管理学组织篇优秀课件.ppt

《管理学组织篇优秀课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学组织篇优秀课件.ppt（83页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学组织篇管理学组织篇第1页，本讲稿共83页w具体内容安排具体内容安排：一、组织理论中的基本问题一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制四、组织的运行机制第2页，本讲稿共83页第一节 组织理论中的基本问题w一、合理分工与有效协作一、合理分工与有效协作 分工或称工作分解，是指并非让一个人完成全部工作，分工或称工作分解，是指并非让一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。一个步骤。由于工作分解及其专门化，可以使不同员工拥有的由

2、于工作分解及其专门化，可以使不同员工拥有的多样技能得到有效利用，提高工作的熟练程度以及减少多样技能得到有效利用，提高工作的熟练程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此，因改变工作而损失的时间。因此，传统观点认为：分工传统观点认为：分工是提高生产率的不竭之源。是提高生产率的不竭之源。第3页，本讲稿共83页 但到了但到了20世纪世纪60年代，在某些工作领域，由于分年代，在某些工作领域，由于分工太细，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲工太细，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升等）超过了其经济劳感、压力感、缺勤率和流动率上升等）超过了其经济性影响优势，因而出

3、现了两种新的倾向：性影响优势，因而出现了两种新的倾向：（1）扩大工作活动的范围；）扩大工作活动的范围；（2）丰富员工工作内容。）丰富员工工作内容。另外，分工催生了专业化，进而产生了协作的必要。另外，分工催生了专业化，进而产生了协作的必要。因此，合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时因此，合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素。首先必须考虑的两个基本要素。第4页，本讲稿共83页w二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次 1.管理幅度管理幅度 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指一名管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指一名主管人员能直接而有效地领导下属

4、的可能人数。主管人员能直接而有效地领导下属的可能人数。管理幅度问题，很早就引起了人们的注意，因管理幅度问题，很早就引起了人们的注意，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目，影响着组织效率的高低。数目，影响着组织效率的高低。例如，假设有两个组织，作业人数都是例如，假设有两个组织，作业人数都是4096人，但一个组织的管理幅度为人，但一个组织的管理幅度为4，另一个组织的幅度为，另一个组织的幅度为8，则管理幅度宽的组织比窄的组织在管理层次上少两，则管理幅度宽的组织比窄的组织在管理层次上少两层，管理人员精简约层，管理人员精简约800人，详细如图所示

5、。人，详细如图所示。第5页，本讲稿共83页1416 64 2561024 4096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13651365人人管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数585585人人第6页，本讲稿共83页 但我们仍然要说，管理幅度宽有宽的好处，窄但我们仍然要说，管理幅度宽有宽的好处，窄也有窄的优点，管理者在设计组织结构时，应综合考也有窄的优点，管理者在设计组织结构时，应综合考虑各有关因素，结合具体情况灵活而定：虑各有关因

6、素，结合具体情况灵活而定：组织层组织层级；级；工作能力；工作能力；工作条件；工作条件；组织环境。组织环境。另外另外,必须指出的是，越来越的组织正在努力扩大必须指出的是，越来越的组织正在努力扩大管理幅度。例如，在美国通用电气和雷诺兹金属等大公管理幅度。例如，在美国通用电气和雷诺兹金属等大公司中，其管理幅度已达司中，其管理幅度已达1012人，是人，是15年前的两倍。年前的两倍。第7页，本讲稿共83页 2.管理层次 管理层次即纵向的组织环节，其实质是一条从组织最高层到最基层不间断的权力路线，它能够回答员工提出的诸如“我有问题时，去找谁”？“我对谁负责？”等问题。管理幅度对管理层次有一定影响，但管理层

