经典沟通案例分析.docx

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1、经典沟通案例分析经典沟通案例分析（精选6篇） 经典沟通案例分析 篇1 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。嗨，凯茜，乔说，今晚去观看联赛竞赛吗?你知道，我今年志愿参与。噢，乔，我实在太忙了。接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：我听说你儿子是个特别精彩的球员。凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：啊?我猜是这样的。我工作太忙了。乔说：是的，我也一样。我必需抛开工作，休息一会儿。凯茜说：既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术?可是……乔打断她的话，说：外边乌云密集，我希望今晚的竞赛不会被雨浇散了

2、。凯茜接着说：这些技术的一些好处是……她接着说了几分钟。又问：那么，你怎样认为?乔回答道：噢，不，它们不适用。信任我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目成本。凯茜坚持道：但是，假如我们能向客户展示它能使他省钱并能削减输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。乔惊叫起来：省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗?我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。顺便说一下，我仍须要你报告进展的资料，凯茜提示他，明天我要把它寄给客户。你知道，我大约要，我们须要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。什么?没人告知我

3、。乔说。几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告知大家在下个星期五以前我须要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目状况评审会议打算的材料。凯茜说。我明天必需讲演吗?这对我来说还是个新闻。乔告知她。这在上周分发的日程表上有。凯茜说。我没有时间与篮球队的全部成员保持联系，乔自言自语道，好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区分。那些会议只是一种奢侈时间的方式，没有人关切它们，人人都认为这只不过是每周奢侈2个小时。不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今日下班以前以电子邮件的方式发给我吗?凯茜问。为了这场竞赛，我不得不早一点离开。什么竞

4、赛?莫非你没有听到我说的话吗?联赛。或许你现在该起先做我说的这件事情了。凯茜建议道。我必需先去告知吉姆有关今晚的这场竞赛，乔说。然后我再具体写几段。莫非你不能在明天我讲解并描述时做记录吗?那将给你供应你做报告所需的一切。不能等到那时，报告必需明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。那么，你不去观看这项竞赛了?乔问。肯定把你的输入数据通过电子邮件发给我。我不是被雇来当打字员的，乔声明道。我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告与我供应的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。问题：1、两人沟通中存在哪些问题?2、凯茜和乔怎样处理这种状况会更好?我认为两个人的

5、沟通出现问题：1、两个人的关注点不同。2、作为项目团队设计领导的凯茜，没有关注下属所说的话是这次沟通无效乃至裂开的根本缘由。3、作为下属的乔，应当在领导工作的时候识趣一点，不应喋喋不休的去说什么联赛。假如作为领导者的凯茜能关注一下下属所说的话(哪怕是再忙)，如感觉下属说的话和现在的工作无关，可以刚好的制止下属接着说下去，然后给她分析自己在忙什么，乔应当现在在忙什么，说明一下明天下午项目状况评审会议的重要性，我想乔是会去工作的。反之，假如乔在刚进门的时候，看到自己的领导在忙，知趣一点走开的话，也就不会出现这次无意义的沟通呀! 经典沟通案例分析 篇2 当你与人看法相左时，应以你的表情、耐性、所言所

6、行向他证明你是真的关切他美保罗.道格拉斯沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。遇到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，

7、这是不良沟通的三个主要症状。往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的挚友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的挚友问道：您需不须要割草?老太太回答说：不须要了，我已经有了割草工。男孩的挚友又说：我会帮您拔掉花丛中的杂草。老太太回答：我的割草工已经做了。男孩的挚友再说：我会帮您把草与走道的四周割齐。老太太回答：我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。感谢你，我不须要新的割草工。男孩的挚友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?割草男孩说：我只是想知道老太太对我工作的评价。这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级

8、领导沟通，你才有可能知道自己的特长与短处，才能够了解自己的境况。每个人都有上级，如何往上沟通呢?有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情须要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：再说好了。这样就恒久没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。领导你看明天下午开个会怎么样?明天下午我没空，我有客户。那么后天上午呢?后天上午我要打个电话。那么后天上午十点半以后呢?好吧。十点半以后。感谢，我明天下班前会再提示你一下，后天上午十点半我们开个会。二、任何地点。这里有一个阅历值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只须要简洁回答YES

9、或NO 的，就可以实行这种方法，到公司停车场等候领导。这时他肯定会看到你的，他就说：好吧，就这么办。三、肯定要打算答案。没有打算好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想;其次个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他常常问下属：说说看，你对这件事是怎么考虑的?他还常常到工厂里去走走，一方面便于发觉问题，另一方面有利于听取工人的看法和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜爱进行深潜。可见，驾驭与下

