2022年最新电大企业战略管理_复习资料 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 企业战略治理网考模拟题及其参考答案二、案例分析 案例分析 1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸 15000 平方 M 的店面,制造出 5.4 亿元 / 年 的销售额；这个世界 500 强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注 既关怀宜家的 前景,也关怀马甸的进展趋势；马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个；马甸经受过两 次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步 熟悉；其次次是在马甸被大规模开发以后,特殊是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的富强；据了 解,宜家在选址上有两点必备

2、的条件,第一,必需处于交通要道；马甸地区有四通八达的交通,马甸立交 桥交通流量庞大；其次,宜家在世界各国的进展,物业都是自己的,不实行租用的方法；宜家初进北京,在马甸破例实行了租赁的方式来开店,也证明白马甸的商业价值；宜家出走可能基于三个缘由：一、15000 平方 M 营业面积已不能满意经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使 宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大 势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤；商业和商务应当是互为表里,相辅相成的,不同的业态,对商 务的支持也各不相同；从这个角度来说,宜家“出走 ” 或许意味着这

3、个区域的商业或商务价值的新陈代谢；宜家搬走不肯定是坏事,通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价 2 ）依据上述资料谈谈你对战略 值；（ 1 ）依据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的熟悉；（实 施 的 认 识；参考参考答案：（1 ）企业战略的制定必需正确确立自己的经营定位,即目标顾客群,宜家之所以定位于 交通要道,是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本；（2 ）战略是由一 定的产品和市场定位组合表达的,没有明确的产品（服务）与精确的市场定位,企业会失败；战略制定后,一般不应朝令夕改；战略是动态的,战略制定时的环境条件发生转变,要适时

4、调整； 案例分析2俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中,传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛 群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场,然后将整块牛排送到零售商处,它们的屠宰部再把牛排砍的小 一些,包装起来卖给购物者；俄亥俄州牛排包装公司采纳了一个完全不同的战略改造了传统的价值链,建 立大型的自动化屠宰场,并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方,在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从 而数量会随之增多的牛肉块,之后装盒,然后再装运到零售商那里；该公司的人认为,牛群运输费用在传 统价值链下是一个主要的成本工程,但现在可以因削减了长途运输而大大削减了；同时,不再整块运输牛 肉因而也削减了高额的

5、牛肉废弃,大大削减了出厂成本；该公司实行的战略特别成功,从而取得了美国最 大的牛肉包装公司的位置,一举超越了从前的行业领先者；问题（ 1 ）. 依据以上案例说明分析俄亥俄州牛 排包装公司的战略挑选；（2 ）.结合企业战略治理学问分析俄亥俄州牛排包装公司战略挑选的实施条件；（3 ）.假如你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理,你将挑选何种战略做得更好？参考参考答案：（1） . 根 据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略挑选；答：俄亥俄州牛排包装公司挑选的是价值链重 构和低成本策略；（2 ） .结合企业战略治理学问分析俄亥俄州牛排包装公司战略挑选的实施条件；答：价值链重构要求依据价值的业务流程进行

6、重组,要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业依据企 业的战略要求重新排列组合,因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身才能要求很强,而且协同性 更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争特别猛烈；企业所处行业的产品基本上 是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很 低；消费者技有较强的降价谈判才能；（3 ）.假如你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理,你将挑选何种战 略做得更好？答：在实施低成本战略的同时,我仍会优先挑选差异化战略、收购战略等；（答题要点可 以绽开,只要战略挑选合理并能说明就可以给分；只答战略不给说明的减半给分

7、；） 案例分析 3 中国 平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主,融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团,是 我国第一家国有控股的股份制保险公司,也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司；在世纪之初平安1 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 保险又将争创 “ 世界 500强 400优” 视为自己的抱负目标；平安吸取了中国优秀传统文化和西方现代治理思想的精华,形成了广为外界赞誉的企业文化；平安的企业使命是：对客户负责,服务至上,诚信保证；对员工负责,生涯规划,安家乐业；对社会负责,回馈社会,建设国家；平