7、次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照，一般是根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度来确定的。第8页，本讲稿共83页w三、职权、职责与职权种类 管理组织是一个职、责、权相统一的有机体，合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门职责权限，是组织运行中的一个重要问题。1.职权与职责 职权是企业为完成工作任务而授予某一职务人员采取某种必要行动的权力。职权是一种被组织正式认可的，直接与职位或职务相联的法定权力，它只是更广泛的权力概念中的一部分。第9页，本讲稿共83页 职责是指某一职位或职务的人员完成组织分派的工作任务的责任和义务。职责与职权是共生的。如果说职权是行使职务的条件的话，那么，职责就是委以职权

8、的前提。企业必须根据职责的性质和范围来确定某一职务所应拥有的职权种类和强度，以避免有权无责或权大于责而造成权力的滥用和骄横现象。第10页，本讲稿共83页 2.职权的基本类型：三种，重点是直线职权和参谋职权（因为职能职权是一种派生、转授职权）直线职权，是指直线人员所拥有的包括作出决策、发布命令及执行决策等的权力，它一般由三个部分构成：（1）决策权，（2）命令权，（3）执行权，通常称为决策指挥权。直线职权是一种等级式的职权，对应于组织中的管理层次，由上到下，形成一个“指挥链”。直线职权是组织中最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，组织的运转就会出现混乱，甚至陷入瘫痪。第11页，本讲稿共8

9、3页 参谋职权，是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋职权是顾问性质或辅助性质的，它的产生部分地是由于组织规模的扩大和高层管理者工作负担的加重。参谋对直线人员提供服务主要是通过两种形式来实现的：一是个人参谋，即高层管理者的个人助理；二是专业参谋，如智囊团、顾问委员会等。第12页，本讲稿共83页w四、非正式组织的作用 1.非正式组织的特征 非正式组织，是相对正式组织而言的，是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣与爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织的特征是：（1）无明确结构、形态，可辩识性差：

10、没有明确的名称、结构，没有清楚的上下级单位。第13页，本讲稿共83页 （2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调：是以个人的心理特征为基础自发形成的，个人之间的协调程度高。（3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面：相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面。（4）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。第14页，本讲稿共83页 2.非正式组织的作用 （1）非正式组织创造正式组织产生的条件：人与人之间非正式接触形成的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造

11、条件。（2）非正式组织赋予组织以活力：离开了非正式组织，正式组织仅仅只是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅只是理性的、机械性的行为系统。（3）促进信息沟通。第15页，本讲稿共83页 （4）有助于维持正式组织的内聚力：非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。（5）维护个人完整人格：正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程度上会导致人格偏离；而非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感，从而弥补正式组织的缺陷。第16页，本

12、讲稿共83页 3.非正式组织可能造成的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革、发展组织的惰性。第17页，本讲稿共83页 4.积极发挥非正式组织的作用 正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范

13、，引导非正式组织提供积极的贡献。第18页，本讲稿共83页第二节 组织结构设计w一、组织结构设计的任务与成果 组织结构设计是为了合理地配置组织成员的劳动，建立相对稳定的工作秩序，其基本任务包括：1.设计职务类别与数量，确定管理层次；2.根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；3.明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。第19页，本讲稿共83页 组织结构设计的工作成果是组织结构图和职务说明书。前者用图形图形表示组织结构的框架体系，层次关系清楚，职务分工一目了然。而后者则用文字文字简单而明确地指出了：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任

14、该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。第20页，本讲稿共83页w二、组织结构设计的影响因素 1.战略 组织结构是帮助管理当局实现组织目标的手段。由于组织目标产生于组织的总体战略，因此组织结构与组织战略两者紧密相连，且结构应服从于战略。对战略结构关系第一个进行重要研究的是美国学者钱德勒，其基本结论是，组织战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。第21页，本讲稿共83页 2.规模 组织的规模对其结构具有明显的影响作用，即组织的规模越大，其行为越规范，结构越精细，分权的程度也越高。3.技术 技术是把投入转化为产出的手段。每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、

