管理干部如何分析与改善问题优秀课件.ppt

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1、管理干部如何分析与改善问题第1页，本讲稿共39页一、问题的意义一、问题的意义（一）何谓问题（一）何谓问题 要要求求(需需要要)与与现现状状的的偏偏差差,就就是是问问题题。进进一一步步探探讨讨，我我们们可可将将问问题题分分成成两两个个层层次：次：問題.現場改善機會搜查第2页，本讲稿共39页1 1、异常问题、异常问题 应应该该做做到到（得得到到、达达到到）而而尚尚未未（得得到到、达达到到）或或不不应应该该发发生生而而发发生生者者，表表示示现现状状比比基准不好，而实力没有发挥出来。基准不好，而实力没有发挥出来。2 2、改善问题、改善问题 希希望望做做到到（得得到到、达达到到）而而目目前前尚尚未未做做

2、到到（得得到到、达达到到）者者，表表示示现现状状与与期期待待差差距距，而希望提升实力。而希望提升实力。問題解決第3页，本讲稿共39页不不良良率率8%8%8%8%8%8%4%4%改改善善异常问题异常问题正正 常常改善问题改善问题 异常异常第4页，本讲稿共39页 水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的维持水准的维持水准的维持水准的维持问问问问题题题题内内内内容容容容 生产量生产量不良率不良率希望提高产量希望提高产量希望减少不良希望减少不良水准的提高水准的提高加工尺寸加工尺寸扭力扭力希望缩小变异希望缩小变异希望更安定希望更安定变异的缩小变异的缩小索赔件数索赔件

3、数温度温度清除突发性不良清除突发性不良使异常复原使异常复原异常的维持异常的维持（二）解决问题的思考重点（二）解决问题的思考重点 8D步驟.第5页，本讲稿共39页原原原原因因因因追追追追求求求求之之之之重重重重点点点点 对对对对策策策策之之之之重重重重点点点点 水水准准低低是是因因为为什什么么因因素影响素影响变变异异大大是是由由于于什什么么不安定引起不安定引起如何变化呢如何变化呢？其中影响最大的是什么？其中影响最大的是什么？发发生生异异常常前前有有什什么么发发生变化生变化？确实再现性确实再现性明确定出新的方法（明确定出新的方法（KNOW HOWKNOW HOW）使其安定并得以持续）使其安定并得以

4、持续下去下去希希 望望 今今 后后 不不 再再 变变 化化防止再发生防止再发生第6页，本讲稿共39页（三）挖掘问题的类型（三）挖掘问题的类型 透过比较才产生问题透过比较才产生问题 类型类型类型类型 1 1 1 1 2 2 2 23 3 3 3评价评价评价评价尺度尺度尺度尺度 依观察者的价值观依观察者的价值观依观察者的价值观依观察者的价值观（主现看法）（主现看法）（主现看法）（主现看法）过去或别人的实绩、过去或别人的实绩、过去或别人的实绩、过去或别人的实绩、实例实例实例实例 事先订立评价值（基准、事先订立评价值（基准、事先订立评价值（基准、事先订立评价值（基准、规格、目标规格、目标规格、目标规格

5、、目标）评价评价评价评价对象对象对象对象 士气、向心力、团士气、向心力、团士气、向心力、团士气、向心力、团队精神、气氛、问队精神、气氛、问队精神、气氛、问队精神、气氛、问题、改善意识。题、改善意识。题、改善意识。题、改善意识。品质水准、市场占品质水准、市场占品质水准、市场占品质水准、市场占有率、索赔金额、有率、索赔金额、有率、索赔金额、有率、索赔金额、营业额变化趋势。营业额变化趋势。营业额变化趋势。营业额变化趋势。销售额、不良率、产量达销售额、不良率、产量达销售额、不良率、产量达销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标、基成率等预先订有目标、基成率等预先订有目标、基成率等预先订有目标、基准准准

6、准等。等。等。等。评价评价评价评价条件条件条件条件 以严厉眼光观察以严厉眼光观察以严厉眼光观察以严厉眼光观察 以远大眼光观察以远大眼光观察以远大眼光观察以远大眼光观察 正确资料与判断正确资料与判断正确资料与判断正确资料与判断 适用适用适用适用程度程度程度程度 经营者阶层经营者阶层经营者阶层经营者阶层 管理、监督者阶层管理、监督者阶层管理、监督者阶层管理、监督者阶层 作业者阶层作业者阶层作业者阶层作业者阶层 第7页，本讲稿共39页（四）问题的再认识（四）问题的再认识1 1、谁没有问题？、谁没有问题？有人说：生命只有一个单纯的问题，有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每个人都有问题。有些人很怕别人

