华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示.docx

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1、华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示 文章标题：华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示 一、在华跨国公司人力资源管理本土化是个艰难而反复的过程1、文化的差异是人力资源本土化的最大困难文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”或者“共同的行为模式”具有不行间断的继承性和持续性。每个国家的社会传统、价值和信念都有深远的文化渊源且具有绵延不断的惯性，他广泛而剧烈渗透于每个人的思想观念和行为方式中。我国是一个文明古国，传统文化渗透力特别强，使得我国的文化地外来的抗拒也强。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。另

2、外，跨国公司的企业文化强化了原有的文化差异，使来自不同民族的员工之间的固有文化的鸿沟越来越大。企业文化不是削减了民族文化差异，反而保持甚至强化了员工的民族文化，使各自的文化差异更明显。没有统一的理念，就不行能形成核心企业文化，减弱了企业的凝合力和竞争力。在不同的文化背景下，就简单形成种族中心主义。一般人们都认为自己国家的经理要比外国的经理来得聪慧能干，而全球战略要求组织与个人具有全球化的心理定向，拥有全球化共识，能与不同文化背景的人协调共识，而非到处与人竞争。因而缺乏全球化心理定向的组织会主观上阻碍管理本土化的实施。2、跨国公司与中国本土人员的发展目标不一样。本土化经营理念的核心，就是要对瞬息

3、万变的海外市场作出快速反应，使跨国公司的海外决策更科学合理。但由于长期受本土文化的浸润及教化模式、政治、管理体制等方面的影响，一些本土高级管理人才的理念和公司的理念和目标以及办事风格有极大的差异。克莱斯勒解雇刘小明，并不是刘小明在中国区的业绩不好，相反，刘小明在职期间将一个亏损的公司做到了近30亿的市场。克莱斯勒解雇刘小明的缘由主要就是刘小明实行了极其极端的本土化政策，与克莱斯勒的全球化战略有比较大的分歧。同样也有本土化经理辞职的状况。曾任微软(中国)公司总经理的吴士宏女士，她在自传逆风飞扬中写道“我来微软是为了一个志向：要把微软中国做成中国微软，而对于总经理，公司的期望其实只是销售业绩。总经

4、理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略”。可以看出，员工个人的目标与公司的目标已经偏离，吴士宏最终离职。公司对本土化经理的解聘以及本土化经理的辞职极大地阻碍了跨国公司人力资源本土化战略的进程。3、在华跨国公司的人员流淌特别频繁依据有关统计中国三资企业员工流淌率始终在14-17之间，有些企业高达30。人员的频繁流淌会给企业带来很大的负面影响。致使企业劳动生产率下降、企业形象受损，影响了企业竞争地位。跨国公司的中国雇员流淌常见的缘由许多。（1）不适应公司的理念。由于员工与公司有着不同文化背景，存在着文化的冲突，从而导致理念的相互背离。（2）中国文化源远流长，在短期内清晰地了解中国文化的内涵是比较

5、困难的。跨国公司总部或其在中国的高级管理人员对中国文化不了解或知之甚少，在启用中国本土人才时，不了解中国民族文化，不敬重中国民族文化、民族感情及个人的自尊，强行推行其价值观，甚至因此卑视中国人，就会不行避开地导致双方的文化冲突导致对本土人才产生认知差异、不信任或卑视。这种情形给本土管理人才带来的结果不是缺乏决策权，就是遭受解职或被迫辞职。1995年以来，微软在中国的高管人员，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，在不到10年的时间里，竟然有五位中国区“主帅”进行了“交接仪式”。微软总部认为微软在中国的市场开发不力，而事实是微软开发不力与这些本土“主帅”们的决策权有限不无关系。（3）玻璃天花板

6、效应。一般的跨国公司的高层管理人员都是从母公司外派的，中国雇员在做到肯定职位之后，很难再升迁。事实上，越到高层，个人的晋升越要依靠其在公司乃至在业界的关系网。本土人才不具备这样的先天优势。这减弱了很多国内经理人员对公司的忠诚度。当该经理不能在公司实现个人价值的时候，他就会跳巢，找寻更好的发展空间。二、跨国公司人力资源本土化的缘由人力资源本土化困难重重，但是大批跨国公司在华投资设企业，越来越多地启用中国员工担当要职。中国本土人才正渐渐成为众多跨国公司在华实施其本土化战略的重要力气，一些跨国公司也已起先在中国有目的、有安排地实施其人才本土化战略，以求从整体上更快捷地、有效地推动其本土化战略。相关探

