2022年组织行为学重点内容整理 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 组织行为学（第 14 版-最新）斯蒂芬P 罗宾斯蒂莫西A 贾奇著前言1、 本份资料整理的是组织行为学（第 供参考；14 版）每一章节的部分重点内容,并不全面,仅2、 全部内容皆由作者依据课本一字一句敲打出来,非网上搜寻资料；如有错漏之处,欢迎指出及补充 第一章 什么是组织行为学治理者的职能：方案 组织 领导 掌握治理者的角色：人际角色 信息传递者角色 决策角色治理者的技能：技术技能 人际技能 概念技能1、 从治理者的职能、角色和技能角度,如何懂得组织行为学这一概念？答：治理者的 职能 包括方案、组织、领导和掌握；治理者的 角色 分为人际角色、信

2、息传递者角色以及决策角色；治理者的 技能 有技术技能、 人际技能和概念技能；其中对人的管理是治理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为治理者的“ 领导技能”、“ 人际交往的角色”,仍是“ 人际技能”,显而易见,治理者要想在工作中有效,就必需开发自己的人际交往技能； 对于“ 人际技能”这一概念, 普遍用的学科术语就是组织行为学；组织行为学（ Organizational behavior,OB）是一个争论领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些学问改善组织绩效；组织行为学的争论 涉及到以下领域：对领导行为的争论,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的争

3、论,从而形成了丰富的领导理论,有利于实现治理者的领导职能；对个体行为的争论,包括对人性的熟识、 对个体心理因素的熟识,对人的需要的熟识及有关勉励理论的争论；对群体行为的争论,主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、沟通等方面的争论；这些都有利于实现治理者的人际交往角色和人际技能；概言之, 组织行为学就是把争论个体、群体和结构对行为的影响所获的学问加以运用,使治理者的职能、角色和技能更为有实践意义；2、识别并对比三种基本的治理角色；答：明茨伯格的企业治理者的角色理论说明,治理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色；（1）人际角色；人际角色直接产生自治理者

4、的正式权力基础,治理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色；治理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色；（2）信息角色；治理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺当名师归纳总结 完成工作；治理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作小组的信息传递渠道；第 1 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 整个组织的人依靠于治理结构和治理者猎取或传递必要的信息,演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色；以便完成工作； 治理者所扮（3）决策角色；在决策角色中,治理者处

5、理信息并得出结论；假如信息不用于组织决策,这种信息就丢失其应有的价值；治理者负责做出组织的决策,让工作小组依据既定的路线行事, 井安排资源以保证小组方案的实施；治理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰应付者角色、资源安排者角色和谈判者角色；3、组织行为学模型中的三种分析水平是什么？（它们相互之间有关系吗？假如有,是什么样的关系？）答：（ 1）组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平；个体水平指个人的或传记的特点（年龄、性别、婚姻状况等）、人格特点、内在心情框架、 价值观与态度和基本的才能水平；群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突

6、水平的影响程度等；组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平；（2）这三种基本的分析水平有着紧密的联系,犹如建筑上用的砖块,每一种水平都建立在前一种水平之上；个体- 群体 - 组织系统其次章 组织的多元化【自己来】1、 明确主要的人口特点并描述它们如何与组织行为学相关答：（1）年龄；劳动力市场正在走向老龄化；很多雇主熟识到年长员工代表了一个高素质求职者的庞大潜在群体；年龄与离职率有关；（一方面,当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时,与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了年长员工的受聘方案,并且被裁员的机会大；另一方面,员工年龄越大,可供选择的其他工作机会就会越少,其任职时间长因而加薪的可能性