7、批就是每个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。题，不可不承认自己有问题。問題反應.潛在問題.第8页，本讲稿共39页2 2、越早发现越容易解决！、越早发现越容易解决！问题将发生或刚发生时，造成问题的问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就象癌原因（过程）初步形成，较易解

8、决，就象癌症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱拂脚，那就太晚了。事到临头，才想到抱拂脚，那就太晚了。問題分析及解決方法.過程管理.第9页，本讲稿共39页3 3、面对问题才能解决问题、面对问题才能解决问题 敢敢面面对对问问题题的的人人，才才可可能能接接受受问问题题，才才有有勇勇气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。4 4、问题是有意义的、问题是有意义的 一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步

9、了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓危的发生，就代表往上提升的契机，即所谓危机就是转机。机就是转机。第10页，本讲稿共39页（五）未能面对问题的行为（五）未能面对问题的行为 1 1、攻击、攻击 系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协

10、助、性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。甚至对物、对人有粗暴行为。甚至对物、对人有粗暴行为。甚至对物、对人有粗暴行为。第11页，本讲稿共39页2 2、屈服、屈服 表表 现现 出出

11、 消消 极极、自自 暴暴 自自 弃弃、被被 动动 等等 负负面面行行为为，对对工工作作没没有有趣趣或或没没野野心心追追求求进进步步，得得过过且且过过，有有如如一一只只被被打打的的狗狗，尾尾巴巴缩缩在在两两腿腿间垂头丧气走了。间垂头丧气走了。3 3、固执、固执 明明知知道道行行不不通通，不不合合理理，仍仍然然要要重重复复同同一一错错误误。这这种种固固执执行行为为根根本本不不接接受受新新观观念念，甚甚至至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。第12页，本讲稿共39页4 4、退化、退化 虽是成人，举止却表现得象小孩子般，耍赖、婆婆妈虽是成人，举止却表现得

12、象小孩子般，耍赖、婆婆妈虽是成人，举止却表现得象小孩子般，耍赖、婆婆妈虽是成人，举止却表现得象小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，妈、哭泣，妈、哭泣，妈、哭泣，等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了。题皆圆满解决了。题皆圆满解决了。题皆圆满解决了。改善十大阻力.第13

13、页，本讲稿共39页二、企业中缺乏问题意识的现象二、企业中缺乏问题意识的现象 （一）（一）（一）（一）同样问题重复发生同样问题重复发生同样问题重复发生同样问题重复发生（二）（二）（二）（二）不良率持续偏高不良率持续偏高不良率持续偏高不良率持续偏高（三）（三）（三）（三）整理、整顿不良整理、整顿不良整理、整顿不良整理、整顿不良（四）（四）（四）（四）标准书久未修订标准书久未修订标准书久未修订标准书久未修订（五）（五）（五）（五）潜在浪费多潜在浪费多潜在浪费多潜在浪费多（六）（六）（六）（六）人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作（七）（七）

14、（七）（七）提案件数少提案件数少提案件数少提案件数少（八）（八）（八）（八）发现异常不反应，不处理发现异常不反应，不处理发现异常不反应，不处理发现异常不反应，不处理（九）（九）（九）（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。問題發生了-找主管三大意識.七大浪費七大浪費消除.第14页，本讲稿共39页三、阻碍问题意识的大敌三、阻碍问题意识的大敌 （一）（一）（一）（一）差不多差不多差不多差不多（二）（二）（二）（二）没关系没关系没关系没关系（三）（三）（三）（三）没办

15、法、不可能、自我设限没办法、不可能、自我设限没办法、不可能、自我设限没办法、不可能、自我设限（四）（四）（四）（四）没问题没问题没问题没问题“找不到问题就是问题找不到问题就是问题找不到问题就是问题找不到问题就是问题”（五）（五）（五）（五）没面子没面子没面子没面子 第15页，本讲稿共39页四、如何建立问题意识四、如何建立问题意识 （一）（一）（一）（一）怀疑怀疑怀疑怀疑 勿习惯于现状，对事看不顺眼。勿习惯于现状，对事看不顺眼。勿习惯于现状，对事看不顺眼。勿习惯于现状，对事看不顺眼。（二）（二）（二）（二）依据事实依据事实依据事实依据事实（三）（三）（三）（三）追根究底追根究底追根究底追根究底（