7、讨指出，跨国公司实施对于企业最重要的人才本土化战略主要出于以下考虑：1、跨国公司采纳外派管理人员的方式成本很高。跨国公司外派人员不仅工资远远高于中国本上员，外派人员单是基本工资就比中国本土人员高出3-4倍，而最一般也高于其在母国的水平，加上交通、住房、保险、休假等额外福利，综合成本对跨国公司构成了巨额开支。这一点在全球竞争日趋激烈、成本因素成为一种主要竞争手段的今日显得尤其重要。亚洲金融危机发生后，跨国公司大大加速了管理本十化的进程，最干脆的一个缘由就是迫于成本压力，招募和开发中国本土经理来取代成本昂扬的外派人员。外派人员（万美元）归国人员（万美元）中国本土人员（万美元）总经理15-208-1

8、23-6财务总监12-186-124-6营销经理13-18无无销售总监12-156-84-7人力资源总监10-154-7.53-6场地经理9-13无2-7.52、跨国公司聘用当地员工能更好地适应本土环境，削减文化差异，实现跨文化融合。文化冲突加大了跨国公司经营的难度，甚至可能导致企业跨国经营的失败。本土的职工更情愿与当地的经理人员进行沟通，建立融洽的关系，从而提高职工对公司的忠诚感，并提高解决问题的效率。3、中国管理人才的成长壮大。随着中国经济的快速发展，一大批熟识市场经济和国际惯例、驾驭现代学问并具有肯定专业阅历的人才快速成长和涌现出来，其中包括海外归国人才，使得我国优秀管理人才严峻供不应求

9、的局面大大缓解。这就为在华跨国公司实施管理本土化供应了必要的前提。人们常说，中国并不缺乏人才，缺乏的是激活人才的机制。中国人一向以才智、勤奋著名于世，拥有一大批优秀的人才；而且中国的高等教化系统还在不断地输出高层次的人才。到2000年底，我国具有相关学历和专业技术职称的各类人员达到6360万，其中，企业经营管理人员780.1万，专业技术人员4100万。到2023年，全国一般高校在校生由1998年的643万人提高到1214万人，增长了89。高等教化毛人学率由1998年的9.8提高到13.2，硕十探讨生由15万人增加到29万人，增长了93，博士探讨生由4.5万人增加到7.7万人，增长了71。据统计

10、，中国在近20年累计有40多万人到103个国家和地区留学，学成归国的仅有10万人。在美国硅谷的7000多家高新科技企业中，有2000多家是由华裔创办和管理。中国的留学生已经成为美国的海外学生中第一大户。因此充裕的优秀人才给跨国公司供应了良好的人才来源。4、跨国公司运用本土化员工的跨国公司在东道国可以享有很好的声誉。中国近几年来就业形势始终不是很好，因此跨国公司聘用中国员工能缓解中国的就业压力，从而获得当地政府的激励与支持，对跨国公司来讲便取得了一个很好的政治背景，为以后与政府交涉供应了特别有利的条件。三、跨国公司加快人力资源本土化进程的策略1、文化融合，削减文化冲突。跨国公司注意在理解自己文化

11、的基础上去理解他文化。外派人员在外派前一般要接受东道国文化的洗礼，在学习东道国文化之后，能够找到一个平衡点，缓解文化冲突。但是一个外派经理在学习东道国文化到熟识和理解东道国文化的过程是须要花特别多的时间的。因此现在越来越多的跨国公司聘用中国经理人员担当要职。很多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其胜利的阅历扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。诺基亚在中国已拥有员工3500人，其中本地员工占90以上；摩托罗拉(天津)公司拥8000名中国员工，引人留意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是外国人。而现在，国人担当跨国

12、公司高级职位的越来越多。据了解，1998年以来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已削减了80，目前90的高级管理职务已由中国人担当。爱立信(中国)有限公司有总经理、总裁级管理人员12名，其中中国人为9名；有部门总监25名，其中中国人为21名。另外，在聘请新员工时，跨国公司比较偏好聘请应届毕业生。因为他们认为，应届毕业生是一张白纸，比较简单接受已有的企业文化，产生较少的心理抵触，从而降低了跨文化冲突产生的机率。2、解决贤才难求问题的策略尽管在中国，人才的确许多，但是真正符合企业要求的人又特别少，因此，为了挖掘优秀人才，跨国公司费尽心思。（1）高薪吸引高级管理人员。据美世(中国)询问公司2023年

