管理与管理科学优秀课件.ppt

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1、管理与管理科学1第1页，本讲稿共48页管理学基础第二章 管理与管理学2022/11/292第2页，本讲稿共48页我的认识请你谈谈对“管理”的认识。职能定义2022/11/293第3页，本讲稿共48页管理=阐释阐释管道梳理沟通（协调）理顺（关系）管理管理=管道管道+梳理梳理2022/11/294第4页，本讲稿共48页案例引入联合邮包服务公司的科学管理(教材P25)2022/11/295第5页，本讲稿共48页管理管理概述概述管管理理定定义义管管理理作作用用管管理理职职能能管理学管理学概述概述研研究究对对象象学学科科特特点点研研究究发发展展研研究究方方法法重要管理理论重要管理理论马马斯斯洛洛需需求求

2、理理论论XYXY理理论论双双因因素素理理论论管管理理方方格格理理论论五五力力模模型型三三大大基基本本战战略略钻钻石石模模型型产产业业链链企企业业再再造造产产业业集集群群学学习习型型组组织织第二章第二章第二章第二章 管理与管理学管理与管理学管理与管理学管理与管理学课程要览课程要览2022/11/296第6页，本讲稿共48页1.管理的定义 管理是管理是指通过与其他人的共同努力，既有指通过与其他人的共同努力，既有效率效率又有又有效果效果地把工作做好的地把工作做好的过程过程。详详见冯光福见冯光福管理学基础管理学基础P1P1 效率是指通过正确地做事，将投入转化产出；效率是指通过正确地做事，将投入转化产出

3、；量量 效果是指做正确的事。效果是指做正确的事。质质 管理是社会管理是社会组织组织中，为了实现预期的中，为了实现预期的目标目标，以，以人人为中心进行的为中心进行的协调协调活动。活动。详详见周三多见周三多管理学原理管理学原理P11P11 阐释阐释 一一 管理的目标是为了实现预期目标；管理的目标是为了实现预期目标；二二 管理的本质是协调；管理的本质是协调；三三 协调必定产生在社会组织中；协调必定产生在社会组织中；四四 协调的中心是人；协调的中心是人；五五 协调的方法是多样的。协调的方法是多样的。第一节第一节第一节第一节 管理概述管理概述管理概述管理概述2022/11/297第7页，本讲稿共48页视

4、频案例分析视频案例分析走近沃尔玛参见文字案例：参见文字案例：参见文字案例：参见文字案例：沃尔玛概况沃尔玛概况沃尔玛概况沃尔玛概况沃尔玛对待迟到员工2022/11/298第8页，本讲稿共48页管理理国家个人社会家庭知识生活情感关系管理无处不在2022/11/299第9页，本讲稿共48页2.管理的作用见下页：见下页：管理与管理学的关系图管理与管理学的关系图2022/11/2910第10页，本讲稿共48页管理学知识体系管理学原理（基础）营销管理生产管理物资技术设备管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导 指导 提供基础3.3.管理与管理学的关系管理与管理学的关系2022/11/2911第

5、11页，本讲稿共48页我的认识管理的职能是什么？管理的职能是什么？请举例说明。请举例说明。职能定义2022/11/2912第12页，本讲稿共48页计划领导组织控制创新4.4.4.4.管理的职能管理的职能管理的职能管理的职能计划是指根据对组织外部计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，环境与内部条件的分析，提出在提出在未来一定时期未来一定时期内要达内要达到的组织到的组织目标目标以及实现目标的以及实现目标的方案方案途径。途径。领导是指在一定的社会组织和领导是指在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身领导者运用其法定权力和自身影响力影响

6、力影响被领导者的行为影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程并将其导向组织目标的过程 。组织是指为了实现既定的目标，组织是指为了实现既定的目标，按按一定一定规则和程序而设置规则和程序而设置的的多层次岗位及其有相应人多层次岗位及其有相应人员隶属关系的员隶属关系的权责角色结权责角色结构构。控制是指对员工的活动进行控制是指对员工的活动进行监督监督,判定组织是否正朝着即定判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展的目标健康地向前发展,并并在必要的时候及时采取在必要的时候及时采取矫正矫正措施。措施。创新是指人为了一定的目的，创新是指人为了一定的目的，遵循遵循事物发展的事物发展的规律规律，对事，对事物