16、四）（四）（四）（四）作业结果的检讨作业结果的检讨作业结果的检讨作业结果的检讨（五）（五）（五）（五）重要过程的点检重要过程的点检重要过程的点检重要过程的点检5WHYKKD第16页，本讲稿共39页（六）（六）（六）（六）多角度考虑多角度考虑多角度考虑多角度考虑 最好能跳出自己的角度看事情。最好能跳出自己的角度看事情。最好能跳出自己的角度看事情。最好能跳出自己的角度看事情。（七）（七）（七）（七）自主管理及责任观念的确立自主管理及责任观念的确立自主管理及责任观念的确立自主管理及责任观念的确立（八）（八）（八）（八）管理看得见管理看得见管理看得见管理看得见 管理的过程与结果能看得见，使问题能显在管

17、理的过程与结果能看得见，使问题能显在管理的过程与结果能看得见，使问题能显在管理的过程与结果能看得见，使问题能显在 化。化。化。化。（九）（九）（九）（九）自由开放环境自由开放环境自由开放环境自由开放环境参与管理参与管理参与管理参与管理 主管诱导、同事启发主管诱导、同事启发主管诱导、同事启发主管诱导、同事启发視覺化.角度差異.第17页，本讲稿共39页五、如何选定问题五、如何选定问题 （一）列出工作上问题点（一）列出工作上问题点 1 1、日常工作常发生的问题日常工作常发生的问题 2 2、下工程或顾客常抱怨的问题下工程或顾客常抱怨的问题 3 3、上级常要求的问题上级常要求的问题检讨检讨Q.C.D.M

18、.SQ.C.D.M.S或或4M4M5M1E.改善題目問題改善的對象.第18页，本讲稿共39页注解：注解：QQ：quality quality 质量质量 4M:man 4M:man 人人C:cost C:cost 成本成本 machine machine 机机D:delivery D:delivery 交货期交货期 material material 料料M:mood M:mood 士氣士氣 method method 法法S:safety S:safety 安全安全第19页，本讲稿共39页（二）问题点评价（二）问题点评价 评价项目评价项目评价项目评价项目问题点问题点问题点问题点 本身本身本身本

19、身问题问题问题问题 主管主管主管主管要求要求要求要求 效益性效益性效益性效益性 达成性达成性达成性达成性 困难性困难性困难性困难性 順序順序順序順序1.1.不良率高不良率高不良率高不良率高 331 13 31 11 13 32.2.损耗成本高损耗成本高损耗成本高损耗成本高 5 53 35 53 33 33.3.效率低效率低效率低效率低 3 33 33 35 53 32 24.-4.-5.-5.-5：非常、优：非常、优3：普：普 通通1：少、差：少、差第20页，本讲稿共39页（三）订定主题（三）订定主题主主主主 题题题题:如何降低如何降低如何降低如何降低的损耗成本的损耗成本的损耗成本的损耗成本

20、选定理由选定理由选定理由选定理由:1.1.1.1.顾客抱怨顾客抱怨顾客抱怨顾客抱怨价格太高价格太高价格太高价格太高 2.2.2.2.产品损耗多影响交期产品损耗多影响交期产品损耗多影响交期产品损耗多影响交期 3.3.3.3.造成晚上加班时数高造成晚上加班时数高造成晚上加班时数高造成晚上加班时数高第21页，本讲稿共39页六、改善的思考步骤（六、改善的思考步骤（Q.C.STORYQ.C.STORY）改善题目的选定改善题目的选定目标值的设定目标值的设定现状把握现状把握把握因果关系把握因果关系要因调查分析要因调查分析改善对策的提出与检讨改善对策的提出与检讨改善案之实施改善案之实施效果确认效果确认标准化标

21、准化日常之管理日常之管理整理改善报告书整理改善报告书反省并订定未来新方向反省并订定未来新方向QC-STORY.第22页，本讲稿共39页（一）现状把握（一）现状把握 1 1、现状把握的意义、现状把握的意义 了解问题是什么才能迅速有效解决问了解问题是什么才能迅速有效解决问 题。题。何谓现状把握？何谓现状把握？将问题现在的状态从多个角度，将问题现在的状态从多个角度，以事实说明清楚，使问题真相大白。以事实说明清楚，使问题真相大白。第23页，本讲稿共39页2 2、活用、活用QCQC手法以做好现状把握手法以做好现状把握 QC QC手法配合专业技术。手法配合专业技术。QC QC手法包含下列工具。手法包含下列

