌握的工作量和谐工作量、方案工作量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度：需按每个变量本身的差异程度将其划分为如干个等级,如洛克希勒公司把每个变量分成 5 个等级, 不同等级给予不同权数,权数越大,表示这个等级上的变量对治理幅度的影响越大；确定各变量对治理幅度总的影响程度：依据企业的实际情形, 运用权数表,确定各变量应取的权数,加

15、总后依据主管人员的具体情形进行修正；总权数越大, 意味着领导者的工作负荷重,治理幅度就应越小；确定具体的治理幅度：将总权数同标准值相比较,可以确定相应的治理幅度；治理幅度的标准值是以那些被公认为组织与治理得当,并具有较大幅度的企业为实例,经过统计分析而得出变量测定法全面考虑了影响特定企业治理幅度的主要因素,并进行了定量分析,更科学、合理；但在变量的挑选、确定各变量的影响程度时,设计人员的主观评判名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 仍起了肯定的作用；7、信息技术对组织结构的影响（P101）（1）组织结构的整合：信息是保护

16、组织活动的重要因素,也是组织重要的资源,为组织发展供应了新型的治理方法治理信息系统,组织在运行在这个系统下整合集成；主要有三个阶段；物理整合：子系统信息集中,存在数据交换,但是联系不强；治理整合阶段,子系统见信息沟通更加频繁, 小规模集成系统； 信息综合整合阶段, 实现组织内部全部信息总成；（2）组织的结构扁平化、分权化：信息技术使组织可以削减治理层级并促使决策权下放；信息技术的进展可以扩大治理幅度,促进组织结构扁平化,排除组织间的层级,使信息在组织中得到快速传递,组织治理者与员工的合作与和谐得到改善；信息技术带来的信息快速传递与决策的分权化提高了组织对环境做出反应的速度,和个人的沟通与协作,

17、促进组织的横向和谐；另外信息技术仍加强了组织中各部门（3）组织规模小型化：组织内部高度分权,有助于摆脱组织规模对组织的束缚；凭借便利 的信息渠道, 一个规模巨大的金字塔结构的企业可以分解为如干规模小、可独立运营的部门,形成独立的网络结构； 信息技术的应用使得组织得以小型化,提高了组织的效率和适应才能；（4）影响组织成员与组织行为：信息技术涌入组织,对组织成员的传统观念、思维方式、行为等有肯定影响；组织复杂的信息技术系统的应用是组织中需要专业的人才,全面参加组织的决策与进展；信息技术带来了工作方式的转变；组织成员的角色也转变；（5）强化组织间关系：改善组织与其他组织或个人的关系,在组织间来建立信

18、息网络,能 够即使传递精确、真是信息,加强了组织的一体化,模糊了组织的边界,促进了组织间的战 略共享；也是网络化组织结构更加有效,组织间的协作变得更加紧密；8、治理层次设计的流程： 3 、1、依据企业纵向职能分工,确定基本治理层次 2 、依据有效治理幅度推算具体的治理层次 依据提高组织的要求确定具体的治理层次 4 、依据组织不同部分的特点,对治理层次做局部调整 9、部门设计的原就（1） 保护统一原就指在组织结构设计中要保证对生产经营的指挥集中统一,不要造成多头领导,难点在于对参谋职权和职能职权的设计；（2）保护统一指挥原就, 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构,以保证直线

19、指挥系统的统一；（3）保证权责一样原就,由于权力是履行责任的必要条件,所以职权设计必需贯彻权责一 致的原就,保证各级主管人员的职责和权力相对应,有多大责任就有多大权力；（4）让参谋机构切实发挥作用的原就,参谋人员提出的建议,直线指挥人员虽然有权打算取舍,但无权拒绝听取； 直线人员在制定重要的决策和方案之前,无权省略这一程序；必需征询参谋机构的看法,（5）对职权做出明确规定原就；对各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必需用科学、准确的语言进行直观的描述,尽量防止产生歧义；以书面形式明文规定（6）职能部门的综合化,专业分工与协作原就是组织设计应遵循的基本原就之一,但分工过细,也会

