企业员工的培训与开发.doc

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1、浅谈企业员工的培训与开发浅谈企业员工的培训与开发摘要企业管理者个人及其组织要想生存发展,进而求的事业的成功,就必须建立持久 的竞争优势,而管理者个人及其组织唯一持久的竞争优势便是比竞争对手学习得更快的能力。 因而在新世纪,管理者个人及其组织所面临的主要问题就是对企业员工进行培训和开发的问 题。 Enterprise manager and his organization to survival and development, and career success, must establish the lasting competitive advantage, while persona

2、l managers and their organizations only lasting competitive advantage is to learn faster than your competitors the ability. So in the new century, personal managers and their organizations facing main problems is the enterprise staff training and development issues.一、企业培训与开发的作用管理者在对企业的发展上应该考虑到,企业内部拥

3、有多少知识储备,这些知识 储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上,通过对员工 的培训开发,来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上 存在隐患时,培训与开发的作用会突现出来。 1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人 绩效的实现为前提和基础的,有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技 能,改变他们对工作的态度,进而促进企业整体绩效的提高。 2.有助于增进企业的竞争优势。通过培训与开发,既可以确保企业能拥有高 素质的人才队伍;又能营造出良好的学习氛围,增进企业的竞争优势。 3.有助于培育企业文化。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚

4、、规范、 导向和激励作用,在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准 则。 4.有助于提高员工的满意度。对员工适时的培训与开发可以使员工感受到 企业对他们的关心和重视,从而提高工作积极性,增强责任感。 二、我国企业培训与开发中存在的问题当前,我国大部分企业都已经认识到了培训工作的重要性。但是,从整个培训 工作的情况来看,由于某些思想认识和其他一些客观因素的制约,我们仍可看出培 训工作中存在一些问题,有以下几点: 1.企业管理者方面的问题 (1)管理者的思想观念未转变,没有制定科学、合理的培训制度。 (2)培训控制不力,效果评价滞后。 2.培训者方面的问题 (1)培训师的自身素质影响

5、。从总体上看,我国目前企业培训者的素质也存在 许多不尽人意的地方,主要表现在:培训师的思想陈旧;培训师的知识贫乏、 过时;培训师的道德规范存在着问题。 (2)培训需求不明确。 (3)培训方式不切合实际,重理论轻实践。 3.受训者方面的问题 (1)靠不住的员工忠诚。 (2)受训员工选择不当。 (3)受训员工的投机心理。 4.培训成果转化难 受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式,不愿意 花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式,也就无法对企业产生效益。三、增强企业员工培训开发工作的有效性对策员工培训对于现代企业的生存与发展是如此之重要,越来越多的企业都已认 识到培训的价

6、值所在,都希望借助培训这个强有力的工具,提高企业员工的素质从 而提升企业的综合竞争力。 1. 转变培训观念,建立严格的培训制度 企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动,是一种制度化的人力资源 管理活动。企业培训要与企业战略密切结合,企业培训体系的建立,应首先在企业 远景的基础上,透露出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性,培训的内涵 即包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训,更要看到未来企业发展所 需的人才结构,通过培训做好人才储备。一个完整的培训制度应该包括培训计划 制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、 培训考核制度和培训质量跟踪制度等。 2.

7、 重视需求分析,关注个体差异,准确定位培训需求 企业在培训需求分析时,应该充分重视员工的个体需求,从组织需求、任务需 求、个体需求三个层面展开综合分析,只有当企业充分了解培训是一种提供给员 工的服务,以员工的需求为导向,并找到企业发展与员工发展的切合点时,这样的 培训才能增强企业凝聚力,保持企业核心竞争力。 3.科学设计培训方案,灵活选择培训方式 一旦培训需求确定,就可以进行培训方案设计,即编制培训计划。计划的内容 要做到尽量细致、全面、具体、明确,让计划成为培训工作的行动指南。对于在 企业内部开展的培训,除了“师带徒”这种在岗培训外,培训组织者都要进行培训 课程设计。课程时间安排上也应考虑到

