《CR推进活动》PPT课件.ppt

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1、.TCR推进活动推进活动1.Total Cost Reduction 概要2.TCR 活动基本 Step3.TCR 推进的整体体制4.综合目标设定5.目标展开与个别目标设定6.为达到综合目标选择策略1、Total Cost Reduction 概要概要追求企业的利润，是与企业的经营理念同一地位的企业的很重要的追求企业的利润，是与企业的经营理念同一地位的企业的很重要的目的之一，为了形成企业的持续性发展，需要把企业所具有的人力、物目的之一，为了形成企业的持续性发展，需要把企业所具有的人力、物力等所有生产资源的潜在力集中起来，积极开展消除各组织现场内在的力等所有生产资源的潜在力集中起来，积极开展消除

2、各组织现场内在的浪费的合理化活动，提高企业的综合生产性，并需要把综合生产性提高浪费的合理化活动，提高企业的综合生产性，并需要把综合生产性提高效果与企业的损益目标达成联系的管理活动。效果与企业的损益目标达成联系的管理活动。本推进手册的目的是通过系统性展开综合成本降低活动，对公司的本推进手册的目的是通过系统性展开综合成本降低活动，对公司的损益目标达成的损益目标达成的TCR（Total Cost Reduction）的概念，推进顺序及方法，的概念，推进顺序及方法，推进事例等进行教育，分析改进公司现存在的损益结构上的问题，培养推进事例等进行教育，分析改进公司现存在的损益结构上的问题，培养一批主导达成利

3、益目标的核心推进成员。一批主导达成利益目标的核心推进成员。本课程中通过理解成本构成和工厂部门的制造成本降低活动，重点本课程中通过理解成本构成和工厂部门的制造成本降低活动，重点讲解对企业利益的目标达成能贡献的内容。讲解对企业利益的目标达成能贡献的内容。为明确有效地达成公司所谋求的目标成本，为明确有效地达成公司所谋求的目标成本，Top Down 重点主义为基础，重点主义为基础，明确公司整体的活动对其目标达成做多少贡献，明确公司整体的活动对其目标达成做多少贡献，有效地建立有使命感、有活力的实行体制，有效地建立有使命感、有活力的实行体制，在全员的参与下革新生产体质的经营管理技巧在全员的参与下革新生产体

4、质的经营管理技巧TCR是？是？1、Total Cost Reduction 概要概要为达到公司所谋求的目标为达到公司所谋求的目标明确在哪里做什么是重要的明确在哪里做什么是重要的有使命感，有活力的实行体质，改造生产体质有使命感，有活力的实行体质，改造生产体质1.制造所有过程为革新对象制造所有过程为革新对象2.以顾客满足度为中心明确综合生产性以顾客满足度为中心明确综合生产性3.设定实践性战略和综合生产性目标设定实践性战略和综合生产性目标4.以此为基础，谋求从部分最佳达到整体最佳的意识转换以此为基础，谋求从部分最佳达到整体最佳的意识转换5.把目标把目标 Break Down 调整为调整为 Top D

5、own 和和 Bottom Up6.所有部门，最末端的每一个人都了解所有部门，最末端的每一个人都了解 Linkage 的目标的目标7.研究互相定量地认识对目标达成的贡献度研究互相定量地认识对目标达成的贡献度8.看到活动成果的同时看到活动成果的同时9.创造研究活动中必需的技术，创造研究活动中必需的技术，Tool 并且有效利用并且有效利用10.管理中心从结果管理转换到管理中心从结果管理转换到 Process 控制中控制中11.谋求正确获得成果的结构创造和财务会计和管理会计的一体化谋求正确获得成果的结构创造和财务会计和管理会计的一体化12.建立成果达成率由全员能够共知结构。建立成果达成率由全员能够共

6、知结构。1、Total Cost Reduction 概要概要Top Down 的优点的优点以前的改善活动和以前的改善活动和 TCR 活动的不同点活动的不同点1、Total Cost Reduction 概要概要StaffStaff以前的改善活动以前的改善活动以前的改善活动以前的改善活动TCR TCR 活动活动活动活动综合目标综合目标意识上不局限在一个地方意识上不局限在一个地方明确公司整体应该努力的方向明确公司整体应该努力的方向展开目标展开目标调整横向或部门之间的目标调整横向或部门之间的目标从全局中出发对重要的部分展从全局中出发对重要的部分展开目标开目标具体详细具体详细目标目标各部门自己观察自