22、工具。查检法查检法柏拉图柏拉图 层别层别 推移图推移图直方图直方图 管制图管制图 检定、散布图检定、散布图。問題解決模式第24页，本讲稿共39页3 3、现状把握的步骤、现状把握的步骤 收集过去数据收集过去数据 须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收 集方法等。集方法等。数据整理数据整理 QC QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真相。手法整理，并图表化，以掌握现状的真相。结果如何解释结果如何解释 由样本所得之资料获取母群体的情报，但不可随由样本所得之资料获取母群体的情报，但不可随 意将情报扩充。意将情报扩充。第25页，本讲稿共39页4 4、数据

23、配合观察与意见、数据配合观察与意见 现现状状把把握握不不能能只只着着重重于于数数据据整整理理分分析析，并并须须亲亲自自到到现现场场观观察察现现品品、现现象象、状状态态等等。尤尤其其是是良良品品（好）与不良品（不好）差异处的确认。（好）与不良品（不好）差异处的确认。三現第26页，本讲稿共39页（二）原因分析（二）原因分析 从现状把握的结论进一步分析如下：从现状把握的结论进一步分析如下：1 1、缩小问题、掌握住重点、缩小问题、掌握住重点 若可根据重点直接下对策，则不妨马上采若可根据重点直接下对策，则不妨马上采 取行动。取行动。若还无法由结论下对策时，则考虑下列三若还无法由结论下对策时，则考虑下列三

24、 种方式。种方式。从重点中再找重点。从重点中再找重点。重点作特性要因分析。重点作特性要因分析。若为计量值特性，作直方图。若为计量值特性，作直方图。問題發現、原因探討.第27页，本讲稿共39页2 2、已掌握住下列状况：、已掌握住下列状况：好与不好、趋势、周期、变异大好与不好、趋势、周期、变异大 与小。与小。则作特性要因分析，并就各重要要因作好则作特性要因分析，并就各重要要因作好 与不好，大与小与不好，大与小 等对立比较。等对立比较。3 3、长期、多角度层别皆稳定。、长期、多角度层别皆稳定。作特性要因分析，并以实验计划法等较深统作特性要因分析，并以实验计划法等较深统 计手法解析。计手法解析。4 4

25、、现状把握时发现异常部分、现状把握时发现异常部分，若真因明确则作，若真因明确则作 再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。第28页，本讲稿共39页（三）要因解析（三）要因解析 1 1、对圈选要因进行检讨对圈选要因进行检讨 检讨项目如下：检讨项目如下：有标准否？依标准否？标准合理否？有规有标准否？依标准否？标准合理否？有规 格否？规格明确否？格否？规格明确否？2 2、以柏拉图确认重要要因的影响度。以柏拉图确认重要要因的影响度。3 3、要因明确且可采取对策者，立刻进行。要因明确且可采取对策者，立刻进行。第29页，本讲稿共39页4 4、影响度大的要因尚无法

26、下对策时，可考虑以影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑以 下的方向深入解析。下的方向深入解析。要因再特性要因分析，并确认重要要因影响要因再特性要因分析，并确认重要要因影响 度。度。以直方图、管制图调查各要因的变异状况。以直方图、管制图调查各要因的变异状况。各要因与特性作散布图。各要因与特性作散布图。各要因层别深入找重点各要因层别深入找重点柏拉图。柏拉图。尝试过以上各方法仍不清楚，则可用分组尝试过以上各方法仍不清楚，则可用分组 法、相关回归、实验计划法法、相关回归、实验计划法等。等。第30页，本讲稿共39页（四）诊断过程与配合的手法（四）诊断过程与配合的手法 1 1、结果解析、结果解析 查检表、