7、的整体或其中的某些部分进物的整体或其中的某些部分进行行变革变革，从而使其得以更新与，从而使其得以更新与发展的活动。发展的活动。2022/11/2913第13页，本讲稿共48页1.1.研究对象与内容研究对象与内容 对象对象管理的共性（规律与方法）；管理的共性（规律与方法）；内容内容生产力：生产力：人、财、物人、财、物 生产关系：人与人生产关系：人与人 上层建筑：规章制度上层建筑：规章制度2.2.特点特点 一般性：一般性：基本知识、理论基础；基本知识、理论基础；综合性：综合性：内容多样、方法多种；内容多样、方法多种；实践性：实践性：来源实践、服务实践；来源实践、服务实践；科学性：科学性：科学规律、

8、不断完善；科学规律、不断完善；艺术性：艺术性：掌握原理、灵活运用。掌握原理、灵活运用。第二节第二节第二节第二节 管理学概述管理学概述管理学概述管理学概述2022/11/2914第14页，本讲稿共48页3.1 3.1 3.1 3.1 历史法历史法历史法历史法纵向纵向纵向纵向3.2 3.2 3.2 3.2 比较法比较法比较法比较法横向横向横向横向3.3 3.3 3.3 3.3 系统法系统法系统法系统法综合综合综合综合3.3.3.3.研究方法研究方法研究方法研究方法系统是指由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。系统的特征：目的性（系统各要素）合理配置、提高效益 整体性有机

9、整体、独立完整 开放性子母系统、内外交流 功能放大性（要素）互为作用、1+12 相互依存性互相依赖、协调发展详见下页：系统示意图系统示意图2022/11/2915第15页，本讲稿共48页系统示意图系统示意图系统示意图系统示意图2022/11/2916第16页，本讲稿共48页课堂阅读：课堂阅读：4 4、管理思想与管理理论、管理思想与管理理论P26-50P26-50分组介绍管理思想与管理理论中外早期管理思想西方管理思想现代管理理论中国外国古典管理理论人际关系理论丛林理论新思潮特点2022/11/2917第17页，本讲稿共48页1.1.1.1.马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次

10、理论马斯洛的需求层次理论详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论第三节第三节第三节第三节 重要的管理理论介绍重要的管理理论介绍重要的管理理论介绍重要的管理理论介绍由来由来 马斯洛需求层次理论，亦称马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论基本需求层次理论”，是行为科学的理论之，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所年在人类激励理论论文中所提出。提出。内容内容 马斯洛理论把需求分成马斯洛理论把需求分成生理生理需求、需求、安全安全需

11、求、需求、社交社交需求、需求、尊重尊重需求、需求、和和自我实现自我实现需求五类，依次由较需求五类，依次由较低低层次层次到到较较高高层次层次排列排列。阐释阐释1.五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升；2.一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展；一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展；3.需求分两级：生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需求分两级：生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是需要，这些需要通过外部条件就可以满

12、足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；需要是无止境的；2022/11/2918第18页，本讲稿共48页人身安全 健康保障 资源所有 财产所有 道德保障 工作职位保障 家庭安全 友情 爱情 性亲密 自我尊重 信心 成就 对人尊重 被尊重 道德 创造力 自觉性 问题解决能力 公正度 接受现实能力 精神性精神性物质性物质性需求层次理论示意图详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛

13、需求层次理论呼吸 水 食物 睡眠 生理平衡 分泌 性 需求层次理论示意图2022/11/2919第19页，本讲稿共48页 由来 X理论和Y理论由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1960年在其所著企业中人的方面一书中提出来的。内容 这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。详见下页：麦格雷戈的麦格雷戈的X-YX-Y理论对比列表理论对比列表2 2 2 2 麦格雷戈的麦格雷戈的麦格雷戈的麦格雷戈的X-YX-YX-YX-Y理论理论理论理论2022/11/2920第20页，本讲稿共48页项目X理论Y理论主要观点1.1.人类本人类本性懒惰性

14、懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；，厌恶工作，尽可能逃避；1.1.本性不厌恶工作，如给机会，人们喜欢工作，并渴本性不厌恶工作，如给机会，人们喜欢工作，并渴望发挥才能；望发挥才能；2.2.多数人多数人无雄心壮志无雄心壮志，怕负责任，宁被领导骂；，怕负责任，宁被领导骂；2.2.多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；3.3.多数人多数人须用强制须用强制办法使之为达组织目标而努力；办法使之为达组织目标而努力；3.3.惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；4.4.激励只在生理和安全需要层次上起作用激励只在生理和安全需要