8、安提倡以价值最大化为导向,以追求杰出为过程,做品德高尚和有价值的人,公司形成了“ 诚恳、信任、进取、成就” 的个人价值观,和“ 团结、活力、学习、创新”团队价值观,平安为员工描画的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的榜样,建设国际一流的综合金融服务集团；请你回答以下问题：（1 ）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？假如有请你用一句话来为平安描述生存目的,你如何描述好？（2 ）在平安的企业使命中,哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3 ）哪些话是对企业愿景（将来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考参考答案：（1 ）企业生存目的：对

9、客户负责,服务至上,诚信保证；不足之处：过于笼统；用一句话概括：化解风险,祈祷平安；（2 ）对员工负责,生涯规划,安家乐业；对社会负责,回馈社会,建设国家；（3 ）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的榜样,建设国际一流的综合金融服务集团；战略目标：争创“世界 500强 400 优” ；案例分析 4 针对房地产市场的现状,房地产为内知名人士任志强有独到之处,观点之一是： “ 我没有责任替穷人盖房子,房地产开发商只替富人建房” 理论依据：原来商品房市场就是“ 富人 ” 的市场,对低收入家庭的“ 穷人 ” 而言,能花自己的钱买房的都是“富人 ” ,在中国现在的进展阶段中,最低价位的汽车也同

10、样只是给富人的消费品,一般大众和低收入家庭中的“穷人 ” 是无才能消费的,甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“ 富人 ”市场的, “ 穷人 ” 就更无才能进入商品房市场了；在住房问题上的“ 穷人 ”与 “ 富人 ” 只有一个收入划分的标准,就是是否是列入国家供应社会保证补贴的低收入家庭,仍是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭；尽管各地这一标准不同,但这就是“ 穷人 ” 与“ 富人 ” 的标准；自然全部的商品房都是满意中高收入家庭富人生活消费需求的商品,而非“穷人 ” 的消费商品；有了国家文件中早已明确的“ 穷人 ”与 “富人 ” 的标准,我们又何苦不承认这样一种事实,

11、又有什么不能承认商品房是为满意富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“ 富人 ” 的市场是无可置疑的； “ 穷人 ”不应买房,应由国家供应社会保证解决住房问题；问题：（1）从企业战略的角度来看,任总的观点是否正确？（2 ）假如你作为一个房地产商,针对“ 穷人 ” ,是否应为他们建房,建什么样的房？（3 ）依据上述资料,你认为目前的房地产市场大致分几类？参考参考答案：（1 ）有正确的地方,即战略必需针对肯定的市场领域,企业的进展必需靠利润来支撑；（2 ）应当为他们建适合他们消费水平的房屋,如经济适用房,廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋,尽可能降低成本；（3 ）大致分为高端市

12、场（即别墅、公寓）、一般商品房、经济适用房、简易房市场；案例分析 5 某食品企业主要有三种产 品 , 主 要 在 北 京 地 区 生 产 和 销 售 ； 该 企 业 最 近 有 以 F 几 件 事 需 要 处 理 ：1聘请专家对企业存在的问题进行了诊断,专家发觉企业内部的生产流程不合理,因而造成成本居高不下,隐性成本无法核算,于是筹划对生产流程进行改造；2目前三种产品的销售情形不错；巾场需求旺盛,订单较多,由于工仆人员的疏忽,显现了一些订单漏登 、 个 别 送 货 时 间 、 品 种 与 数 量 出 现 差 错 现 象 , 一 些 客 户 有 些 怨 言 ；3食品属于时限性很强的产品,各销售点

13、的订货量相对较少,订货频繁,周期短；该企业的物流配送直是一个大问题；有一家专业的物流企业期望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务；4企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜,即全方位的顾客；有人提议企业应特地开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的养分食品；请你就上述几个大事,依据企业战略治理的理论进行分析,判定哪些大事是与战略有关的问题,哪些不是,并说明你的理由；参考参考答案：某食品企业主要有三种产品,主要在北 京地 区生产和销售；该企 业最近有以下几件事需要 处理：1这不属于战略问题,冈为它不涉及长远的生存与进展问题,不转变企业的产品布局,同时问题已经清楚,只 是寻 找解决问题的措施, 不