8、受训者的精力,让他们能够消化吸收而不 是疲惫应付。 4. 更新培训手段和方法,完善培训内容 在培训手段和方法的选择上,要以遵循学习循环,激发学员兴趣为原则,要突 破单一课堂教学模式,多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式 等培训方法。企业应该积极创造有利于培训效果产生的学习环境和氛围。根据 不同的培训内容,将互动式的学习方法(案例分析、角色扮演、课堂讨论、拓展训 练等)与传统的培训方式向融合贯穿于培训过程中。 企业应该尽可能多的为知识型员工提供素质培训,培训内容须突出创造力、 团队精神和心理素质等内容,更重要的是为员工锻造健康的心理提供培训机会。 5. 实施后续评估,达到有效培训

9、培训是一种潜移默化的东西,可能无法立刻见效,但有可能几十年有效,正如 杰克韦尔奇说:培训的成本是有限的,但是效益是无限的,培训结束后,不仅要由参加培训的人员评价培训效果,还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。 四、培训理论的研究及发展90 年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真 正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步。当今世 界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的 职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理 者不仅

10、有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强 被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的 各个环节。其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战， 必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理念。其三，员工培训的多样性。就是指培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、 企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社 会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内 设有职工培训部门，负责有

11、计划、有组织的员工培训教育工作。其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是 公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。二、国内外的培训现状目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种 特权或权力，而是一种需要，培训工作更是备受重视，无论是理论上还是实物上都得到了 迅速发展。国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。究其原因：一是传 统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是 培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。随着 市场经济的发展，对

12、员工不断培训必成为大家的共识，而要做好培训工作，员工培训方案 的设计研究已成为迫切需要。五、培训方案各组成要素分析培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、 培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指 南，一份详尽的培训需求分析就勾画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求 分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。1.培训目标的设置培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的 具体目标，对于培训指导者来说，就确定了施教计划，积极为实现目的而教学； 对于受训者来说，明了学习目的所在，才能少走弯路，朝着既定目标而不懈努

13、力，培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。2.培训内容的选择在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内 容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的 培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。3.谁来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织领导、具备特殊 知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲 座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资 源来决定。4.确定受训者根据组织的培训需

14、求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上 确定不同的培训对象，即受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体一定的培训内容，根据需 求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能 相吻合者即为本次受训者。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。5.培训日期的选择由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面 两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或和行政干预或其 他各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎 具备条件，但实际使用上其表现却不尽如人意。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，

15、根据以往的经验， 对这些知识与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见 效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及 提前期，最终确定培训日期。6.适应培训方法的选择组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、 角色扮演等各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训 目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、 案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一 或多种配合使用，这里只对案例教学进行简单介绍。7.培训场所及设备的选择培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场

16、所有教室、会议室、 工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为 培训内容的具体性要体现信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室 或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录 像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。六、如何设计员工培训方案（一）培训需求分析 培训需求分析需从多角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织 分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战 略需求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发 生什么变化，发掘现有员工的能力并

17、推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员 工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能 力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预测未来对员工技能的要求进 行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的 差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能” 相一致。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决 的问题，不需要培训；若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具

18、体的培训 方案。 （二）培训方案各组成要素分析培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所 与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训 需求分析就勾画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案 各组成要素进行具体分析。1.培训目标的设置培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标， 对于培训指导者来说，就确定了施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明 了学习目的所在，才能少走弯路，朝着既定目标而不懈努力，培训目标与培训方案有机结 合就能使培训达到理想的结果。2.培训内容

19、的选择在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的 传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知 识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层 次的特点和培训需求分析来选择。3.谁来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织领导、具备特殊知识和技能 的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资 源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。4.确定受训者根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的 培训对象

20、，即受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体一定的培训内容，根据需求分析也确 定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训 者。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。5.培训日期的选择由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下， 必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或和行政干预或其他各方面的原因，你不得 不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不 尽如人意。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识 与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时

21、间，以及培训真正见效所需的时间，从而推 断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。6.适应培训方法的选择组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演等 各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方 法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或多种配合使用，这里只对案例教学进行简 单介绍。7.培训场所及设备的选择培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等， 若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所