7、越多；）；年龄与生产率有关（争论说明,在速度、力气、灵敏性和和谐性方面会随时间推移不断增长）；年龄与工作中意度有关,但结论不统一；（2）性别；女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现杰出的女性不受欢迎；在工作时间支配上存在差异,女性倾向于工作于生活平稳的工作；离职率和缺勤率方面,女性比男性高出很多；（3）种族和族群；在雇佣环境中,面临绩效、晋升、加薪等问题时,员工倾向于帮忙同种族的同事；不同种族对待平权行动不同；在雇佣决策上,总体上美国黑人的状况不如美国白人；（4）残疾；影响其就业才能的认知；2、 描述组织如何有效地治理多元化答：（1）才能,这一因素会之间影响员工的绩效水平；

8、第一,有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性；其次,组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的才能水平；最终,治理者可以对工作进行微调,使其与在职者的才能更为匹名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 配,从而改善这种适应性；（ 2）个人特点；我们需要熟识到我们或其他治理者可能有的隐含偏见；（ 3）多元化治理；我们可以设计团队治理、聘请、雇佣、保留和进展实践活动,以充分 利用多元化,提高组织的竞争优势；针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目,比 一次性的多元化培训更有效；第三章 态度与工作中意度1、

9、态度实在打算行为吗？为什么？争论哪些因素会影响态度与行为的关系；答：（1）态度是关于物体、人物和大事的评判性陈述,这种评述可以是赞同的,也可以 是反对的,它反映了一个人对于某一对象的内心感受；态度的三个组成成分是：认知、情感和意向；但态度并不实在打算行为；（2）认知失调的效用,即个体可以察觉到的两个或更多态度之间,或者行为和态度之 间的任何不一样； 他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳固状态；行为打算态度；（3）调剂变量,（人们发觉态度方面最有力的调剂变量是：态度的重要性、态度的详细 性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接体会；）重要的态度是基本价值观、自我利

10、益的反映, 或是反映了一个人对于自己看重的个体或 详细 群体的认同； 那些被个体认为很重要的态度,倾向于与行为表现出高度的相关性；的态度易于猜测详细的行为,然而, 一般的态度倾向于最好地预示一般的行为；当社会 压力在某种程度上特别强大时,态度与行为之间更可能显现差异；2、 哪些因素会带来工作中意度？对大多数人来说,薪酬和工作本身哪个更重要？答：如下因素会带来工作中意度：工作条件、良好的人际关系、薪酬等；对于贫困的人或者生活在贫困国家的人来说,薪酬更重要,但是,一旦到了富有的生活水平,工作本 身以及工作中意度更重要；3、 工作中意度是特殊的美国概念吗？工作中意度是否因国家的不同而不同？答：工作中

11、意度不是特殊的美国概念；工作中意度会因国家的不同而不同,其他文化的 人们可能且的确形成了对工作中意度的判定；有证据说明,西方文化中的员工与东方文 化中的员工相比其工作中意度更高；西方文化中的个体往往强调正面心情和个人欢乐,与他们相比,东方文化中的个体对负面心情的厌恶感更少；第四章 心情与心境 1、 什么是心情劳动？为什么它对懂得组织行为很重要？答：（1）心情劳动指在人际交往过程中个体表现出令组织中意的心情,是与情感有关的一个概念； 例如,飞机航班上的乘务员应当是热忱开心的；医生应当是心情中性的；丧葬顾问应当是悲伤扎心的；名师归纳总结 （2）心情劳动对组织行为有重要的影响：心情劳动是工作绩效的一

12、个关键成分,在组织第 3 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 工作中,运用心情劳动培育员工对工作、顾客的确定性情感,有助于形成爱岗敬业、顾 客至上的观念；例如,很多服务行业的提倡“ 微笑服务” 时感到,只靠制度、规范是不 够的,当员工怀着对工作、对顾客的确定情感时,才会自然带上亲切、友善、由衷的微 笑,真正提高服务质量；2、 心情和心境对不同的组织行为问题有什么影响？你准备如何改善员工的心境？答：心情,是一种剧烈的情感,它直接指向某个人或某个物；心境,就是一种比心情更弱并且常常缺乏背景刺激的情感；心情和心境被证明几乎与全部的组织行为学主题