15、物等资源转化为产品或服务。技术与结构之间存在什么关系呢？其一般结论是，技术越是常规，结构就越为标准化。管理当局一方面应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。第22页，本讲稿共83页 4.环境 环境也是结构的一个主要影响力量，其基本结论是，环境的不确定性越强，组织结构就越有机化；环境越复杂，结构就会越倾向于放权，但竞争的加剧，会驱使组织提高其集中度。5.权力控制因素 美国学者罗宾斯认为，组织的“规模、战略、环境和技术等因素组合起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决定性影响作用的是

16、权力控制”。其结论是：第23页，本讲稿共83页 （1）组织的权力控制者在选择组织的规模、战略、技术和如何对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模式选择也有最终的决策权。（2）任何组织都由各种利益的代表团体所组成，一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个利益集团之间利益的妥协。（3）权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力的，即使是分权，也总是以不失去控制为最低限度的。（4）权力控制者会采取合理的方式，寻找组织利益与个人或集团利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法。第24页，本讲稿共83页w三、组织结构设计的一般原则 1.因事设职，因职用人原则 组织设计中，逻辑性地要求首

17、先考虑工作的 特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：（1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止 还不存在的组织设计职务和机构。（2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。（3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。第25页，本讲稿共83页 2.有职有权，权责对等原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码

18、要求。第26页，本讲稿共83页 3.统一指挥，精简机构原则 统一指挥原则，又称命令统一原则，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：（1）越区指挥；（2）越级指挥。第27页，本讲稿共83页破坏情况一：越区指挥破坏情况一：越区指挥第28页，本讲稿共83页破坏情况二：越级指挥第29页，本讲稿共83页第三节组织结构的基本类型w企业组织结构形式，从传统到现代，有多种模式。w传统的组织结构模式主要有：直线制、直线职能制结构等。w现代组织结构模式则主要有：事业部制、矩阵制、

19、网络型和控股型结构等。w最主要的是直线职能制和事业部制两种。第30页，本讲稿共83页w一、直线制结构直线制是一种最早形成且又最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线，具体如下图所示。第31页，本讲稿共83页第32页，本讲稿共83页直线制结构的优点是：结构简单，责权分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点是缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。因此，直线制的适用范围有限，只适合于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。第33页，本讲稿共83页w二、直线职能制结构直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（

20、经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一领导与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，具体如下图所示。第34页，本讲稿共83页第35页，本讲稿共83页直线职能制既保证了组织的统一指挥，又有利于发挥职能分工、专业管理的长处，因此，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业也主要采用是这种组织形式。但是，直线职能制也有其不足：（1）权力过于集中，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间联系不紧，容易产生脱节与矛盾；（3）组织内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。第36页，本讲稿共83页w三、事业部制结构事业部制结构，又称斯隆模型、M型结构（M

21、是英文Multidivisional一词的第一个字母，意为多分部），是一种在直线职能制基础上演变而成的分权制组织结构形式，详细如下图所示。第37页，本讲稿共83页第38页，本讲稿共83页事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，把企业的生产经营活动，按产品、地区和顾客等组建事业部，实行总公司集中决策，事业部独立经营：总公司作为最高管理机构，负责研究和制定公司重大方针、政策，掌握投资、人事任免和重大问题的决策权，并运用利润指标对事业部实施考核；事业部作为实现公司总目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统辖所属产品或地区的生产、销售、采购等活动，拥有较大的自主权，并且可以根据经营需要设置有

22、关职能部门。第39页，本讲稿共83页 事业部组织结构的主要优点是：（1）权力下放，有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好宏观决策。（2）有利于调动各事业部的积极性、主动性，提高管理的灵活性和适应性。（3）便于组织专业化生产，采用各种先进生产组织形式，提高生产效率。其缺点在于：容易造成组织机构重叠，管理人员和管理费用增加；各事业部独立性强，容易滋生不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向。因此，事业部制主要适合那些经营规模大、业务多样化、市场环境差异大和要求较强适应性的企业采用。第40页，本讲稿共83页w四、矩阵制结构 矩阵制结构是在原来U型垂直领导结构（U是英文Unitaey一词的第一个字