22、为工作现场，因为培训内容的具体性要体现 信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、 笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了 培训场所和设备。三、培训与开发的方法与类型三、培训与开发的方法与类型转贴企业中，员工的培训与开发的方法与类型是否恰当与最终结果有极大的关系。（一）培训与开发的方法 1、成人学习的原则由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同，因此，成人学习的原则也与非成年人不同。企业中的员工都是成人。我们掌 握了成人学习的原则，就可以更好地运用各种培训方法，来达到培 训的目标。成人学习的原则主要有以下六点：（l）

23、逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；（2）有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；（3）联系过去、现在的经验较易学习；（4）通过实践活动较易学习；（5）联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；（6）在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。2、各种培训方法的效果培训方法有许多种，例如：授课、研讨会、电影、录像、计划性指 导、计算机辅助培训、师带徒、工作轮换、案例研究、游戏、角色扮演、敏感性小组、行为造型、角色扮演、读书等等。在企业中较常用的方法有八种：案例研究、研讨会、授课、游 戏、电影、计划性指导、角色扮演、敏感性小组。各种培训方法的学习效果比较：授课的效果最差，但是费用也最低

24、；计划性指导的费用最高，但是效果并非最好；效果最好的是研讨会，其费用仅为中偏低，似乎是企业培训的首选方法。3、主要培训方法介绍企业中有许多培训方法可以运用，目前常用的有以下一些方法。（1）案例研究这是一种培训员工作出决策和解决问题的古老 方法之一。这种方法的步骤是：首先让受训者阅读一则描述完整的经营问题或组织问题，然后要求受训者找出一个适当的解决方 法。 案例研究的目的是培训受训者如何来分析信息、如何来产生一些方法，以及如何来评价这些方法。案例研究通过口头讨论或书面作业来进行反馈和强化。通过案例分析，受训者学习如何把一些原则转移到现实的问题中去。由于费用较低，因此在企业培训中广泛运用。（2）研

25、讨会研讨会分两种，一种是以受训者感兴趣的题目为 主，作一些有特色的演讲，并分发一些材料，引导受训者讨论。另一种除了上述内容外还加上一些其他方法，如案例研究、电影、游 戏、角色扮演等等。 研讨会一般在宾馆或会议中心举行，对人数有一定的控制。 研讨会的效果好坏与培训师的水平关系密切。较差的研讨会效果只相当于授课，但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处，因此效果十分理想。（3）授课授课是学校常用的方法，主要由培训者讲述知识，由受训者记忆知识，中间会穿插一些提问，由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师的演讲水平，即使培训师的演 讲水平很高，但培训效果仍不理想，主要原因是这种方法不太符合 成人学习

26、原则。另外又是一种单向沟通，而且只用了视觉和听觉两种感知通道。在企业培训中，授课只能作为一种辅助方法。（4）游戏游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活 动。普通游戏很受受训者的欢迎，他们很愿意参与，对其结果的分 析，涉及工作的延伸，培训内容与技能很容易掌握，是培训的一种较好方法，但设计要求较高。 商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下 一个情景也将变化，可以看作是案例研究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也可以按一家企业划分，也可以按一个职能部 门划分。目前往往运用

27、电脑来记录信息，计算出结果，时间跨度可 以是半年，也可以是三年，实际操作时间只是在半小时至二小时之间。商业游戏效果良好，受训者参与性高，实用性也强，但是由于 设计费用昂贵，企业租用费用也相对较高，因此限制了商业游戏的推广。（5）电影电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉 教材，受训者通过看电影而获得培训。录影带可以购买或租赁，也可以为某一家企业的特定需要而摄制。 电影的优点有以下一些：直观、能观察到许多过程细节、活动 的物体容易记忆、容易引起视觉想象、可以重播。电影也有一些缺点：受训者处在消极的地位、受训者无机会反 馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。（6）计划性指导是