13、相关；组织越来越多地选择它们认为具有高心情智力的员工；心情和积极心境能够促进有效的 决策和提高制造力；最近的争论说明,心境与动机有关,特殊是通过反馈,领导者依靠 心情提升他们的治理效率；心情展现对谈判和客户服务都很重要,而且心情体验和工作 态度以及与工作态度相关的行为有紧密的关系；从实践和道德的角度来说,当然是有限制的；心情和心境是构成个体的一个自然组成部分；假如治理者明白心情和心境的作用,3、 道德困境：在工作中治理心情就会增强对于个体行为的说明和猜测才能；近十年来,人们对于工作当中心情的懂得飞速地增长；在肯定程度上可以说,现在 我们可以或者近乎可以治理员工的心情了；例如,全部期望建开放和友

14、爱工作环境的公 司,都在运用人员选拔过程“ 选择掉” 那些不够外向和热忱的求职者；并且为员工供应 培训,指导他们如何表现出微笑和开心；一些组织走得更远,它们试图建立一种“ 在情 绪方面人性化” 的工作环境：它们不断唤起员工与顾客进行沟通的日常心情；它们选聘 那些高心情智力的求职者来掌握工作团队和工作小组的心情氛围,以及从事他一些类似 的心情治理活动；格罗格 马克斯（Groucho Marx）曾经开玩笑地说“ 在演艺界胜利的要领是诚恳和真诚；一旦你学会假装出这些特点,那你就无往而不胜了； ” 今日,在很多服务性组织中,格罗格的名言正在应用于实践；例如,大量保险公司的电话推销员们,接受训练以唤起顾

15、客的积极情感,使他们更简洁说“ 行”；员工们被指导防止使用带有负面意思的词汇,而代之以令人兴奋的、建立自信的词汇,如“ 当然如此”、“ 确定保证” 、“ 马上” 和“ 非常棒” 等等；另外,他们仍被指导以一种自然而然的方式来传递“ 脚本” 中的内容；为了确保这些“ 人工的” 积极情感始终被唤起,公司常常监控这些推销人员的的电话；麦当劳、 迪士尼和星巴克这样的组织会选择积极向上和热忱友好的员工,并为他们设计表现出这些特点的行为程序；他们让员工毫无选择余地；另外, 这些组织向它们遍布世界各地的员工表达公司的心情期望；当汉堡包和奶香咖啡（1atte ）走进一座城市时,无论是阴森：的莫斯科人仍是害羞的

16、芬兰人,所接受的微笑培训都来自同门同派；4、 假如要求员工假装出与工作有关的某种详细心情,而这种心情又与员工的基本人格相冲突,这种做法是否道德.向别的国家输出标准化的“ 心情规章手册” 是否道德.你的想法是什么 . 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 答：要求员工假装出与工作有关的某种详细心情,而这种心情与员工的基本人格相冲突,这种做法是不道德的,是对员工人格的不敬重；同理,向别的国家输出标准化的“ 心情”规章手册” 的做法也是不道德的,并且它没有考虑到不同文化具有不同的心情；工作中心情的治理不是简洁的掌握与转变,心

17、情治理表达的是关怀；员工积极的心情可以有效的提高效率,消极的心情会产生一些恶性循环；但是,对于心情的治理应着重表达在明白员工不良心情的来源,通过一些方法排除这些心情；因此,对于员工心情的治理方法有：（1）要善于发觉员工的心情状态；员工的性格不同,学历不同,家庭背景不同,都可能产生不同的心情变化,治理人员要结合这些方 面,善于观看员工的思想心情,特殊对于实习生、新员工,治理人员更应当主动地去了解、把握员工的思想动态,以便对症下药,帮忙员工调剂心情；（2）组织员工多参与集体活动,员工之间相互关爱,相互帮忙,同时,治理人员在日常工作生活中,要公开 称赞,私下批判,员工今日做得好,或者这件事情是刚刚学