20、带来一系列缺点；分工超过肯定限度,反而会使治理效率下降10、机械式与有机式组织结构的主要特点: 单件、小批量生产技术的组织适用于有机式结构,横向和纵向差异化程度比较低,正式化程度也较低；大批量生产技术的组织适合采纳机械式结构,纵向化差异程度中等,横向差异化程度高,正式化程度高；11、服务技术与制造技术的特点服务技术与制造业技术的差异名师归纳总结 服务业技术制造业技术第 4 页,共 5 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 无形的产品 有形消费与生产同时进行 产品可以储存后再消费劳动与学问密集型 资金密集型与顾客有很强的互动 很少有直接互动人的因素至关重要

21、 人的因素可以不太重要质量能够被感知,但不宜度量 质量可以用标准度量快速响应 可以存在较长的反应时间机构地点挑选特别重要 地点挑选的重要程度适中12、组织变革的类型与内容：类型：技术变革：包括工艺程序变革,操作流程的变革、设备更新、 信息系统更新等； 结构变革 ：对组织的整个结构货部分结构进行调整 战略变革：组织战略要跟随组织的不断进展和竞争位置的变化而转变文化变革： 增强组织凝结力,促进组织认同, 提高组织成员积极性 人员变革： 组织成员的工作状态和人员配置关系到组 织进展的活力,直接影响组织的效率；13、组织变革的十大挑战（1）无暇顾及 ：变革者没有充分的时间对变革产生的重大问题进行死牢并

22、进行反复实践；（2）缺乏帮忙： 变革没有得到上级与有关方面必要的支持与帮忙,也缺乏必要的培训、辅 导与帮助；（ 3）毫不相干： 组织成员看不到变革方案对企业、部门和个人带来好处；（4）言行不一 : 变革者所提倡的新价值观、新工作行为、 新领导风格与他们的行动格格不入；（5）焦虑惧怕： 变革者担忧提出的变革措施由于可能触及方方面面的利益,而影响其前途 及他人的关系；（6）此路不通 : 由于企业没能实行恰当的方法与程序测量变革所取得的进步,甚至对变革的结果做出负面评判,导致组织成员得出“ 变革不通” 的结论；（7）高傲孤立 ：组织的成员对变革者心存抵触心情,甚至拒绝协作,使变革者陷入孤立无 援的境

23、地；（ 8）无人负责： 变革者要求更多的自主权,但是上级担忧权益失控而不愿分担,结果造成变革者不愿承担责任；（9）原地踏步： 组织没能准时沟通变革的信息,导致变革的体会无法推广,组织仍是依旧故我；（10）走向何方 ：组织向何处进展,有哪些新目标不明确？由于企业的将来有很多不确定性,组织成员布满焦虑和担心；14、文化对组织的影响：组织文化实质上是一种软治理,是组织自我建构的一套体系；组织价值观是组织文化的核心部分：追求的目标设定为组织的最高宗旨；每个组织都在自己的组织价值观中把自己认定最值得 人本文化是组织文化的中心软治理是组织文化的本质增强凝结力是组织文化的任务；功能：内部调整功能：组织文化为

24、组织树立价值观,引导组织成员如何工作,如何沟通,建立组织中的权力格局；（1）自我凝结功能；组织文化通过培育成员的归属感与认同感,建立起组织与成员的相互依存关系,将个人与组织有机统一,凝结成一个整体（2）自我调剂才能：通过组织成员共同认可的价值观,以一种软名师归纳总结 治理的方式使之与组织保持一样,对组织成员行为具有修正作用； （3）自我完善与连续功能：第 5 页,共 5 页组织的进展推动组织文化的进展,积极的组织文化进一步推动组织的进展,在组织中具有持久的历史连续性；2. 外部适应功能：组织文化帮忙组织成员建立一种行为规范及理念模式,对组织要达到什么目的,怎样大袋,在达到目标的过程中如何堆到外部事物都具有指导意义；- - - - - - -