23、母，意为单一）的基础上，又建立一个横向的领导系统，即由纵横两个管理系列组成：一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵，具体如图所示。第41页，本讲稿共83页第42页，本讲稿共83页 矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则，从而有利于将企业横向联系与纵向联系较好地结合起来，充分发挥专业技术人员的潜能，较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。其缺点在于组织关系比较复杂，容易产生扯皮现象。矩阵制组织结构主要适用于科研、设计

24、、规划等创新性较强的企业。第43页，本讲稿共83页w五、网络型结构现代企业的经营已经突破了内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了网络型和控股型组织形式。网络型组织结构是信息革命的直接产物，与传统的纵向一体化组织模式不同，它是一种新近在西方国家形成的，若干为了完成某一特定任务，利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络式联盟组织，如下图所示。第44页，本讲稿共83页经理经理经理经理小组小组小组小组 管理咨询公司管理咨询公司管理咨询公司管理咨询公司 广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商销售代理商销售代

25、理商独独独独立立立立的的的的研研研研究究究究开发机构开发机构开发机构开发机构独立制造商独立制造商独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司物流服务公司物流服务公司第45页，本讲稿共83页作为一种组织逻辑，企业网络模式的主张是，单个的企业不必全能化，不必去整体地负责一个产品从创意到投入市场的全过程，而完全可以凭借与别的企业的合作（一般靠契约）来更快更好地完成过去由单个企业承担的任务。它具有两个显著的特点：第46页，本讲稿共83页 第一是松散性。在企业网络中，虽然由发起公司抓总体设计和关键部件的制造，但没有总部办公室，也没有固定的组织结构图，对成员企业，网络组织只关心它与联盟项目相关的经营问题，

26、其他一律不加干涉。第二是动态性。企业网络不象企业集团那样地长久而稳定，一般情况下，当一个机遇所形成的产品生命周期结束时，合作即告终结。可见，从组织结构的整体格局看，企业网络使传统的组织结构概念发生两处重要异动：组织不仅要包容一部分“外组织”成分，而且也可能部分地为“外组织”所融合。第47页，本讲稿共83页w六、控股型结构控股型结构，是建立在企业间资本参与关系基础之上的一种内部分权管理的组织结构形式，也称为H型结构（H是英文Holding的第一个字母，意为控股）。由于资本参与关系的存在，一个企业就可对另一个企业持股。这种持股既可以是绝对控股，也可以是相对控股，还可以是一般参股，从而形成由母、子公

27、司和关联公司等构成的企业集团体系，具体如下图所示。第48页，本讲稿共83页母公司（核心层）母公司（核心层）子公司（紧密层）子公司（紧密层）关联公司（半紧密层）关联公司（半紧密层）协作公司（松散层）协作公司（松散层）第49页，本讲稿共83页第四节组织的运行机制w一、组织结构特征的度量与分类 借助四个方面的指标：（）正规化；（）复杂性；（）集权度；（）人员比率。综合上述四个方面的差异，可以把组织划分为总体特征和运行机制明显不同的两种基本模式：机械式组织和有机式组织。第50页，本讲稿共83页机械式组织机械式组织 vsvs有机式组织有机式组织严格的层级关系严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）合作（纵

28、向的和横向的）固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责大量的规则少量的规则大量的规则少量的规则 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构高耸的结构扁平的结构 机械式机械式 第52页，本讲稿共83页机械式组织机械式组织 vsvs有机式组织有机式组织w直线制直线制w职能制职能制w直线职能制直线职能制w事业部制事业部制w距阵制距阵制w立体多维制立体多维制w网络型组织结构网络型组织结构w团队结构团队结构 机械式机械式 第53页，本讲稿共83页w二、集权、分权与授权 1.集权与分权的相对性 集权是指决策权在组