18、的,应当多勉励,确定,如 果发觉员工违规违纪、有错误的地方,就要静静地提示,这样员工会感动；第五章 人格与价值观【 2】1、 大五人格特质如何猜测工作行为？答：（1）大五模型中的各项因素分别为：倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒服感程度；外倾者倾向于喜爱群居、善于 社交和自我决断；内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和寂静少语；随和性：这一维度描述的是个体听从别人的倾向性；高随和性的人是合作的、热忱 的和信任他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的；责任心：这一维度是对信誉的测量；高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信任的、持之以恒的；在该维度上得分低的人很简洁精力分散、缺乏规划性,且

19、不行信 赖；心情稳固性：这一维度刻画的是个体承担压力的才能；积极的心情稳固性者倾向于 平和的、自信的和安全的；消极的心情稳固性者倾向于是紧急的、焦虑的、 扫兴的和缺 乏安全感的；体会的开放性：最终一个维度针对个体在新颖方面的爱好和热衷程度；开放性特别 高的人富有制造性、凡事奇怪、具有艺术的敏锐性；处于开放性维度另一个极端的人很保守,对熟识的事物感到舒服和满意；（2）责任心这一项因素在猜测行为方面最有价值；缘由：责任心也可称为责任感,即 个体对责任的感知和感受；它是社会个体从责任赐予者那里接受责任之后,内化于本 人内心世界的一种心理状态,这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力；高责 任心的个

20、体有高组织性和自律性；在很多组织环境中,责任心都是特别重要的；在大 多数组织的大多数工作中,责任心可以预示较高的绩效；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、 价值观因文化而不同吗？为什么？答：价值观因文化而不同；价值观,代表了人们最基本的信念：“ 从个人或社会的角度 来看,某种详细的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可 取；” 价值观是相对稳固和长久的,很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成；根 据霍夫斯泰德的各文化维度上,不同国家或地区的调查数据说明价值观因文化不同；第六章 知觉与个体决策

21、 1、 什么是归因理论？归因的三个要素是什么？它们在说明组织行为方面有什么意义？答：（1）归因理论指对个体的不同判定取决于把特定行为归因于何种意义的说明,也就 是说,当观看某一个体行为时,总是试图判定它是由于内部缘由仍是外部缘由引起的；该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上,经过美国斯坦 福高校教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而进展壮大起来的；归因理论在很大程度上取决于三个因素：区分性,指个体在不同的情境下是否表 现出不同行为； 一样性,指个风光对相像情境是否都有相同的反应；一贯性, 指个体是否都表现出相同的行为；（2）归因理论对组织行为方面有重要的指导意义

22、；用；不同的归因对人的连续行为有不同的影响：对连续努力的行为方面有重要的作 假如把失败归因于自己努力不够这个相对稳固的内因,就可能增强今后的努力和连续行为；假如把失败归因于不稳固的外因,如偶然生病或其他事故等,一般不会影响人的积极性,可能增强今后的努力与连续性行为；假如把失败归因于工作任务重、难度大等稳固性的外因,就可能降低行为者的自信心、成就动机、 努力程度和行为的连续性；对组织行为规律有重要的指导意义；在组织活动中,各级领导者要留意树立通过转变人的思想熟识来转变人的行为的工作方针,对胜利者和失败者今后行为的引导,尽可能的把胜利与失败的缘由归因于不稳固因素；对于胜利者而言,不能将胜利完全或主

23、要归因于他们智力水平高、才能强, 要引导他们留意不稳固的内因和外因,如他们最近的工作努力、各方面的支持协作、工作任务简洁完成、 个人心情状态良好等；对失败者来说,要防止他们将失败归因于他们太笨、才能太差、 水平太低,要引导他们留意不稳固的内因和外因,如他们最近精力不够集中、情绪不够稳固、 没有和各方面和谐协作好、领导指导不力等等； 这样,使胜利者不骄不躁,保持清醒的头脑,以利于以后的工作；使失败者有连续工作的信心,坚持不懈的努力工作,争取胜利的可能；2、 人们在判定他人常常走的捷径有哪些？答：判定他人时使用的捷径主要有：（ 1）选择性知觉, 指观看者依据自己的爱好、背景、体会和态度进行的主动选