7、己车间，自各部门自己观察自己车间，自己申报设定目标己申报设定目标Top Down Top Down 中指示重点目标中指示重点目标选择方案选择方案自己担当的限定范围内选择方自己担当的限定范围内选择方案案选择较广，追溯到原流选择统选择较广，追溯到原流选择统筹方案筹方案提高生产提高生产性活动性活动小集团活动的小集团活动的 Bottom Up Bottom Up 为中为中心心Top Down Top Down 为中心，融合为中心，融合 Bottom UpBottom Up获得综合获得综合成果成果个别成果的提倡可能导致成型个别成果的提倡可能导致成型管理管理确定高水平的成果并持续保持确定高水平的成果并持续

8、保持2、TCR 活动的基本活动的基本 Step1Top 的 TCR 引进决心4TCR 基本方针（Level 诊断）和 设定综合目标2TCR 引进实践教育3TCR 推进组织构成5展开符合自公司的 TCR 及构成方案系统6TCR 推进 Master Plan 设定引引进进准准备备阶阶段段7TCR Kick off引进引进开始开始阶段阶段8TCR 详细展开9重点目标，详细目标设定10方案设定实施计划建立11详细方案的实施12Management System 建立推进实实施施引引进进阶阶段段13获得综合成果TP稳定稳定完成完成阶段阶段活动活动诊断诊断审查审查商谈商谈TP上级评上级评审准备审准备阶段阶

9、段TP评审评审评论评论14TCR 完成展开和 Level up15TCR 活动自己评价16接受 TP 上级部门 Schedule 立案评审3、TCR 推进的推进的 整体体制整体体制综合达成目标中间目标个别目标方案材料方案工程方案产品生产活动预想成果个实别施成目果标相应车间STAFF日程方案实施实施成果综合目标达成设定课题目标设选目标设选目标的重点展开目标展开目标展开设定个别目标方案评审选择方案选择方案确认预计成果指示实施目标实施组织的编排组织体制组织体制确立配套体制实施日程计划综合实绩综合实绩Matrix 组织4、综合目标的设定、综合目标的设定TCR 目标由目标由 TOP 的经营目标决定。的经

10、营目标决定。由由 Top 制定企业的利益目标后，制定企业的利益目标后，TCR 推进推进 Team 通过分析企业的损益设定重点改善推进通过分析企业的损益设定重点改善推进方向，并通过现象分析，改善方向确定等目标展开过程，确认能否实现的可能性后确定方向，并通过现象分析，改善方向确定等目标展开过程，确认能否实现的可能性后确定 Top 的的目标。目标。1）决定生产性提高活动范围决定生产性提高活动范围“工作流程”的范围“控制特性”中的范围投入供应，调配，外协交换加工，搬运，检查取出生产，出库，流通对象范围对象范围=工作流程工作流程 控制特性控制特性在哪里（投入处，交换处，取出处）瞄准什么（质量，数量，时间

11、，金额的 状态）质量质量应该什么程度应该什么程度数量数量应该多少应该多少时间时间应该多少应该多少金额金额应该多少应该多少对象范围从哪里到哪里4、综合目标的设定、综合目标的设定2）综合目标的具体条件）综合目标的具体条件出现的限制条件中完成规定的达成目标，此时评价基准最理想的竞技者是胜利者。为此，竞技者对理论、技术、方法、器具、体力等进行研究，为能够实现而努力。达成目标达成目标达成目标达成目标 应做什么应做什么 如果不做就不能认定是达成成果如果不做就不能认定是达成成果 100100m m 竞赛的竞赛的 GoalGoal 中途抛弃中途抛弃 -成果认定成果认定 x x 不明确时往哪儿不明确时往哪儿评价

12、基准评价基准评价基准评价基准 评价尺度：成果用什么评价评价尺度：成果用什么评价 判定基准：评价基准如何设置判定基准：评价基准如何设置 （最大，最小，范围（最大，最小，范围 怎样评价分出优劣？怎样评价分出优劣？时间（评价尺度）时间（评价尺度）最小（判定基准）最小（判定基准）限制条件限制条件限制条件限制条件 控制特性的限制条件控制特性的限制条件 -体制建立期间体制建立期间3 3个月个月 -费用费用 10,000 10,000 元以内元以内 （综合目标达成时遵守内容）（综合目标达成时遵守内容）根据出发信号跑根据出发信号跑 不能离开跑道不能离开跑道 不能推人不能推人4、综合目标的设定、综合目标的设定3