29、织系统中较高层次的一定程度的集中。而分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会中，既不存在绝对的集权，也没有绝对的分权。第54页，本讲稿共83页 2.决定集权与分权的因素 （1）保持政策一致性的愿望；（2）组织的规模和性质；（3）企业的发展历史；（4）管理人员、员工的素质；（5）企业变革的速度；（6）领导的个性。第55页，本讲稿共83页 3.组织分权的标志 评价分权程度的四个标志：（1）分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。（2）决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。第5

30、6页，本讲稿共83页 （3）决策的重要性。若决策只影响某些部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。（4）对决策的控制程度。若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。第57页，本讲稿共83页 4.组织分权的途径：两个途径 制度分权和授权。制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。授权是指担任一定

31、管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。第58页，本讲稿共83页 5.制度分权与授权的区别 （1）制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。（2）制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用 范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。第59页，本讲稿共83页 （3）制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而

32、委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。（4）制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。第60页，本讲稿共83页w三、委员会结构和任务小组的运用w四、组织文化第61页，本讲稿共83页第七章 组织的变革与创新w 任何组织的生存与发展，都需要不断地对组织的目标、结构和功能进行各种调整和修正，即不断地进行组织的变革与创新，以适应内外环境的变化。w 一、组织的变革w 二、组织的重构与创新第62页，本讲稿共83页第一节 组织的变革w一、组织变革的动因一、组织变革的动

33、因 1.含义与内容 所谓组织变革，是指组织根据内外环境的变化，自觉地、及时地调整并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展的需要的活动过程。组织变革是组织发展过程中的一项经常性活动。举凡我们平常所谈到的组织结构的调整、新技术与新工艺的引进、人员的培训、改变环境的努力等都属于组织变革的范畴(见下图)。第63页，本讲稿共83页组织变革的内容体系及其内在联系 任务变革任务变革变革代言人变革代言人技术变革技术变革人员变革人员变革结构变革结构变革组组织织运运行行目目标标和和方方向向的的调整和重新设计调整和重新设计组组织织技技术术标标准准和和运运营营技技术的提高术的提高员员工工价价值值观观念念和和行行为

34、为模模式的变化式的变化组组织织内内部部职职权权体体系系及及其其运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整组组 织织 运运 营营绩绩 效效 的的 改改进进第64页，本讲稿共83页 2.动因 引起或推动组织变革的基本动因，可以分为外部和内部两个方面。1.组织外部环境，即市场、资源、技术和环境的变化。由于组织是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此它无力控制外部环境，而只能是主动适应。2.组织内部条件，即由人的变化、组织运行和成长中的矛盾而引起的变革。3.组织成员的期望与现实情况的差异也会引发组织的变革。第65页，本讲稿共83页w二、组织变革的征兆二、组织变革的征兆 组织变革大都不是突发性的，而是有

35、先兆可循的。管理心理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就是组织必须进行变革的征兆。（1）决策失灵；（2）沟通阻塞；（3）机能失效；（4）缺乏创新。一旦出现上述情况，就表明组织需要进行变革。但依然必须牢记一点，那就是变革也必须讲究经济效益。第66页，本讲稿共83页w三、组织变革的阻力与克服三、组织变革的阻力与克服 （一）推动力量与阻力 组织变革是一种改革现状的努力，而任何改变现状的努力或行动都会遇到一定的阻力与反抗。变革可能遇到的阻力很多，按其来源来分，可分为个体和组织两个方面，详见图71。第67页，本讲稿共83页变革的推动力量与阻力 变革的推动力量变革的推动力量 技术不断进步 知识爆炸

36、 产品很快淘汰 劳动力性质不断变化 劳动生活质量 生活方式变革的阻碍力量变革的阻碍力量来自个人方面：习惯 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工来自组织方面：结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁暂时的均衡目前的状态期望状态第68页，本讲稿共83页 （二）变革阻力的克服（二）变革阻力的克服 组织的变革常常是大势所趋，不以人的意志为转移，而且，变革也总是要付出代价的。因此，应积极创造条件，采取有效措施，消除阻力，保证组织变革的顺利进行。1.教育与沟通；2.参与；3.促进与支持；4.谈判；5.操纵和合作；6.强制。第69页，本讲稿共83