24、择；（2）晕轮效应,指依据个体的某一种特点（如智力、社会活动理、外貌） ,从而形成总体印象； （3）对比效应,指对一个人地评判并不是孤立进行的,它常常受到最近接触到的其他人的影响；（4）投射作用,指将自己的特点归因到名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其他人身上； （5）刻板印象,指依据某人所在的团队知觉为基础判定某人；使用捷径带来的积极结果： （1）能快速地做出正确的决策； （ 2）为猜测供应有价值的资料；3、 常见的决策偏见和错误有哪些？答：决策偏见： （1）过度自信的偏见；多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案

25、过于 乐观,那些智力和人际才能最弱的人最有可能高估自己的绩效和才能；部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向,这可能会阻碍他们制定方案以防止问题显现；（2）锚定 偏见；指把信息固定在初始阶段；一旦固定,我们就无法对接下来的信息做出全面的判 断；之所以会产生这种偏见,是由于我们的大脑赐予最先接收到的信息过多的关注；只 要有谈判就会有锚定； （3）验证偏见；理性决策过程中假设我们会客观地收集信息,但实际上我们是有选择地收集信息；我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点,过多关注支持性信息而忽视相反的信息；（4）易获性偏见；指人们倾向基于简洁获得的信息做出判定；错误： （1）承诺升级；指的是人

26、们固守着某项决策,尽管有明显证据表明该决策时错误的；治理者常常为了证明自己最初的决策时正确的,投入大量资源给一开头就注定失败的决策,很多公司因此而蒙受了缺失；（2）随机错误；人们倾向于认为自己能够猜测随机大事的结果；（3）风险厌恶；大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景； （4）后视偏见；指当结果已知时,倾向于错误地认为自己能够作出精确的猜测；4、 什么是制造性？制造性的三要素模型是什么？答：制造力,产生新颖而有用的想法的才能；（这些想法与过去的做事方法不同,但对于当前的问题或机遇来说又是恰当的）；制造力的三要素模型：专业学问、 制造性的思维技能和内在的任务动机；专业学问,是全

27、部制造性工作的基础；制造性的思维技能,包括与制造力有关的人格特点、运用类比的才能、从不同角度看待熟识事物的才能；内在的任务动机,把制造性潜能转化为现实的制造性想法；第七章 基本的动机概念1、 定义动机；动机的关键要素是什么？答：动机是一种过程,指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和连续性；（其不仅来自个体的内部而且仍有情境作用的结果,是个人与环境相互作用的产物；）关键因素有：强度,指个体试图付出多大的努力；方向,那些指向组织目标并与组织目标始终一样的努力才是我们所追求的；连续性,个体的努力可能维护多长时间,受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标；2、 有哪些早期的动机理论？它

28、们获得了多大程度的争论支持？答：分别有：需求层次理论,X 理论和 Y 理论,双因素理论,麦克莱兰的需求理论；需求层次理论,几乎没有证据证明需求结构是像马斯洛提出的维度那样组织起来的；X 理论和 Y 理论,并无争论证据证明哪一类假设是有效度的,缺乏实证支持；双因素理论,并没有获得其他文献的有力支持,甚至招来一些批判,但依旧流传甚广；麦克莱兰的需名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 求理论,获得最有力的争论支持,但对治理实践的影响却不如其他理论；3、 当代的各种动机理论是如何相互补充的？答：书本 p191 第八章 动机：从