10、属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有三个建议供大家参考。一、多了解状况。跟下属沟通时，假如你是空降部队，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件特别重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，许多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。许多领导不情愿犯任何错，也不愿让下属做任何试验，这听起来很平安，其实他是一个恒久长不大的业务员。三、供应方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是供应方法和

11、紧盯过程，假如你做过业务，就告知他合约是怎么签的，假如你管过仓库，就告知他存货是怎么奢侈的，假如你当过财务，就告知他回款为什么经常有问题。水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通常常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及主动协作意识。消退水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。在单位，王经理与同级领导的关系特别惊慌，他为此感到特别苦恼，这一天，他向挚友诉苦时，挚友给他讲了一个让地三尺的故事：古时候，一个丞相的管家打算修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家马上修书京城，看到丞相

12、回信后的管家放弃了原安排，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。员外深受感动，主动让地三尺，最终三尺之巷变成了六尺之巷。王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得特别融洽，且协作默契，工作效率也大大提高了。二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了虚心，在须要帮助的时候才会简单得到别人的支持。三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先供应协作，然后再要求人家协作。五、

13、双赢。跟平行部门沟通的时候肯定要双赢。沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司胜利?这其实就是一个沟通的问题。角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做胜利的公司。张海先生当时在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海或许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然?在健力宝里面，肯定有许多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚起先时做得很好。于是张海在跟底

14、下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。由此类推，可发觉总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特殊多，其实要少讲，最重要的是做结论。角度二：电脑。许多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要经常坐在自己的办公室，坐在电脑前。角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花许多时间

15、在开会。为什么大家都这么喜爱开会?探讨的结果是，开会是一种瘾，不开难受。这就说明，开会是一种权威和满意感的体现。会议有许多可以改善的空间，应当先从哪里做起，以下七点建议供参考：建议一：谁参与。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：形态并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必需参与的，坐在里面那一圈，要发言;另一种人随意参与，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参与的人掌控时间，他一看：嗯，这种议题我有爱好。那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。建议二：谁主持。许多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应当多听少讲，不要什

16、么会都做主持。一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总;其次种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是视察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，假如是小会的话，那么经理是视察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。假如是工厂，厂长是视察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应当是导言人。建议三：谁限制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是限制秩序的，导言人是限制时间的，比如说今日下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给视察员做结论。建议四：

17、谁先发言。由下而上和由外而内可以激励看法的表达。建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。建议六：谁在奢侈时间。开会为什么一开就是两三个钟头?细致探讨一下就会发觉，原来是有人在奢侈时间，资料不应当在会场阅读，而应当在开会前发给并阅读，一到会场就能干脆探讨和表决。建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用?这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开其次次了。以上这七点，都跟总经理有关，总经理假如有决心要改善这个会议，是不行能得不到改善的。角度四：广告。行销学上有一句世界名言：全世界的广告至少有一半是无效的。广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费

18、者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司胜利?这其实就是一个沟通的问题。 经典沟通案例分析 篇3 20xx年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于实行向总经理电话形式简洁汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因打算不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关状况时，总经理认为我汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当，并当着部门面赐予我

19、严厉指责，我反对认为是已经汇报、领导重视不够、有意刁难，是由于责任躲避所致。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队协作、认知角度等存在看法分歧，致使企业内部人际关系惊慌、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。从该案例分析，这事实上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。特性上来说我是一个精力充足，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的胜利阅历，自认为具备了肯定的创新实力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少肯定管理阅历和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见相识，分析缘由有三：第一：我忽视了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成果，在驾驭对方信

20、息不足及总经理反馈信息不足的状况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使打算不充分谈判失败。其次：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和阅历，而没有实行合理有效的分析，拿出详细的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面刚好有效沟通和总结，而是干脆在总经理睬议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的状况下言语误会，渐渐的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系惊慌。第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团

21、队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创建利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就靠着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作主动性。而在该事务的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严峻的沟通障碍。导致了企业的凝合力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有主动的回应，让我以为默认做出不正确推断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有仔细从我的角度去倾听我的工作思路，只是主

22、观的认为我的过失。导致后来把这种负面心情带到整个组织中。其次：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。假如我们双方都处在一个公允的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和主动性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思索的方式把自己放在对方的位置上，而实行宽容包含对方的这次过失，以激励我在以后的工作中吸取教训，更努力的工作。第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争吵后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有刚好的实行适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，

23、不和下属员工沟通，使事态尽一步扩大。 经典沟通案例分析 篇4 如某物管人员小王，接到业主的投诉，称他所在的居民楼，有人在楼梯拐角处放煤炉烧水，污染空气，也影响过往通行。小王找到煤炉的主子李先生核实状况，请他遵守业主规约，不要为了自己便利，就将煤炉这样的私人物品，放在公共的区域里，影响整体环境。李先生丝毫忽视小王的话，还是将煤炉放在老地方，于是小王接连去了李先生家三次，语重心长地请李先生敬重相邻业主的权益，可李先生特别固执，执意要将煤炉放在那里。要先生不讲理，可问题还是要解决，于是小王想到请李先生有交情的保洁员小胡出面，和李先生沟通，劝他把煤炉拎回家。然后小王又请李先生的母亲帮忙做他的思想工作，