14、需要企业高层人员全程 参与；2不属于战略问题,由于这只是详细的治理问题,需要进行治理制度和治理方式的调整；是一种矾定的问题,而且可以很快找出解决问题的办法；3属于战略问题,由于物流涉及到企业的盈利模式,况且是要涉及合作的问题,必需由企业的高层领导2 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 来认真思考并决策,短期内难以作出准确的回答；4属于战略问题,四为它要解决的是产品与市场格局的变动,涉及到企业将来的产品结构和经营力式,是个比较难以迅速作出是6 或否的问题； 注：判定不正确,但理山充分能闩圆其说的,酌情给分案例分析

15、下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析,请你依据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论,指出其分析的比较成功的方面以及不足之处,并指出改进建议；北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司；该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务；该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商供应相关的技术支持服务；公司代理的两种产品是世界知名的品牌,主要针对一些中高档轿车；从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主,大部分的客户都集中在消费档次较高的地区；同时,产品也依据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问；

16、在今后几年里不同品牌的竞争,相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加猛烈；由于它究竟仍是消耗品且政府正提倡个人购车,有些机构也为个人购车供应了便利,如使用分期付款的方式等；这就意味着车辆会越来越多,随着科技的进步,汽车的性能会越来越好；对轮胎、机油的品质要求也就越来越高；现在北京道路建没不断加快；例如五环路的建设通车,三环路的重新修缮等使得交通更加便利,也供应了一个好的前景,不过随着产品在市场 上份额的不断扩大,不行防止的也会产生价格的竞争,销售数量是不断增加,但利润的增长并不明显,单位产品的利润在下降；企业目前面临的主要竞争对手有世界 1 ：同样知名的品牌 M 具林轮胎和同地区同品牌

17、的另一家经销商；从 M 其林轮胎来说不管是在北京的办事处仍是经销商各个职能的分工相当明确；它在市场开发的过程中和经销商亲密协作；例如在经销商的业务人员开发客户的同时,M 其林办事处的区域业务员也会参与进来准时地明白客户的看法并反馈到公司；依据不同客户帮助经销商的业务人员做一些后续工作,帮忙向办事处中请店面的广告招牌,定期有挑选地送一些宣扬品等,这样会缩短工作周期,提高了效率,不但可使 M 其林公司及叫直观地明白市场且减轻了经销商的工作压力,能很快解决除销售方面以外的问题,削减了中间环节；M 具林轮胎在区域销售和价格的掌握方面仍是比较好的；虽然市场占有率不是很高,但可以保持肯定水平的利润,它进入

18、十国市场的这几年里,市场占有率稳固地增长,树立的品牌形象也很好；虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的,但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些； M 其林轮胎也在依据中国路况,在技术上进行着改进,这样能更好地满意客户的要求,从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢；在长期竞争中由于服务做得好,市场定位较高；使得在长期较量中收益的影响不人,也由于在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低；固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大,出于他同时代理另一品牌的轮胎,这可以保证该公司肯定的利润,他会第一在这个品牌的一些客户群里绽开固特异轮胎的价格战,由于每一家零售店不只

19、销售单一品脾轮胎,所以它就会实行这个方式快速占据市场；但是,同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大,假如一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战,资金不足就很难支持增长了；参考参考答案：特长：1. 分析了一个宏观关键田素 科技因素,指出,随着技术的进步,对轮胎、机油的要求也越来越高；2明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深化的分析,使人 下就明白企业面临的威逼：M其 林 轮 胎 将 对 其 构 成 重 大 威 胁, 而 另 一 个 对 手 对 具 威 胁 要 小 一 些；3 将 宏 观 因 素 限 定 在 北 京 地 区 是 恰 当 的 , 这 一 点 值 得 其 他 同 学 借 鉴 ；