13、）综合目标的形态）综合目标的形态结论上 Management 就是成果：质量、数量、时间、金额等控制特性内容：达成目标，评价基准，限制条件范围：投入产出综合起来怎样提高综合生产性投入投入交换交换产出产出控制特性控制特性达成目标达成目标评价基准评价基准限制条件限制条件质量质量数量数量时间时间金额金额什么范围内 什么 怎样综合生产性的提高是综合生产性的提高是5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定Top 中已规定的综合目标一边按车间别、产品别、工程中费用项目别等方法加以区分，并想达到最有效的综合目标应该这样做综合目标的哪些部分分担程度如何设定具体的个别目标目标展开时注意事项：不能看完

14、综合目标后靠直觉对策想出能够包括公司整体的目标展开方案目标的展开通过系统阶段重点指明一直展开到能够实际想出对策的具体阶段。综合目标分解目标瞄准重点部门新的部分目标具体的个别目标重复5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定1.综合目标的指示综合目标的指示A 公司公司 概要概要-公司：大规模汽车企业的配套工厂-职工：约200名？（其中直接作业者105名）-产品：机械加工、装配为中心的汽车部件的生产（大致分为7种产品系列）总经理判断总经理判断-现正进行的产品的生产量没有增加的希望-被要求降低交货价格-应确保期待的利益-与同行业竞争中不能输-如有余力时还想接收除现在之外的其它事情。设定方

15、向（综合生产性）设定方向（综合生产性）-首先提高现正进行中产品的综合生产性-其产品的产出量（分子）不增加-投入（分母）中减少劳动投入量-此时应展望未来主攻于直接工时的减少-因考虑交货价格的降低或同行业竞争，综合目标定为-设定方向（综合生产性）设定方向（综合生产性）-并不是在各自的部门中要知道能够减少多少直接工时，而且对于现场没有进行充 分的调查分析，因此在这里以弹性目标展开为中心。目标展开事例目标展开事例投入投入交换交换产出产出控制特性控制特性达成目标达成目标评价基准评价基准限制条件限制条件部品部品材料等材料等供应供应装配车间装配车间成型车间成型车间焊接车间焊接车间热处理热处理机械机械研磨研磨

16、冲压车间冲压车间下期生产下期生产预定的预定的产品产品质量质量设计图参设计图参照照数量数量与与当期相当期相同同时间时间减少直接减少直接工数工数20%20%准备在当准备在当期内、下期内、下期内完成期内完成金额金额越便宜越越便宜越好好2,4002,400元元/人人 以下以下5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定目标展开事例目标展开事例5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定2.各车间的各车间的 目标展开目标展开 目标展开目标展开 1 1）已指示的“目标”以什么类型分解，决定这样目标展开是否妥当。区分规则区分规则 1：容易掌握现状 容易展开目标 容易实施对策 容易掌握成果

17、公司的直接工数公司的直接工数 车间 区分：总装、自插、手插、成形、热处理、资材、修理、机械区分方式区分方式 （总装车间人员多数）工程区分：加工、搬运、停置（储藏、停留）、检查 （搬运时间很长）产品区分：7个系列（AG）（A 系列比其它系列落后，对此展开目标如何）按作业时间构成区分：主作业、准备作业、富余区分方法比较区分方法比较规则1车间区分工程区分产品区分时间区分容易掌握现状容易展开目标容易实施对策容易掌握成果优先级1 4 2 3 目标展开事例目标展开事例5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定 2）对各部门分配目标值（数据化）对对 8 个车间适用规则个车间适用规则 2 的例子，

18、对所有车间一律分配目标的例子，对所有车间一律分配目标 规则规则规则规则 2 2 对哪些部分分配目标？对哪些部分分配目标？1.1.构成比率：比较有关各部分的金额、数量、时间等构成比率，对大的部分分配目标构成比率：比较有关各部分的金额、数量、时间等构成比率，对大的部分分配目标2.2.容容 易易 性：觉得容易的部分分配目标性：觉得容易的部分分配目标3.3.比比 较：公司、车间、工程、产品等与同类其它对象比较后，对落后的部分分配给目标较：公司、车间、工程、产品等与同类其它对象比较后，对落后的部分分配给目标4.4.全体贡献度：给其它带来好的影响全体贡献度：给其它带来好的影响5.5.道道 理：别人都能接受