15、层次上起作用；4.4.激励在需要的各个层次上都起作用；激励在需要的各个层次上都起作用；5.5.绝大多数人只有绝大多数人只有极少创造力极少创造力。5.5.想象力和创造力是人类广泛具有的。想象力和创造力是人类广泛具有的。管理要点1.1.管理者管理者以经济目的以经济目的获得利润为出发点，来组织获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。人、财、物等生产要素。1.1.管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标；实现企业的各种目标；2.2.管理是管理是一个一个指挥指挥他人的工作、他人的工作、控制控制他人的活动、调他人的活动、调整他人的

16、行为以满足组织需要的过程。整他人的行为以满足组织需要的过程。2.2.把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作；把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作；3.3.管理的管理的手段手段或者是或者是奖惩奖惩、严格的管理严格的管理制度、权威、制度、权威、严密的严密的控制控制体系，或者是采用体系，或者是采用松弛的管理松弛的管理方法，宽容方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。和满足人的各种要求，求得相安无事。3.3.重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定；标和组织目标的制定；4.4.把责任最大限度地交给工作者；把责任最大限度

17、地交给工作者；5.5.要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。评价1.1.强调人强调人性恶性恶的一面；的一面；1.1.强调人性善的一面；强调人性善的一面；2.2.静止静止看待人；看待人；2.2.动态看待人；动态看待人；3.3.在物质在物质不富裕不富裕的情况下，的情况下，“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”的方法的方法有效，相反则无效；有效，相反则无效；3.3.生活中确有惰性的人，生活中确有惰性的人，Y Y理论则不适用；理论则不适用；4.4.单纯单纯X X理论是理论是激发不出激发不出人们工作的人们工作的积极主动性积极主动性；4.4.因为人是千种千样的，

18、不可能因为实行了某种因为人是千种千样的，不可能因为实行了某种Y Y理论理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的；必须的；5.5.就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y Y理论理论方式应该是推动人们工作方式应该是推动人们工作积极主动性产生的积极主动性产生的主体方式主体方式，而作为以，而作为以X X理论理论实施实施的监控则的监控则又是保障又是保障Y Y理论公正实施不可缺少的理论公正实施不可缺少的关键关键。麦格雷戈的麦格雷戈的麦格雷戈的麦格

19、雷戈的X-YX-YX-YX-Y理论对比列表理论对比列表理论对比列表理论对比列表2022/11/2921第21页，本讲稿共48页由来 双因素理论 又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的。内容 双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。满意满意没有满意（一般没有满意（一般+不满意）不满意）不满意不满意没有不满意（一般没有不满意（一般+满意）满意）3.3.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：双因素理论双因

20、素理论双因素理论双因素理论2022/11/2922第22页，本讲稿共48页阐释阐释1.1.保健因素保健因素是指造成员工不满的因素。是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪；保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪；保健因素得到保健因素得到一定程度一定程度改善以后改善以后 ，无论再如何进行改善的努力往往也很，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性；难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性；2.2.激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满

21、意的结果，能够极大地激发员工工作激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，的热情，即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意；即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意；2022/11/2923第23页，本讲稿共48页核心：核心：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感们的不满，但不会带来满意感”。赫茨伯格双因素理论示意图赫茨伯格双因素理论示意图2022/11/2924第24页，本讲稿共48页由来 管理方格是研究企业的领导方式领导方式及其

22、有效性的理论有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格一书中提出的。内容 管理方格是使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图来说明，纵轴和横轴分别表示纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。阐释 1.在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。2.认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：管

23、理方格管理方格管理方格管理方格4.4.布莱克与莫顿的管理方格布莱克与莫顿的管理方格2022/11/2925第25页，本讲稿共48页管理方格示意图管理方格示意图5.1准生产中心型管理准生产中心型管理比较比较关心生产，不大关心人；关心生产，不大关心人；1.5准人中心准人中心型管理型管理比较关心人，比较关心人，不大关心生产；不大关心生产；9.5以生产为中以生产为中心的准理想型心的准理想型管理管理 重点抓生产，也重点抓生产，也比较关心人比较关心人5.1以人为中心的准以人为中心的准理想型管理理想型管理重点在于关心人，也比较重点在于关心人，也比较关心生产关心生产 2022/11/2926第26页，本讲稿共

24、48页6.6.波特的战略管理波特的战略管理6.1 6.1 五力模型五力模型 由来。由来。麦克尔麦克尔麦克尔麦克尔波特于波特于波特于波特于80808080年代初提出的年代初提出的年代初提出的年代初提出的用于竞争战略的分用于竞争战略的分用于竞争战略的分用于竞争战略的分析析析析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。内容。内容。五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议