24、李先生是孝子，又讲兄弟义气，经过多方面努力，问题得以解决。多管齐下，是特别主动的沟通技巧，一条路走不通，想方设法从其他方面入手，寻求缓解人际冲突的各种力气，共同解决纠纷，促进小区和谐。多管齐下多管齐下，意思是指单凭一方或一己之力，很难解决问题，若汇聚各方力气、多人之力，问题就会迎刃而解。俗话说一个英雄三个帮，有时间靠物管人员的努力，并不能解决与业主的纠纷，须要借助社区、业委会、政府主管部门等第三方力气，共同协作，把问题解决。第三方相对物管人员和业主两方，因为没有利益冲突，所以更简单客观看待事情，从中立的角度分折双方的过错得失，有利于公允、公正地解决问题。在实际沟通过程中，多管齐下不仅指借助第三

25、方力气，还指敏捷运用其他的力气，如业主家中明事理的家人，与业主相熟的其他物管人员等。 经典沟通案例分析 篇5 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。小刘哇，今日业务办得顺当吗?特别顺当，马主管，小刘兴奋的说，我花了许多时间向客户说明我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺当就把公司的机器，推销出去一百台。不错，马林赞许的说，但是，你完全了解了客户的状况了吗，会不会出现反复的状况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量亲密相关，假如他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的状况真的完全调查

26、清晰了吗?调查清晰了呀，小刘兴奋的表情消逝了，取而代之的是悲观的表情，我是先在网上了解到他们须要供货的消息，又向挚友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!别激烈嘛，小刘，马林讪讪地说，我只是出于对你的关切才多问几句的。关切?小刘不满道，你是对我不放心才对吧!案例分析：1、 谁的错误?很明显主管马林做错了，关切下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务实力，而业务实力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。假如把下属进行分类，根据实力和意愿来分，下属有高实力低意愿的、有高实力高意愿的，有低实力高意愿的，有低实

27、力低意愿的四种类型。对于高实力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。对于高实力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作主动性，也要看结果、看人而不是看过程。对于低实力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，该出手时就出手。对于低实力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是实力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不

28、满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个当心眼子，引起来误会。对于小刘也有很严峻的错误，上司询问你的工作状况，是上司的工作职责，假如上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作状况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提示，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信念不足。连上司询问工作状况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处?肯定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：你是对我不放心才对吧!这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答?假如他同

29、意你的观点，就证明他不信任你的实力，以后的工作没有方法开展。假如他说信任你的实力，可你又不这么认为，他也询问了工作的状况，短时间变更你的观念很困难。所以小刘最终一句话是带着很剧烈的心情，上司将很犯难。2、 上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作阅历，把心情带到工作上，心情是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用心情来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，心情才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。假如马林干脆和小刘谈信任的问题，许多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他相识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要

30、太心情化。在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他假如有工作汇报，简洁地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，帮助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，起先请教老王。最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。小刘说。哦，怎么会呢?你们相处没有多长时间。老王笑眯眯地看着小刘。小刘挠挠头说：可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有心情呀。老往还是微笑着。小刘委屈地说：我最终带着心情，这是我不对

31、，但他问得那么细，就是不信任我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。那么你说假如这个单子反复了，会不会影响士气?马林说的有没有错呢?老王说。 假如反复了就肯定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不信任我。小刘说： 老王笑着抬起头说：他为什么要信任你?你凭什么被别人信任?他信任你，谁信任他?等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不简单，你有没有站在他的角度想想?小刘在低着头沈思，老王接着说：人都是首先信任自己，其次才能信任别人，你也

32、一样首先信任你自己，信任凭你的实力，那个客户肯定没问题。但你的上司信任自己也没有错，所以他对你的工作问得细致一点，自己来推断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地信任自己就有问题了，终归他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大?这个问题你想过没有?小刘点点头：你说的有道理，他是主管，为部门负责。所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢?我刚来和你也一样，每次他都问得很细致，但我每次都能让他满足，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从

33、自己做起。、小刘豁然开朗似得说：那我应当怎么做?我现在一点头绪都没有，头发蒙。老王吃了一口饭，渐渐咀嚼完说：我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了许多壁，换了几家公司，才发觉天下乌鸦一般黑，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今日的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。小刘不好意思地说：今日是简洁了点，下个月发工资，我请个大的。我的阅历很简洁，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满足，你给他的要超过他的期望，刚起先他肯定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗?其实他没有太多的时间关注细微环节，那个时候他就只问结果，而不问过