29、概念到应用 1、 什么是工作特点模型？它如何勉励员工？答：工作特点模型包括以下五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈；假如一项工作包括前三个特点,我们可以猜测员工会觉得他们的工作是重 要的、有价值的和有意义的；同样,假如员工拥有工作自主性,任职者会感到自己对于 结果负有责任；假如给员工准时反馈,员工更明白自己的工作成效如何；这些特点的确 会导致更高、更令人中意的工作绩效；2、 说明以下三种工作支配选择方案：弹性时间制、工作共享和远程办公；每种选择方案的 优点和缺点分别是什么？答：（1）弹性时间制；优点：降低缺勤率和提高生产率水平,提高员工的自主性和责任感,增强员工中意度

30、；缺点：并不适应全部工作；（2）工作共享；优点：能够在特定的工作岗位上吸引更多人才、增加工作敏捷性；缺点：最大困难是找出最合适的员工组合来胜利地和谐同一项工作中的错综复杂之处；（3）远程办公；优点：工作时间敏捷、穿着随便、不受同事打搅,以及可从更广泛的劳动力队伍中选择员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本；缺点：难以和谐团队、降低工 作中意度、影响员工升迁等；第九章 群体行为的基础（群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依靠关系的两个或更多个 体；有正式群体和非正式群体之分；群体属性：角色、规范、位置、规模和内聚力）1、 情境不同,角色要求是否也会

31、转变？假如会的话,如何变化？答：情境不同,角色不同,角色要求也不同；不同的群体对个体提出不同的角色要求；会有以下变化：角色知觉,个体对于自己在特定情境中应当如何表现的熟识和明白；角 色期望,指别人认为你在某个特定情境中应当如何行事；角色冲突,假如遵守某种角色 要求会导致难以符合另一种角色要求,那么结果就是显现角色冲突；2、 群体的规范和位置如何影响个体的行为？答：（1）规范,就是群体成员共同接受的一些行为标准；群体规范让成员知道自己在特定情境下应当做什么,不应当做什么；一旦群体规范被群体成员认可并接受,它们就能 够影响群体成员的行为,而只需要最低限度的外部掌握；不同的群体、社区和社会具有 各自

32、不同的规范；但不管怎样,全部的群体都有自己的规范；规范包括绩效标准、外观 规范、资源安排规范等； （2）位置,指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行 的一种社会界定；它渗透到社会的各个角落；即使是最小的群体也会形成一系列角色、名师归纳总结 权益和仪式来区分其成员；当个体感觉到对自己位置的看法与其他人对自己位置的看法第 8 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 存在差异时,位置会成为一项重要的勉励因素,而且会产生显著的行为后果；3、 有什么证据说明文化会对群体中的位置和社会惰化产生影响？多样性在长期内如何影 响群体及其成效？答：（1）位

33、置,在不同的文化中位置的重要性以及打算位置高低的标准也有所差异,如,法国对位置很在意、日本人不以办公室大小衡量治理者位置高低的比准等；社会惰化,好像存在一种西方偏见,它与个人主义文化相一样,如美国和加拿大,这种文化以自我利益为主导； （2）群体多样性,对群体的影响是复杂的；越来越多的争论正在考察群体 所具有的多样性如何影响群体绩效,一项争论说明短期内多样性会增加群体中的冲突；但是越来越多证据说明,随着时间的推移,文化和地域多元化的群体假如能够有效克服 最初阶段的冲突,会表现得比同质群体更好,思维更加开放,更具有制造性；第十章 懂得工作团队【自己来】1、 如何说明团队在组织中日益普及的缘由？答：

34、（1）组织为了更加有成效和有效率地开展竞争而进行结构重组时,它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式；（2）在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为敏捷,反应也更快速；（ 3）团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散；（4）勉励,员工参与具有勉励作用,团队能够促进员工参与一线的工作决策；（5）团队是治理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段；2、 打算团队是否有效的条件或环境因素有哪些？答：我们可以把有效团队的关键成分分为三大类,第一类：资源和其他外界条件,包括 充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与嘉奖体系；其次类：涉及团队的构 成,包括成员的才