25、价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司并指出公司并指出公司并指出公司战略的核心，战略的核心，战略的核心，战略的核心，应应应应在于选择正确的行业在于选择正确的行业在于选择正确的行业在于选择正确的行业，以及行业中，以及行

26、业中，以及行业中，以及行业中最具最具最具最具有有有有吸引吸引吸引吸引力力力力的的的的竞争位置竞争位置竞争位置竞争位置。五力模型2022/11/2927第27页，本讲稿共48页五力模型图2022/11/2928第28页，本讲稿共48页 阐释。阐释。阐释。阐释。1 1、五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模、五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模、五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模、五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。型中，以此分析一个行业的基本竞

27、争态势。2 2、五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购、五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购、五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购、五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。自目前在同一行业的公司间的竞争。自目前在同一行业的公司间的竞争。自目前在同一行业的公司间的竞争。3 3、一种可行战

28、略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，、一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，、一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，、一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。2022/11/2929第29页，本讲稿共48页由来 三大一般性战略由美国哈佛商学院战略管理学家迈克尔三大一般性战略由美国哈佛商学院战略管理学家迈克尔波特提波特提出。出。内容 1.1.基本战略有三种：成本

29、领先战略、差异化战略、集中化战略。基本战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。2.2.企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。3.3.这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，夹在中间的企业可能遭受更大的损失。源和技能，夹在中间的企业可能遭受更大的损失。详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：三大一般性战略三大一般性战略三大一般性战略三大一般性战略 7 7 三大一般性战略三大一般性战略2022/11/2930第30页，本讲稿共48页名称概念子

30、类型成本领先战略（低成本）指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1.简化产品型 2.改进设计型 3.材料节约型 4.人工费用降低型 5.生产创新及自动化型差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计 2.服务差异化:送货、安装、顾客培训、咨询服务等 3.人事差异化:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流 4.形象差异化集中化战略(专一化)指企业或

31、事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。1.产品线集中化 2.顾客集中化 3.地区集中化 4.低占有集中化 三大一般性战略主要内容三大一般性战略主要内容案例案例2022/11/2931第31页，本讲稿共48页 由来。迈克尔由来。迈克尔波特于波特于19851985年提出的概念。年提出的概念。内容。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分内容。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，为基本活动和辅助活动两类，基本活动基本活动包括内部后

32、勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；(较直接服务于产品较直接服务于产品/顾客顾客)辅助活动辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。态过程，即价值链。(较直接服务于生产较直接服务于生产)8 8 价值链价值链价值链2022/11/2932第32页，本讲稿共48页价值链示意图价值链示意图2022/11/2933第33页，本讲稿共48

33、页 阐释阐释阐释阐释 1 1、价值链在经济活动中是、价值链在经济活动中是无处不在无处不在：上下游关联的企业与企：上下游关联的企业与企业之间；企业内部各业务单元之间。业之间；企业内部各业务单元之间。2 2、价值链上的、价值链上的每一项价值每一项价值活动都会对企业最终价值造成活动都会对企业最终价值造成影响影响。3 3、企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。2022/11/2934第34页，本讲稿共48页由来 波特菱形理论又称波特钻石

34、模型、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛波特菱形理论又称波特钻石模型、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院迈克尔商学院迈克尔波特于波特于1990年提出的。用于分析一个国家如何形成整体优势，年提出的。用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。因而在国际上具有较强竞争力。内容 其中心思想是一国兴衰的根本在于国际竞争中是否赢得优势，关键在于以下四个基本要其中心思想是一国兴衰的根本在于国际竞争中是否赢得优势，关键在于以下四个基本要素和两个辅助要素（机会与政府）的整合作用：素和两个辅助要素（机会与政府）的整合作用：1.1.资源与才能要素。指一个国家的生产要素状况，包括

35、人力资源、天然资资源与才能要素。指一个国家的生产要素状况，包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。源、知识资源、资本资源、基础设施。2.2.需求条件。指对某个行业产品或服务的国内需求性质。需求条件。指对某个行业产品或服务的国内需求性质。3.3.关联和辅助性行业。指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助关联和辅助性行业。指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。行业。4.4.竞争企业的表现。企业战略、结构和竞争企业的表现。竞争企业的表现。企业战略、结构和竞争企业的表现。5.5.两大变数。机遇和政府，这是另外两个能够对国家菱形条件产生重要影两大变数。机遇和政府，这是另

36、外两个能够对国家菱形条件产生重要影响的变量，机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。响的变量，机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。9 9钻石模型钻石模型详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：详见阅读材料：波特菱形理论波特菱形理论波特菱形理论波特菱形理论 2022/11/2935第35页，本讲稿共48页2022/11/2936第36页，本讲稿共48页钻石模型示意图钻石模型示意图2022/11/2937第37页，本讲稿共48页定义 产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等