28、指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段 性信息的培训方法，在学习了每一阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反馈。受 训者只有通过前一阶段的所有问题，才能进入下一阶段的学习。 计划性指导的优点有以下一些：受训者可以根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、给答对题的受训者提供激励、有很 多机会作练习，不受时间地点的限制。 计划性指导也有一些缺点：开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。（7）角色扮演这种方法往往在一个模拟真实的情景中，由两 个以上的受训者相互作用，使其掌握必要的技能。这种方法比较适用于培训人际关系技能。受训者要扮演的角色常常是工作情景

29、 中经常碰到的人。例如：上司、下属、客户、其他职能部门经理、同 事等等。角色扮演的效果较好，但主要取决于培训师的水平，如果培训师能作及时、适当的反馈和强化，则效果相当理想，而且学习效果 转移到工作情景中去的程度也高。但是角色扮演的培训费用较高，主要原因是这种培训只能以小组进行，人均费用会提高。（8）敏感性小组这种培训方法在 20 世纪六七十年代十分流行。它的主要方法是由受训者组成，人数在 12 人以下，每个组配一位仔细观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排，讨论的问题往往涉及到小组形成中“现时、现地”的问题，主要集中在“为何参与者的行为会如此？人们是怎样察觉他人的情感的？人们的情感是如

30、何相互作用的？”这类问题上。敏感性小组可以明显提高人际关系技能，并能促进受训者的成长 与发展。敏感性小组的效果在很大程度上依赖培训师的水平，否则很 难把培训效果转移到工作情景中去（二）培训与组织在识别培训需求之初必须认识到：培训经理的职能更加广泛，而且公司和个人都有培训需求。下面将从三个方面来探讨这 种更广泛的体系：培训与企业战略的联系；与公司文化的联系； 与组织的更广泛发展和驱动力之间的联系。得出的结论有点让人灰心要充分描述企业的普遍状况，人力资源专家还没有找出 一种好的方法，重要的是还需要在这方面做工作，因为正是在这些领域培训活动不仅可提高能力，而且可获得更多人力资源的益处。后面将从微观的

31、角度识别培训的需求，培训人员更有理论依据，研究更加充分。并且在论述培训需求的问题上，将介绍一些证实很有价值的实际方法。1、培训与企业战略培训与企业战略的联系是目前培训管理中最有争议的领域之一，而且缺乏实践方面的文献。这里介绍的是人力资源活动的一致性和良好配合（或组合），以及对战略管理形成过程的 理解。如果企业正在进行一个包括人力资源在内的重大改造项 目，那么情况就会容易些。没有人怀疑培训方案可以反映企业战略，问题是这在操作方面有什么意义。从最佳实例调查中可以看出，它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实例公司里，仍有需要解决的问题。有学者将人力资源管理描述为标志着人力资源

32、职能认识自我或希望认识自我的方式上的重新组合。很明显这种重组的关 键是人力资源的职能更具战略性作用，尤其是在培训和发展方面。人力资源管理模式尚不明确，但这种观点的核心思想是：人 是竞争优势的源泉。人力资源实践彼此之间的连贯性及它们适应组织 战略的能力也是如此。这就引出了重组的概念人力资源系统的因素应该一起安排的思想。美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那 （Devana）认为关键的管理任务是把正规的组织结构和人力资源系统排列起来，以便趋动组织的战略目标。佛姆布兰提出人力资源管理（HRM）的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励四、结束语 现阶段培训与开发的职能已经突破了

33、岗位技能的范围,更注重提高员工的胜任能力,激发 员工的学习动机,强调员工有自我发展的主观能动性,将目标与长远规划结合起来,与战略的 思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使其能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围,增强员 工对组织的认同感,增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。参考文献：1傅夏仙：人力资源管理 ，浙江大学出版社，2008 年 1 月2刘伟、刘国宁：人力资源管理的深层开发与高效管理 ，中国言设出版社，2005 年3易友 ，杂志，2009 年总第 34 期企业培训专题，北京易中创业科技有限公司4中国企业报 ，报刊，2006 年 6 月 2 日5彭劲松：企业员工培训的现状与对策 ，民营科技 2007 年第 3 期6范军：有关企业员工培训评估的几点思考 ，科教文汇，2007 年 09 月7王小玲：企业培训有效性探析 ，中国建设教育，2007 年 3 月