35、能、成员的个性、安排的角色、多元化、团队规模、成员的敏捷性、成员的偏好；第三类：过程变量,它们是团队内能够影响团队成效的大事,包括共同目的、详细目标、团队效能、冲突水平、社会惰化；第十一章 沟通 1、 沟通过程中的关键部分是什么？如何区分正式沟通和非正式沟通？答：沟通过程中的有八个关键部分：发送者、 编码、 信息、 渠道、 解码、 接受者、 噪音、反馈；正式沟通和非正式沟通的区分：沟通渠道是否正式,正式渠道由组织建立,传递 与员工的工作活动有关的信息,非正式渠道,传递个人信息或社交信息等其他形式的信 息；2、 为什么说渠道丰富度对沟通渠道的选择至关重要？【观点碰撞】答：（1）各种渠道在传递信息

36、的才能上有差异；从渠道丰富度角度看,面对面交谈的得 分最高,由于它在沟通过程中传递的信息量最大以及“ 就在面前” 的私人接触；（2）对 渠道的选择仍取决于信息是不是常规的；治理者可以采纳丰富度高的渠道对常规信息进 行有效沟通；而对特别规信息来说,在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效；全部非 常规、模糊度高的信息,需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十二章 领导 1、 特质理论和行为理论的差异在哪里？这些理论具有效度吗？答：特质理论,强调的是个人品质和特点；行为理论,认为领导可通

37、过培育而成；特质可以猜测领导者和领导才能,而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论,领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作中意度和积极性,并且更加敬重该领导者；2、 你是否认为在某些情形下领导是不必要的？为什么？答：我认为在任何情形下领导都是必要的；领导,主要应对变化,通过提出将来愿景以确定前进方向,并把该愿景灌输给其他人并勉励他们克服各种障碍,促使大家齐心协力实现该愿景；领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导；在懂得群体行为方面,领导发挥着核心作用；这里的领导指的是能够实施有效、诚信领导的领导者；因此我认为在任何情形下领导都是必要的；3、 魅力型领导和变革型领导普遍

38、适用于各种文化吗？答：魅力型领导, “ 魅力” 是个体的一种特定的人格品质,该个体由于该品质区分于普通人, 并且会被视为拥有超凡才能的人；超人或者至少是拥有特殊权力或特点的人；变革型领导,勉励下属将个人利益升华为组织利益,并对下属产生超乎平常的深远影响；变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、供应勉励、值得信任、布满活 力、积极性、主动性；在任何文化中,无论魅力型领导仍是变革型领导,愿景都是重要 的,但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而转变；第十三章 权力与政治 1、 政治行为的缘由和后果是什么？答：导致政治行为的因素：1个人因素,包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组

39、织的投资、感到的其 他工作机会、对胜利的期望；高自我监控者对社素线索更为敏锐,表现出更强的社会 遵从倾向,而且更可能善于政治行为；掌握点上属于内控型的人,信任自己能掌握所 处的环境,因此更趋于实行主动的行动,并试图按自己的愿望操纵形势的进展；具有 马基雅维里主义人格特点的人 这些人的特点是具有掌握的愿望和权力的需要 ,为了进 个体在组织中的投资、一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事；对于其他选择余地的感知以及对胜利的预期,都会影响到人们实行非法手段追求政治活 动的程度；2组织因素,包括资源的重新安排、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明 确、零和的酬劳安排体系、民主化

40、决策、高度的绩效压力、自私自利的高层治理者； 在资源重新安排时,由于受到丢失资源的威逼,人们可能会实行政治行为来爱护自己的 既得利益；晋升决策始终是组织中政治行为最频繁的理由之一,晋升或进展机会勉励 着组织成员为了有限的资源绽开竞争,并试图对决策结果产生积极的影响；在组织中名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 信任程度越低,政治行为发生的频率就越高,而且这些政治行为更可能是非法类型的；因此,高信任度可以抑制政治行为,特殊是非法的政治行为；角色模糊性意味着对员 工的指定行为不明确；因此,对员工政治活动的范畴和功能也几乎