20、不 足 之 处 ：1 对 外 部 环 境 的 分 析 显 得 有 些 零 乱 , 宏 观 因 素 、 行 业 情 况 混 在 了 一 起 ；2 , 对 行 业环 境 的 分 析 比较 弱 , 行 业 的 特 征 没 有 做稍 微 深 入 的 分 析 ；3 该公司有两种业务虽然都与汽车有关,但产品的特点不同,必需分别分析其竞争特点和竞争对手；4 虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素,但仍不够深化,建议进一步明白一北京市场汽车的现状,特殊是技术方面的现状,一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的熟悉和认同情形；目前使用比较多的机油品牌,该品牌的成效；仍有轮胎的平均故障率和机油的平

21、均更换率等； 注：特长和不足之处说出其中的五个方面即可在35 分以上给分 案例分析7 悦来企划有限公司（以下3 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司,注册资本为600万元；自1998年设立以来,企划公司始终赢利,净资产收益率为 20% 左右,年创税后利润 200 万元以上,营业收入年增长率为 30% 左右；然而,就是这么一个既赢利又在进展的公司,2004 年被悦来悄无声息地关闭了；缘由很简洁,用悦来创始人的话说：“ 悦来创办企划公司的初衷,是期望企划公司能

22、够开展治理询问、企业策划业务,借此提升悦来整体形象；悦来的主业是汽车零部件,净资产收益率在 10% 以上,悦来不缺钱；悦来创办企划公司,不是要企划公司赚钱,经营油条烧饼也能赚钱,但悦来集团公司不赚这个钱；” 实际上,企划公司开展的是广告业务,特殊是户外广告业务和宣扬画册的发行业务；企划公司每年的董事会上,悦来总部都一再强调企划公司要开展治理询问业务,并向企划公司施压；企划公司为了开展治理询问业务, 2001 年引进了某名牌高校的博士,2002 年仍撤换了公司总经理,但治理询问业务仍没能开展起来；由于连续 6 年企划公司都没能开展治理询问业务,悦来创始人只好下令关闭企划公司；问题：（1 ）悦来从

23、汽车零部件业进入新的治理询问业,这是什么类型的多元化？（ 2 ）企划公司始终赢利,悦来却关闭该子公司,这是为什么？参考参考答案：（1 ）这是一种不相关的多元化；（2 ）虽然赢利,但与集团公司的战略意图和目标不一样；虽然赢利,但不肯定能形成长远进展的核心才能；虽然赢利,但治理难度将加大；案例分析 8 海边宾馆海边宾馆位于海边城市一个度假村内,几十年来,始终以精致的海鲜和良好的设施著称；海边宾馆近年来业务没有扩展,利润在下降；宾馆建筑已经显现衰老迹象；宾馆有 24 间客房,一间能容纳 60 人的餐厅,一间供 80 人的会议室,一间面对大海的酒吧；宾馆配套有两个消遣场和一个儿童消遣场；财务方面,上一

24、年度宾馆营业额仅为 560 万元；就其客房数字而言,这个数字说明收 益 平 平 ； 与 同 行 旅 馆 业 相 比 , 海 滨 宾 馆 的 营 业 额 由 以 下 几 部 分 组 成 ：海滨宾馆旅馆业10食品4941 住房1621 饮料2833 其他45 100100很明显,食品是海边宾馆的强项；很多邻近旅社的游客也到海边宾馆就餐,很多常客来自远离公里外的城市；度假村除了海边宾馆仍有两家宾馆；这两家宾馆很新,规模也比海边宾馆大,经营效益很好；青岛四周地区气候温顺,从 5-10 月是旅行旺季；海边宾馆终年营业,但每年的 11 月到 4 月期间很少有旅客住在宾馆；问题：（1 ）影响海边宾馆的环境因

25、素有哪些？（2 ）海边宾馆可以考虑实行什么战略来应对张经理面临的状况？（3 ）如何开展该战略？参考参考答案：（1 ）可以考虑以下因素：旅行业的季节性、政府对旅行业的政策、游客的喜好变化、旅行热点的转移,旅行业本身的行业变化、宾馆等级的评定等；（ 2 ）聚焦化战略；（3 ）以食品供应为核心,绽开旅社经营；详细可以考虑：对旅社进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去；案例分析 9 泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司,也是美国国家航运业的化身；经过 50 多年的进展,至1980 年初已成为全美第三大航空公司；1927 年,美国的航空业仍处于初创