13、10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等闻名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2023年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元(人民币，下同)，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元，大大高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。另外对一些比较特别要求的管理人员公司也依靠猎头公司找寻（2）高薪聘用高等院校毕业生。在目前的就业形势下，高等院校毕业生的起薪状况成为普遍受关注的问题。据美世(中国)询问公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，其聘用的高校本科毕业生的平均年起薪为4.59万元，硕士毕业生为6.64万元。这些跨国公司聘用高等院

14、校毕业生的年起薪大大高于中国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在聘请的高峰期，其聘请的应届高等院校毕业生占总聘请人数的50。为了能更好地获得人力资源，跨国公司一般干脆跟高等院校联系，与清华、北大、复旦等名牌高校建立长期合作关系，为公司建立一个高等人才的储备库。这些人员的优点在于素养高，结构年轻。可塑性强，对文化的适应实力强。现在宝洁等跨国大公司都是高校毕业生志向的工作单位。（3）与各大高校合作设立探讨机构，网罗探讨型人才。首先，在高等院校设立奖学金。世界一些闻名跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、IBM、三星、宝洁等在中国一些名牌高等院校设立了

15、奖学金，从高校二年级起物色优秀高校生赐予奖学金资助，待其高校毕业后派往国外深造。其次，通过推行一些教化安排培育优秀学生。例如，微软中国探讨院推出“微软学者安排”，每年从中国各高校选择10名计算机专业优秀博士生，授予“微软学者”称号，并资助其出国从事学术活动。（4）通过并购寻求人才。随着并购的发展，公司对胜利并购的衡量已经仅仅是资产的有利组合和产品市场的前景发展。人员的留用率越来越重要。而且，越来越多的公司在并购的决策中，将人力资源的地位提到了前所未有的位置。曾经有公司因为三个员工无法安置而搁置其并购安排的案例出现。2023年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位

16、)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的探讨开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，截止到2023年10月，艾默生网络能源有限公司的员工由并购前的1350人增加到1813人，探讨开发人员由500人增加到610人，留住了原公司20多位总监级管理人员，他们为艾默生网络能源有限公司的持续经营发挥了重要作用。3、解决人才流淌频繁问题（1）人才流淌的一个很大的缘由就是文化的冲突。跨国公司实行了跨文化培训策略。培训策略重要是为了

17、减轻驻外经理可能受到的文化冲突，并促进当地员工对公司经营里念及习惯做法的理解，并在公司里保持一种比较和谐的人际关系，从而加强沟通效率，以达到加强公司凝合力效果。（2）职业生涯规划策略。帮助员工进行正确的职业生涯规划是外企参加人才竞争的重要手段。在薪酬的优势渐渐丢失的状况下，充溢前途的职业生涯规划并付诸实践是争夺人才的有利武器。职业规划主要是企业通过与员工个人的充分沟通，依据个人的实力，愿望及企业的详细状况，帮助个人发展，达到个人和企业共同实现发展。职业生涯规划是企业重视人力资源、以人为本的重要举措，是跨国公司深化人力资源本土化的必要手段。（3）优厚的福利待遇。跨国公司除了为员工供应高薪外，还供

18、应了优厚的福利待遇。据美世(中国)询问公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工供应的福利中，额外保险最多，占78，其次为教化协助保险，占60，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。（4）“弹性工作时间”与“黄金着陆伞”策略。“弹性工作时间”策略是对于工作时间有特别要求的员工，在保证工作质量和效率的状况下，敏捷支配时间，在规定的时间内完成工作时间。“黄金着陆伞”则通常是一种特别的契约，通常包括一笔为数客观的退休金和其他待遇。这两项特别待遇对安定工作队伍的作用是特别重要和有效的。四、在华跨国公司人才本土化对中国的影响1、在华跨国公司人才本土化对中国的主动影响（1）加快中国融入经

19、济全球化的步伐。跨国公司在华实施人才本土化战略，特殊是通过设立探讨开发机构网罗了大量素养较高的中国探讨开发人员。探讨开发人员通过跨国公司内部的网络，同步获得跨国公司体系内探讨开发的资料、数据和特地技术，并刚好了解客户对产品和劳务需求等方面的详细要求，保证其探讨开发的产品符合客户的需求。因此，跨国公司探讨开发机构的中国探讨开发人员是在中国特定环境下进行全球化的探讨开发活动。这对于中国经济主动融入全球生产、研发体系，提升在经济全球化中的地位具有重要意义。（2）具有极大的外溢效应，提高了我国企业的管理水平和科研水平。跨国公司在我国设立分支机构的同时，将母公司成熟的组织管理、质量管理、财务管理、人事管