37、组成的群体。阐释 产业延伸：许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾产业延伸：许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾产业延伸：许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾产业延伸：许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会专

38、业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。和其他相关的民间团体。和其他相关的民间团体。和其他相关的民间团体。共生体：产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融共生体：产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融共生体：产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融共生体：产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。合

39、、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。1010、产业集群、产业集群产业集群2022/11/2938第38页，本讲稿共48页 定义定义 就是以工作流程为中心，就是以工作流程为中心，重新设计重新设计企业的经营、管理及运作方式。企业的经营、管理及运作方式。或者：为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业或者：为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革根本性重新思考并彻底改革。包括：企业战略再造、企业文化再造、市场营销再

40、造、企业组织再造、包括：企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。企业生产流程再造和质量控制系统再造。程序：程序：1.1.全面分析，发现问题；全面分析，发现问题；发现问题发现问题 2.2.设计方案，进行评估；设计方案，进行评估；解决问题解决问题 3.3.配套规划，形成方案；配套规划，形成方案；系统配套系统配套 4.4.组织实施，持续改善。组织实施，持续改善。动手解决动手解决1111、企业再造理论、企业再造理论企业再造2022/11/2939第39页，本讲稿共48页 定义：定义：学习型组织是一个能熟练地学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识

41、创造、获取和传递知识的组织，的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。特征同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。特征 1.组织成员拥有一个组织成员拥有一个共同的愿景共同的愿景；2.组织由多个组织由多个创造性创造性个体组成；个体组成；3.善于善于不断学习；不断学习；4.扁平式扁平式结构；结构；5.无边界行为；无边界行为；6.自主管理；自主管理；7.员工家庭与事业员工家庭与事业平衡平衡；8.领导领导者的者的新角色新角色（设计师、仆人和教师）。（设计师、仆人和教师）。1212、学习型组织理论、学习型组织理论学习型组织2022/11/2940第40页，本讲稿共48页课程回顾

42、课程回顾2022/11/2941第41页，本讲稿共48页课后作业课后作业2022/11/2942第42页，本讲稿共48页莫让他人掌生死莫让他人掌生死管理幽默2022/11/2943第43页，本讲稿共48页互动时间2022/11/2944第44页，本讲稿共48页Thanks!2022/11/2945第45页，本讲稿共48页阐释 成本领先战略如能做好、推行到位，企业就能够迅速占领市场并获得高于行成本领先战略如能做好、推行到位，企业就能够迅速占领市场并获得高于行业平均水平的利润，并且能够使企业掌握竞争的主动权业平均水平的利润，并且能够使企业掌握竞争的主动权。内容 1.1.购货环节采取向工厂直接购货、

43、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本低购货成本。2.2.存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。3.3.在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本。在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本。4.4.日常经费管理环节进行严格控制日常经费管理环节进行严格控制。详见文字案例：详见文字案例：详见文字案例：详见文字案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛的成本领先战略沃尔玛的成本领先战略沃尔玛的成本领先战略案例分析案例分析沃尔玛的成本领先战略返回202

44、2/11/2946第46页，本讲稿共48页视频案例分析视频案例分析中国化工集团差异化战略返回2022/11/2947第47页，本讲稿共48页阶段背景代表人物理论评价西方早期管理思想 18世纪工业革命英国，斯亚图政治经济学原理研究 1776年英国，亚当斯密国富论深远影响 1832年英国，巴贝奇论机器与制造业经济约1823年英国，欧文率先在人事试验与探索人事管理创始人西方古典管理理论1911年美国，泰罗科学管理原理科学管理之父1916年法国，法约尔工业管理和一般管理现代经营管理之父1922年 德国，马克斯韦伯社会组织与经济组织理论组织理论之父早期行为科学管理理论1924-1932美国，梅奥1.霍桑实验；2.人际关系理论人际关系管理新领域当代西方管理学理论1961年美国，孔茨管理理论丛林，11个学派行为科学发展1943年美国，马斯洛人类动机理论，需求五层次1957年美国，麦格雷戈企业的人性方面，X-Y理论性恶与性善1959年美国，赫茨伯格工作的激励因素双因素理论1964年美国，布莱克与莫顿管理方格-详见阅读材料详见阅读材料：管理学理论发展管理学理论发展.xls.xls 4.4.4.4.管理理论的发展管理理论的发展管理理论的发展管理理论的发展2022/11/2948第48页，本讲稿共48页