41、没有什么限制；由于 政治活动被界定为那些在正式角色要求范畴之外的行为,因此,角色越模糊,一个人越 简洁卷入政治行为而不被察觉；当组织在绩效评估中使用的主观标准太多,或仅仅强 调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时,就员工更可能参与到政治行争 当中而且能蒙混过关； 假如组织文化的酬劳安排体系强调的是零和或非赢即输的做法,那么更多的员工会受到勉励参与政治化行为；民主化决策不受治理者欢迎,治理者为 了获得拥有影响力的位置,常常勉励争夺卷入政治行为；员工完成工作的压力越大,就越可能卷入政治行为；当员工看到自私自利的治理者时,特殊是看到这些人仍获得 了胜利并得到了回报后,组织中就会形成一种支持

42、政治行为的氛围；2、 什么是印象治理？印象治理的技巧有哪些？答：印象治理,个体试图掌握他人对自己形成的过程；技巧有：1、从众 ,赞同某人的观点以获得他的认可,属于逢迎的一种形式；2、讨好 ,为某个人做好事以获得对方的同意或认可,属于逢迎的一种形式,3、 借口 ,对造成困境的大事进行说明,以尽可能减低大事的严峻性,是一种防卫性的印象治理技巧；4、 赔礼 ,主动承担不良大事的责任,同时恳求谅解,是一种防卫性的印象治理技巧；品质,忽视自己的不足, 引起人们对自己成果的关注,5、 自我推销 ,强调自己最突出的 是一种强调自我的印象治理技巧；6、强化 ,强调自己做的某件事情的价值要超乎绝大多数组织成员的

43、想象,是一种强调自我的印象治理技巧；7、吹捧 ,颂扬别人的优点,设法使自己显得有洞悉力和讨人喜欢,是一种进取性的印象治理技巧；8、 示范 ,努力做一些额外的事情,以展现自己是多么专心和勤奋,是一种进取性的印象治理技巧；第十四章 冲突与谈判【自己来】1、 冲突过程有哪些步骤？答：（阶段一）潜在的对立或失调认知和人格化行为意识行为结果；2、 安排谈判和综合谈判之间的差异是什么？答：（1）目标上,分的目标是本方获得尽可能多的“ 蛋糕“ ,综的目标是把“ 蛋糕”做大,使双方都能获得满意；（2）动机上,分 是零和,综 是双赢；（3）焦点上,分 是立场,综 是利益；（4）在利益上,分是针锋相对,综 是存在

44、共同利益； （5）在信息共享上,分 低（信息共享会让另一方占优势）综高（信息共享可以让双方找到满意各自利益的方法） ；（6）关系连续时间,分 是短期综 是长期；3、 个体的人格特质和性别如何影响谈判？答：（1）人格特点与谈判结果有柔弱的相关性；性格上,最好的安排谈判者好像是不随和的、内向的,他们更着重自己获得的结果而不是愉悦对方和获得良好的社交关系；智力上,也存在肯定的相关性,可以通过学习来成为一名更好的谈判者；（2）性别会影响谈判结果；争论说明,当女性发起谈判时她们会处于不利位置,由于人们形成了女性是名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - -

45、- - - - - - “ 友善的” 男性是“ 强硬的” 的刻板印象,而女性无论表现得友善或强硬都是不利的；女性的态度和行为也会在谈判中对她们造成损害；第十五章 组织结构的基础1、 定义组织结构的六个关键要素是什么？答：工作特地化、部门化、指挥链、掌握跨度、集权与分权、正规化；2、 为什么组织结果会有差异？机械结构和有机结构之间的差异是什么？答：（1）缘由如下： 1机械模型；特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络 主要是自上而下式的沟通 和基层员工几乎不参与决策；2有机模型；特点：结构扁平化,更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作,组织正规化程度较低,拥有全面完整的信息网络 不仅有自上而下的沟通,仍使用水平沟通以及自下而上的沟通 ,员工高度参与决策过程；3创新战略；指在意义性和特殊性上的创新,并不意味着一种表面上对过去形式