20、理、营销管理等一系列操作性强、适合市场经济条件下社会化大生产的先进管理方法和阅历带到中国。随着跨国公司管理本土化战略的推行，这些先进的管理方法和管理阅历为中国本土管理人员所接受并在实践中进一步得到检验和完善。在跨国公司接受了现代管理理念训练的这些人员有很多回流到我国的民族企业或最终创建自己的企业，就会将跨国公司的先进管理阅历和学问扩散到我国的民族经济部门，从而产生极大的外溢效应，从总体上提高我国企业的管理水平。同时跨国公司的人才本土化也提高了我国的科研水平。跨国公司与中国高等院校、科研机构和企业联合开展探讨开发活动，将使中国的探讨开发人员学到先进的技术。摩托罗拉(中国)电子有限公司近几年与北京

21、高校、清华高校、南京高校、复旦高校等高等院校联合开展技术开发，对于提高这些高等院校探讨开发人员的技术水平有重要的作用。（3）促使我国人才优化配置以及国内人才市场趋于完善。跨国公司在华实施人才本土化战略，对人才的选择渐渐向行业化、专业化、市场化和国际化发展，这必定使人才流淌的地域扩大、速率加快，将促进中国人才市场更加活跃、推动了人才流通体系和人才网络化管理体系的形成和发展，并带动人才资源更加有效地开发，从而在更大范围内实现优化配置。同时跨国公司良好的发展空间和发展前景留住国内优秀人才并吸引留学人员归国。从而在整体上提高了我国人才的素养，完善了我国的人才结构，对中国的将来发展意义深远。（4）有助于

22、促进中国人力资源的开发。跨国公司人才本土化战略带来了我国历史上前所未有的人员大规模培训，这既提高了公司员工的素养，也为中国将来的发展储备了丰富的人才。跨国公司在华投资的合资和独资企业某种意义上已成为我国现代管理人员、技术人员以及现代化产业工人的摇篮。跨国公司通过对员工的培训，不仅增加了企业的竞争力，而且也开发了中国的人力资源。同时，由于跨国公司对中国员工的需求不断增加，人才竞争更加激烈，从而促进了中国企业加大对人力资源开发的投入。跨国公司的本土化战略还为我国培育了大批技术人员和现代化产业工人。这支浩大的、训练有素的人才大军必将在我国现代化建设中发挥极其重要的作用。2、在华跨国公司人才本土化对中

23、国的消极影响（1）面临较大的人才竞争压力。跨国公司在华人才本土化战略的实施，中国面临着人才在全球培育、在全球流淌、被全球争夺的新形势，人才竞争日趋国际化、激烈化。由于跨国公司拥有较高的劳动生产率，可以供应舒适、高效的工作环境和优厚的收人和福利，并且注意给员工供应良好的事业发展空间，从而吸引了我国人才市场中大批的优秀经营管理人才，这无疑会瓦解国内企业在人力资源方面的竞争基础，在短期内会给国内企业造成一些损失。人才的大量流失已使中国人才平安受到严峻威逼。（2）中国自主学问产权的开发受到冲击。跨国公司以较高的薪酬和优越的工作条件等吸引了大批中国优秀人才，致使一些企业和科研机构的人才大量流失，造成其职

24、工和探讨开发人员的整体素养下降，干脆制约了中国开发自主学问产权实力的提高。同时，随着探讨开发人员流淌性的增加和企业、高等院校、科研机构等与跨国公司沟通与合作的加深，中国技术保密的难度将越来越大，将干脆影响中国对技术资源的自主限制实力。五、中国对跨国公司人才本土化战略的对策1、注意人才平安问题人才的竞争是现代市场竞争的核心。跨国公司实行人才本土化政策的结果有两个，一是增加了跨国公司的人力资本，加强了公司的核心竞争力。二是减弱了中国企业的人才资源，使得中国企业在失去相应的竞争实力。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才平安带来的冲击，为切实维护人才平安，必需借鉴国际阅历，大力实施人才平安战略

25、。当前，应当制定相应法规明确规定国家人才平安的范围，并对担当国家重点工程和科研项目以及涉及重要机密的人才实行爱护措施。同时，完善相关法规，以规范不合理的人才流淌。此外，建立人才平安与风险防范制度以及高级人才国家储备与开发制度。2、建立正确的人才观坚固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力气的观念。企业对人才的投入不是一项花费，而是一项投资，这种投资是有产出的，并且能不断产生更多的回报。国有企业多是重视短期投资回报，要树立长期人才投资回报观。据调查表明人力资源的投入与产出比为1：5。人才资源管理是企业战略的一部分，企业要围绕战略目标，系统地看待人力资源管理