26、时期；这一年泛美航空公司创建； 30 岁月初,特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线,泛美从今声名鹊起；到 40 岁月后期,泛美已经成为世界上最大的航空公司,具备了全球航运的才能；其次次世界大战期间,泛美与政府间合作亲密,取得了快速的进展；1980 年,泛美航空公司进行技术改造,剔除老旧费油的 20 架 B707 客机,挑选洛克希德制造的 L1101-500 型宽体客机；但就在此时,与波音 707 性能相像,但成本更低的新型飞机纷纷上市,如麦道公司的 MD80 、波音公司的波音 757 、波音 B767 等；相形之下,11101 500型飞机的单位飞行成本,都明显比新机种高得多,泛美公司为此懊

27、悔不迭；为了摆脱困境,泛美公司不得不抛售一些珍贵的非空运财产；但尽管实行了“拆东墙补西墙 ” 的方法,在 1988 年美国 8 家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最终；1990 年 7 月开头的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争,使全部的美国航空公司生意清淡；泛美公司更是捉襟见肘,于 1991 年 12 月 4 日宣告破产,成为该年倒闭的第三个美国大民航公司；问题：（1）泛美公司的陨落缘由是什么？（2）对你有何启示？参考参考答案：（1）陨4 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 落缘由：主要是对环境缺少战略分析,对

28、分析猜测失误；一是对市场需求估量不足,忽视了成本因素,造成技术改造决策挑选失误；二是美国处于经济衰退期,市场萧条；三是在企业快速成长时,遗忘了可能存在的财务危机；（2）启示：第一,对市场变动趋势反映迟钝,只凭借主观的感觉作出决策,最终必定自食其果；其次,战略方案的挑选对企业的成长是特别重要的；最终,当战略执行中发生偏差时,必需进行坚决的战略调整；案例分析 10 如何以弱胜强 1989 年, Intuit 和微软直接碰撞；力气对比是： Intuit 公司拥有 50 名雇员,年销售额 1900 万美元；微软公司拥有 4000 名雇员,同期收益 8 亿美元；挑起争端的缘由是微软公司提出的兼并提议被

29、Intuit 拒绝后,微软执意进入 Intuit 赖以生存的财务软件市场,意图猎取 领导性竞争位置 ；对抗的结果是：直到 1993 年, Intuit 仍旧保有 60 的市场占有率而令微软束手无策；Intuit 的成功好像是不行思议的,由于从资金实力上看,微软放在银行里的现金储备就足够买下 4 个以上的 Intuit（1994 年,该公司的市价仅为 10 亿美元）；从智力储备上看,微软用迷人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员,在人员素养以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit 更为不利的是,从时效性上看其开发的 Quicken 的 Windows 版也不如微软参加竞争的产品Mone

30、y；但在这样的强弱对抗中, 小小的 Intuit 迫使强大的巨人哭着乞讨同情 ； Intuit 的成功昭示了一点：在企业的竞争中,强与弱并不是肯定的,一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用,往往起到打算性的作用,由于巨人也并非无懈可击；微软没有最先熟悉到家用软件潜在的商机,这赐予了Intuit 生存的机会；该公司把自身定位在为顾客供应解决财务难题方法的公司,除帮忙他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外,仍供应特殊票据和表格等非软件形式的服务,而微软直到 1989 年才开头意识到自己的失误；问题：（1 ） Intuit 采纳什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有肯定的资金和

31、人员优势,Intuit 为何仍能取得这样的成功？（3 ）你认为 Intuit 下一步该如何操作,才能保持这一成功？参考参考答案：（1）集中化战略,Intuit 将自己的业务方向集中于财务软件市场；（2）首先是财务软件的特殊需求存在,存在相应的细分市场；其次 Intuit 始终强化在该领域的位置,有效地占据了 60 左右的市场份额,并成为抵挡微软的最重要力气；（3 ）连续提高资源集中使用度,巩固并强化自己在该行业拥有的核心才能,在营销中连续加强差异的集中化；5 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 7 / 7 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 7 页