34、程了。假如还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。 经典沟通案例分析 篇6 业务员小王早早地来到了一家烟酒店，希望能探望一下这家店的老板，由于第一次相见，小王很不熟识店老板，进店之后，小王与老板寒暄了几句之后，说明白来意，顺便花了三分钟时间介绍了公司的产品，原来还想接着说下去，但是看到老板很不耐烦的样子，也就不好意思再说了。于是，小王抓紧接着说：老板，我这次来探望您，主要是向您举荐一下我公司的最新产品，价位88元，零售可以卖到98-108元，而且公司还有促销，力度很大，一箱赠送价值50元的可乐，您看，要不来一箱，试试看?老板只是轻描淡写地说了一句：哎呀，现在业务员比顾客还要多呀，温

35、度比酒度还要高啊!你看，我这哪有地方摆放啊?，等有地方再说吧!说完，指指堆满白酒的货架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的确是这样，到处都是酒啊!无奈之下，小王向老板告辞后，走出了这家烟酒店……(世界经理人社区)很明显，这是一个不胜利的探望案例。假如是你，会怎样面对这样的问题呢?我们来分析一下这个案例。小王的介绍有没有问题?介绍比较简短，言简意赅，没有问题!公司的产品有没有问题?产品是公司刚刚上市的新品，利润很大，也没有问题!促销有没有问题?也没有!因为相对于这个价位的竞品，50%的促销力度已经特别大了!但是，为什么小王仍旧没有劝服客户呢?让我们先看两个小故事。故事

36、1：众所周知，牛顿在我们的心目中是特别宏大的，而且是相当虚心，小时候老师常常教我们牛顿说过的一段话：假如说我比别人看的远，那是因为我站在巨人的肩膀上!我想许多人都能记住这句宏大的名言，都会深度佩服牛先生的虚怀若谷，但真实的故事是：物理学家胡克很早就发觉了万有引力定律并推导出正确的公式，可因为数学不好，他只能牵强说明行星绕月的圆周运动，所以，科学界对胡克的成果不太重视!后来数学小狂人牛顿用微积分及其圆满的解决了这个问题，并把他提出的力学三条基本定律推广到星系空间，变更了自亚里士多德以来公认的天地不一的旧观点，被科学界奉为宏大的发觉。于是胡克大怒，指责牛顿剽窃了他的成果。牛顿尖酸苛刻的回敬到：是啊

37、，你以为我他妈的还真是站在巨人的肩膀上啊!这原来是一句反话，想讽刺一下胡克，结果后人出于塑造完人的目的，只保留了孤立的原话而去掉了语境，变成了牛顿原来有多么虚心!现实中的牛顿，其实生性孤傲，自恃才高，目空一切……(世界经理人社区)故事2：上学时老师常常讲爱迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的灵感加百分之九十九的汗水!告知我们要勤奋，勤能补拙，将来定能成为天才，于是我们三更灯火五更鸡，正是男儿读书时。然而，到现在很多人也没发觉自己成为天才,而且，有些事情即使再努力也没用!后来才知道，爱迪生先生的名言，后面还有一句：但是，这百分之一的灵感要比那百分之九十九的汗水重要得

38、多!从这两个故事中，我们能否悟出一点道理。这就是，无论是对于任何事，还是对于任何人，我们肯定要有一种剧烈的思辨精神!没有思辨，就没有创新!没有思辨，就没有发觉!我们再回过头来，看看这个营销沟通失败的案例。小王之所以失败，就是因为他没有一种思辨的精神!没有仔细思索店老板拒绝这句话，其背后的真正的缘由是什么?是真的没有地点放酒了吗?店内货架也真的挤不下一支产品了吗?假如真的是这样?那为什么别的竞品，就可以大摇大摆地放在店里呢?我想，假如小王仔细地思索一下，运用思辨的精神去想一下老板刚才的话，答案可以瞬间找到。小王刚才的介绍，其实并没有切入营销的关键点，为什么老板要说业务员比顾客还要多?为什么老板要说温度比酒度还要高?缘由就在于现在正处于白酒淡季，天气燥热，白酒动销比较慢，占用资金比较多，一箱528元，谁情愿占用这笔钱呢?因此，我们完全可以找到客户拒绝背后的真正缘由：老板担忧资金占压!假如卖不掉，风险很大?这时候，我们应当怎么办?很简洁，找到病因，对症下药。小王完全可以说：老板，我们的酒虽然占压您肯定的资金，但是您放心，只要您现金进货，我们可以保证，假如您一个月不动销，公司可以保证无风险退换，这下您尽可放心了吧!而且，我们与竞品相比，还有50%的力度促销呢?这都可以变成您的利润呀!