19、的部分分配目标理：别人都能接受的部分分配目标 目标展开目标展开 1 综合目标（达成目标）工时 节减 20%总装20%节减自插20%节减手插20%节减成形20%节减热处理20%节减资材20%节减修理20%节减机械20%节减目标展开事例目标展开事例5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定 3）按作业时间区分的 目标展开 目标展开目标展开 2 1.决定对各自车间已展开的达成的目标怎样分解，使目标展开合理目标展开 1 中形成的车间区分中用规则 1 对 其它区分方法比较结果，得出各自车间中采用作业时间构成区分比较好按照作业时间构成区分，采用 Work Sampling 的运转分析2.决定在

20、各自的车间里应重视的部分 目标展开2 中 重点节减时间车间时间备盒总装手插自插成形主体作业，准备时间附属作业准备时间，无作业附属作业，准备作业，无作业目标展开事例目标展开事例 作业时间车间主作业时间准备时间主体作业附属作业富余时间无作业总装84%手插自插成形5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定 目标展开目标展开 3 总装车间流水作业为中心的 目标展开规则 3-1）定下目标展开线体总装车间的达成目标，直接工数节减20%，在 B、C、E 线体展开规则3 流水作业车间内目标展开1.有几个流水作业时决定目标展开线体。2.对限定的线体做1)线体的节拍不变，减少线体的工程数（作业者数）2

21、)工程不变减少节拍3)固定数和节拍同时减少将这些用数据整理线体作业时间(时间/月)ABCDEFGH900982123011871069812355169展开线体*计6704目标展开事例目标展开事例5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定决定对各自的线体分配多少目标值决定对各自的线体分配多少目标值总装车间 节减目标=作业时间的 合计 20%=6,704(小时)0.2=1,341(小时)B、C、E 线体作业时间 合计=982+1230+1069=3,281(小时)利用运转分析，总装的目标是 84%(主体作业时间)+1.0%(附属作业时间)+7.5%(准备时间)=92.5%因此，目标展

22、开的部分由 B、C、E 线体中 3,281 0.925=3,035(小时)B、C、E 线体的工时节减可能性研究 先 节减 40%：设定柔性目标 B、C、E 线体的作业时间 节减目标 =3,035 0.40=1,214(小时)与总装车间 节减目标 1,341的差异=1,341 1,214 =127(小时)此差异由其它线体中节减：依据容易性目标分配给 F 线F 线体的 作业时间=812(小时)节减对象=812 0.925=751(小时)因此，F 线体的 节减目标=127/751=0.17=17%目标展开目标展开 3 线体线体 B、C、D 节减节减40%线体线体 F 节减节减17%目标展开事例目标展

23、开事例5、目标展开与个别目标的设定、目标展开与个别目标的设定 目标展开目标展开 4 规则 3-2）对指定线体画出 Pitch 图 给工程数给工程数 或或 间隔时间设定目标值间隔时间设定目标值认为减少现在间隔时间是好的，那么现有间隔时间节减 40%=0.15(分)(10.4)=0.09(分)线体 F 由现在的 Pitch Time 0.44(分)节减 17%=0.44(分)(10.17)=0.36(分)分 0.150.1001 2 3 4 5 6 7 8 工程通过 Time Study，测试作业 目标展开目标展开 3 目标展开目标展开 4 总装车间：达成目标 直接工数 节减 20%线体 B、C、

24、E 节减 40%工数线体 F工数 17%节减间隔时间 0.150.09(分)间隔时间 0.440.36(分)6、为达成综合目标选择策略、为达成综合目标选择策略选择策略选择策略由目标展开设定各 目标后，应制定能够实现个别目标的策略，其中考虑表现为综合目标的策略选择基准和限制条件，在生产活动中选择最合适的 策略实施下去。任何活动要取得一定成果需要经过几个阶段，建立起组织 构成阶段 让组织运转 起来 运行阶段构成阶段：建立好构成阶段：建立好 组织组织 1.企划阶段：做好组织应具备的功能性能的企划 （工作方法、功能、性能的决定方式是）2.设计阶段：为做好组成组织框架的人、机械、材料 （形成框架，人、机

25、械、材料的决定方式是）运行阶段：用好的运转方法运行阶段：用好的运转方法1.企划阶段：为能够适宜地运行组织 （制定实行方法，计划制定方法是）2.作业阶段：为成为能够按计划运作的作业 （实际实行，作业方式是）3.控制阶段：为了解计划与实际的差异，并能够进行纠正措施 （修改差异，与计划差异的处理规则是）策略选择方法策略选择方法6、为达成综合目标选择策略、为达成综合目标选择策略评价策略的范围和阶段 =资材供货、工程运转、产品流通 企划阶段、设计阶段、计划阶段、作业阶段、控制阶段策略选择方法策略选择方法资材供货资材供货资材企划资材设计供货计划供货作业供货控制工程运转工程运转工程企划工程设计运转计划运转作