26、，以指导人才资源管理工作。企业高层决策者在制订发展战略时，应同步思索将来发展市场前景和所须要的人力资源配置。3、建立合理的有竞争力的激励制度跨国公司在华实施人才本土化战略，其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响，当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求进一步创新人才激励机制。跨国公司吸引人才主要在薪资，福利，工作发展和职业规划等方面有较强的竞争力。而我国由于经济发展的制约，经理人员的工资始终比较低。在实行经理人员年薪制之后，经理人员的年薪有所提高，但是对比国外的经理人员的薪资还是不具有竞争力的。而且福利制度始终没有跨国公司的完善。因此完善我国的福利制度也是刻不待

27、时的。在薪资的刺激力递减的状况下，职业规划的作用越来越体现出来。而我国的人力资源管理体制不够规范，对员工的职业规划比较疏忽。要建立以实力和业绩为导向，科学的、社会化的人才评价机制，特殊是建立以公开、同等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，以调动各类人才的主动性、主动性和创建性。因此假如中国企业想要更好地吸引人才、留住人才、人尽其才，提升人才竞争力，就必需加强员工的职业规划，特殊是关键员工的职业规划，同时建立良好的人才评价机制。4、加强员工的培训与培育跨国公司非常注意员工的培训，把员工素养的提高视为企业竞争力的关键。从实际状况看，多数在华跨国公司在员工培训方面

28、的投入大大超过中国同类企业。据有关资料分析，在华跨国公司人均年培训时间为44小时，人均年培训预算为3384元。相比之下，中国国有大中型企业的人均年培训时间仅为5.6小时，人均年培训预算1362元，其差距自不待言。跨国公司通过对员工的培训，增加了企业的竞争力。因此在受到条件约束的状况下，人力资本投入应当被放到首位，加强员工的培训。对员工的培训不仅能提高公司员工的素养，而且能加强员工的忠诚度，从而加强公司的凝合力。六、对中国公司的启示人才是稀缺的，跨国公司到中国人才本土化的目的就是要抢夺稀缺的人才，因此我们在爱护我们的人才平安的基础上，必需学习在华跨国公司的人才本土化策略，寻求全球优秀人才。1、依

29、靠国外优秀的管理人员由于中国企业走向世界还只有特别短的历史，因此中国自己培育的跨国管理人员特别少。但是全球化的发展，要求中国人越来越多地走向世界，一个比较好的解决人才紧缺的方法就是利用当地培训良好的经理人员。而且实践也证明该方法能够达到事半功倍的效果。而且该方法还有一个优点：当地的经理人员比本土的外派人员更了解当地的市场环境和消费者需求，经营策略更到位。2、依靠华侨华裔和留学生人才华侨和留学生处在中西方文化的结合点上，对子中国文化有肯定的了解乃至认同，同时又熟识所在国的状况，有的还具备在当地企业多年的工作阅历。他们可以帮助中国企业了解国外市场信息，在海外合资找寻合作伙伴，是中国企业实现其跨国经

30、营战略极其难得的人才，由于这些人才资源具有国内人员所不行替代的作用和无可比拟的价值，中国企业应当充分利用这一人才资源，发挥他们穿针引线的优势，甚至将其培育成跨国经营的生力军。目前中国不少跨国企业已经将目光聚集在他们身上，以便进一步推动海外经营的人才本土化。3、与世界接轨在人才的发觉机制和操作系统上与国际接轨。近年来，随着工商管理教化的普及和高级人才的跨国界流淌。中国企业应当尽快熟识各类高级人才中介机构，通过各种方式建立人才举荐制度，建立人才个人档案，以及与人才的联系和沟通制度。其中比较好的选择是与国际知名询问企业或猎头公司合作。4、人才管理目前我国许多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的限制没有做好。中国企业要学习外国的跨国公司，利用本地人管本地人。这样可以削减文化上的冲突，而且当地员工更喜爱与本地的经理进行沟通，有利于信息的沟通，同时加强员工对公司的认同度，从而提高员工对公司的忠诚度。总之人才本土化策略可以为中国企业国际化经营带来多方面利益。但是，在运用这种策略时，中国企业也要充分考虑它可能产生的缺陷，在成本与收益、优点与缺点的比较中做出选择，把不同的策略结合起来.以达到趋利避害的目的。