37、页w四、组织变革的过程或模式 组织变革是一个连续的过程，而且必须是有计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。关于组织变革的程序模式，不同的学者有不同的观点，其中，最具代表性是以下三种看法：第70页，本讲稿共83页 （一）组织变革三步骤模式（一）组织变革三步骤模式 库特卢因把组织变革过程归纳为三个过程，即：1.现状的解冻，即正确认识现状与存在的问题，明确变革的必要性。2.转变到新的状态，即实施变革。3.重新冻结新的现状，即巩固变革的成果。库特卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。第71页，本讲稿共83

38、页 （二）活动研究（二）活动研究变革的程序变革的程序 1.诊断，即收集信息，了解情况，记录并倾听员工所关注的问题。2.分析，即对收集的信息进行分析，明确所关注的主要问题、问题的范围和可能采取的行动。3.反馈，即在变革者的推动下，吸收员工参与，共同探讨所发现的问题，开发有关的变革计划。4.行动，即采取具体行动来解决问题，改善组织的状况。5.评价，即以收集到的原始资料为参考点，对随之发生的变革进行比较和评价。第72页，本讲稿共83页 （三）组织变革三部曲（三）组织变革三部曲 近年来，不少学者把组织变革过程划分为三大步骤，或称三大阶段，分别是：1.觉醒阶段，任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造

39、出改革乃大势所趋的氛围。它是组织变革的动员阶段。2.展望阶段，任务是描绘组织变革蓝图，明确组织变革的方向。3.重建阶段，任务是开展具体的变革行动，解决组织存在的问题。第73页，本讲稿共83页 第一幕：觉醒 1.建立危机感 组织动力 2.应付阻力 个人动力 (革新的需要)(结束)觉察到改革的必要 断绝与过去的关系 对改革的抗拒 角色失落 避免立即整顿 幻想的悟醒 第二幕：展望 1.为理想做准备 组织动力 2.展望过程的本质 个人动力 (激励人心的理想)3.建立你的理想 (转型过程)建立一个理想 死亡与重生 动员众人追求理想的决心 认识结束与新的开始 第三幕：重建 1.打破界限 组织动力 2.上层

40、的结构重整 个人动力 (社会结构)3.动员全员参与改革 (新的开始)建设性的破坏 4.展开落实行动 内心重新调适 重组社会结构 5.人力资源的支持 新的角色 激发士气 6.持续的改革 新的活力 尾声：历史反复重演第74页，本讲稿共83页w四、现代企业制度与法人治理结构 （一）现代公司制企业的主要类型 1.有限责任公司 含两种特例：一人有限责任公司和国有独资公司 2.股份有限公司 第75页，本讲稿共83页 （二）现代企业制度的基本特征 一个相对的概念，其基本特征四点：1.产权命晰 2.权责明确 3.政企分开 4.管理科学第76页，本讲稿共83页 （三）公司法人治理结构：三会一经理 1.股东会或股

41、东大会：法定最高权力机关 2.董事会：实际权力机关 3.监事会 4.以经理为代表的经营管理层 5.外部治理借助于三个市场：产品市场、资本市场和职业经理人市场 第77页，本讲稿共83页第二节 组织的重构与创新w新趋势：一、扁平化从金字塔式走向蜂窝式组织 二、有机化建设跨职能合作的团队与自主管理：团队与团队精神 三、网络化发展竞争与合作相统一的企业网络：形式有虚拟公司、战略联盟、小企业网络和准联合等第78页，本讲稿共83页w 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。

42、5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。第79页，本讲稿共83页 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。第80页，本讲稿共83页 “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份

43、报告至少要花一个半小时才能写出来。“30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。第81页，本讲稿共83页 “我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”第82页，本讲稿共83页w 1、这家医院的权力结构是怎样的？w 2、有人越权行事了吗？w 3、这个案例中，你发现了什么问题？第83页，本讲稿共83页