27、柏拉图查检表、柏拉图 （现状掌握）（现状掌握）层别层别 推移图、直方图推移图、直方图 管制图管制图 检定、散布图检定、散布图专业技术专业技术 解析后已清楚部分，可采取对解析后已清楚部分，可采取对 2 2、因果分析、因果分析 （因果关系掌握）（因果关系掌握）特性要因分析图特性要因分析图专业技术专业技术 已清楚部分、采取对策。已清楚部分、采取对策。3 3、要因解析、要因解析 （重要要因明（重要要因明 柏拉图、散布图柏拉图、散布图 确及再深入）确及再深入）特性要因图特性要因图 直方图、管制图直方图、管制图 专业技术专业技术 层别法、分组法层别法、分组法 实验计划法、相关回归实验计划法、相关回归第31

28、页，本讲稿共39页（五）改善对策的提出与评价（五）改善对策的提出与评价1 1、何谓改善？、何谓改善？改变目前做法，使效果更好，此处的效果是改变目前做法，使效果更好，此处的效果是 Q.C.D.M.S.Q.C.D.M.S.而言。而言。2 2、提出对策的注意要点、提出对策的注意要点 对策要具体可行对策要具体可行 尽量为自己能力可解决的对策尽量为自己能力可解决的对策 活用创造力思考原则活用创造力思考原则 治本而非治标治本而非治标 提经济效益大的对策提经济效益大的对策 安全上须考虑安全上须考虑 管理上不发生矛盾管理上不发生矛盾改善概念改善要點改善12構想改善實例現場四大問題及對策第32页，本讲稿共39页

29、3 3、改善对策的写法、改善对策的写法 条文式、数据化、图示、符合实际条文式、数据化、图示、符合实际4 4、改善对策的评价、改善对策的评价 实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。改善新思維.問題解決企劃書.第33页，本讲稿共39页（六）改善案的实施（六）改善案的实施1 1、作教育训练作教育训练2 2、分段实施分段实施3 3、容易做、效果大的先做容易做、效果大的先做4 4、实施过程应做点检实施过程应做点检5 5、让部属看得到实施状况让部属看得到实施状况6 6、对策无效或有反（副）作用时，应立对策无效或有反（副）作用时，应立 刻停止，并作讨论。刻停止，并作

30、讨论。改善問題的能力.第34页，本讲稿共39页（七）效果确认（七）效果确认 1 1、确认对策是否有效果？确认对策是否有效果？2 2、分段确认、层别确认分段确认、层别确认 3 3、确认时数据不可太少确认时数据不可太少 4 4、确认时不可只比较平均值确认时不可只比较平均值 5 5、确认时须考虑是否有人为因素确认时须考虑是否有人为因素 6 6、可以推移图、直方图、柏拉图等确认效果可以推移图、直方图、柏拉图等确认效果 7 7、确认效果的尺寸、特性须前后一致确认效果的尺寸、特性须前后一致 8 8、判定对策是否有效，须考虑有其他因素加判定对策是否有效，须考虑有其他因素加 入否？入否？9 9、考虑其他方面是

31、否有反效果考虑其他方面是否有反效果第35页，本讲稿共39页（八）标准化（八）标准化 1 1、透过标准化，使有效对策的效果能继续维持透过标准化，使有效对策的效果能继续维持 2 2、标准书要具体，不可模棱两可标准书要具体，不可模棱两可 3 3、标准书要简单，不可长篇大论标准书要简单，不可长篇大论 4 4、标准书要实际，不可闭门造车标准书要实际，不可闭门造车 5 5、标准书内容要能达成目的标准书内容要能达成目的 6 6、标准书要能把握住要因的重点标准书要能把握住要因的重点QCC發表金獅圈專題研究【管材】標準化.NTS改善實例第36页，本讲稿共39页七、依据事实解决问题七、依据事实解决问题（一）何谓事

32、实？（一）何谓事实？1 1、结果的事实结果的事实一一真象真象 2 2、原因的事实一真因原因的事实一真因资料资料数据资料数据资料语言资料语言资料Q7手法手法事实事实整理整理N7手法手法QC手法新、舊圖問題現象與真因第37页，本讲稿共39页（三）收集资料的方式（三）收集资料的方式 1 1、观察观察 2 2、测定测定 3 3、调查调查 4 4、演绎演绎（四）数据的分类（四）数据的分类 1 1、计数值计数值 2 2、计量值计量值第38页，本讲稿共39页（五）计量值的性质（五）计量值的性质 1 1、数据的差异性数据的差异性 2 2、差异的原因差异的原因（六）数据收集方法（六）数据收集方法 以以5W1H5W1H方式明确，并设计合适的查方式明确，并设计合适的查 检表。检表。3多MEMO.第39页，本讲稿共39页