26、业运转控制产品流通产品流通产品企划产品设计蜡烹计划蜡烹作业蜡烹控制企划阶段企划阶段设计阶段设计阶段计划阶段计划阶段作业阶段作业阶段控制阶段控制阶段功能性能的决定方法是？人/机器/材料的决定方法是？计划的制定方法是？作业的方法是？计划差异的处理 Rule 是？构成阶段资材工程产品的生产结构中有无问题？运行阶段采购外协等供应，设备的运转加工，产出流通的 PlanDo.See(Check，Action)中有无问题？范围 阶段 的 读取法6、为达成综合目标选择策略、为达成综合目标选择策略策略选择方法策略选择方法产品流通产品流通产品企划产品企划提高基本性能提高安全性提高可操作性设计技术设计技术工程运转工

27、程运转资材供应资材供应工程企划工程企划供应计划供应计划产品设计产品设计部品形状的简单化部品数的减少部品的小型化部品的轻量化部品的一体化部品的材质变更部品的精度变更原料的替换原材料的标准化产品包装的标准化产品包装组件的标准化利用标准件,一般市场件利用新固有技术利用新设计技术质量试验方法的变更技术标准的整理技术资料的整理、更新设计顺序的标准化解释顾客投诉充实设计日程控制培育设计技术员流通设计流通设计提高销售预测精度适当的生产批量重新设计流通路径生产平均法产品保管制造方式的变更工程的减少工程的增加工程的综合工程顺序的变更工程的简单化线体平衡专用线化通用线化质量保证工程的再研讨检查方式的变更功能检查的

28、定量化储藏、保管方式的变更中间在供的消除工程能力的适当化工程的灵活性作业的稳定性提高订货方式的变更厂家布局的变更订货批量的变更设定材料的标准交货期材料的交货期缩短重复供应法分工方评价方法的标准化开拓新的采购国外供应6、为达成综合目标选择策略、为达成综合目标选择策略观点观点1、工程企划、工程企划通过排出产品产出所必须的加工、搬运、停滞、检查的要素工程的顺序，决定工程系列（制造方法）阶段说明阶段说明改变产品的 制造方法改变要素工程的顺序力求工程之间的线体平衡改变保管方法改变搬运、装卸方式策略策略 事例事例选择加工自动化力求供给、搬运的机械化改变布局整理日程计划改变作业分工的编成改变作业准备方式力求

29、要员的专业化改变作业方法选择作业夹具改变作业顺序整理作业环境配置误操作防止机器彻底使用彩色的区分方式改变计划变更的规则充分做好支援作业准备2、工程设计、工程设计选择和配置能够执行各要素工程功能的操作者、机械设备3、运转计划、运转计划决定已配置的操作者、机械设备按照产出计划怎样运行4、运转作业、运转作业按运转计划作业5、运转控制、运转控制如不能按运转计划进行时采取计划的重新编排，支援，加班等措施参考：参考：策略选择方法（示例）策略选择方法（示例）6、为达成综合目标选择策略、为达成综合目标选择策略观点观点1、工程企划、工程企划通过排出产品产出所必须的加工、搬运、停滞、检查的要素工程的顺序，决定工程

30、系列（制造方法）阶段说明阶段说明找出能够提高效率的 Slicing 制造方法交换检查工程和 Sorter 工程顺序力求 Lapping 工程和 Etching 间的线体平衡改变 Blade 的保管方法改变 Load/Unload 方式策略策略 事例事例选择 00 Slicing 设备改变工程内部/工程之间 布局研究 Model 别生产方式整理生产/日程计划改变作业分工的编成改变 Model Change/作业准备方式力求多工程/多功能的人员的专业化整理检查工程的标准作业交换时 Blade 时选择作业夹具改变 Lapping 作业的 作业顺序通过 5S 整理作业环境减少检查工程的离开（Idling Time）防止 Label Marking 误操作彻底使用彩色的区分方式改变作业规则发生问题时充分做好支援作业准备2、工程设计、工程设计选择和配置能够执行各要素工程功能的操作者、机械设备3、运转计划、运转计划决定已配置的操作者、机械设备按照产出计划怎样运行4、运转作业、运转作业按运转计划作业5、运转控制、运转控制如不能按运转计划进行时采取计划的重新编排，支援，加班等措施参考：参考：策略选择方法（示例）策略选择方法（示例）