如何做好精细化管理精.ppt

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1、如何做好精细化管理第1页，本讲稿共42页导引精细化管理的重要性精细化管理的重要性 2什么是精细化管理什么是精细化管理 1如何做好精细化管理如何做好精细化管理 3第2页，本讲稿共42页一、什么是精细化管理一、什么是精细化管理 第3页，本讲稿共42页精细化管理是在常规管理基础上，进一精细化管理是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。要管理水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。进行检查，发现问题及

2、时纠正，及时处理。第4页，本讲稿共42页精细化管理的四字内涵精、准、细、严第5页，本讲稿共42页精精把事情做精，精益求精把事情做精，精益求精准准准确、准时准确、准时细细工作做细、管理做细工作做细、管理做细严严精细化变成事实的关键性条件精细化变成事实的关键性条件第6页，本讲稿共42页二、精细化管理的重要性二、精细化管理的重要性第7页，本讲稿共42页怎样煮鸡蛋？第8页，本讲稿共42页长宽高各长宽高各4厘米的特制溶器厘米的特制溶器加水加水50毫升左右毫升左右1分钟左右水开分钟左右水开再过再过3分钟关火分钟关火利用余热煮利用余热煮3分钟分钟凉水浸泡凉水浸泡3分钟分钟相对国人的煮鸡蛋，节约相对国人的煮鸡

3、蛋，节约4/5的水和的水和2/3的热能的热能第9页，本讲稿共42页精细化精细化管理管理是一种方法，要在已有的管理基是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。哪些环节精细化管理后可以出效益，如何哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。执行层亟待解决的问

4、题，也是主攻方向。第10页，本讲稿共42页执行不到位，管理者负主要责任海尔管理上有个海尔管理上有个“80/20原则原则”，就是企业里发，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级主生的任何一件过错、失误（执行者），上级主管承担管承担80%的责任，具体操作者承担的责任，具体操作者承担20%的责的责任。任。管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。的伸缩空间。第11页，本讲稿共42页1、专业水平精、专业水平精 2、管理目标准确、管理目标准确3、管理流程细、管理流

5、程细 三、如何做好精细化管理三、如何做好精细化管理4、管理标准统一，严格、管理标准统一，严格执行执行5、有效授权管理、有效授权管理第12页，本讲稿共42页1、专业水平精、专业水平精第13页，本讲稿共42页在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。第14页，本讲稿共42页2、管理目标准确、管理目标准确第15页，本讲稿共42页案例案例1：智慧战胜对手的故事：智慧战胜对手的故事第16页，本讲稿共42页 （1）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，

6、）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才为自身所需，摒弃机械式的传

7、声筒的做法，执行起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代第17页，本讲稿共42页（2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。有正确方向，方法得当就会事半功倍。第18页，本讲稿共42

8、页3、管理流程细、管理流程细粗放式管理粗放式管理精细化管理精细化管理岗位工作布置的工具岗位工作布置的工具岗位职责岗位职责岗位工作手册岗位工作手册工作布置的特点工作布置的特点1、职责条款笼统、职责条款笼统2、缺少操作流程、缺少操作流程3、执行者责任模糊、执行者责任模糊4、缺少工作方法提示、缺少工作方法提示5、执行标准缺少量化、执行标准缺少量化6、考核事项缺管细化量化、考核事项缺管细化量化7、执行者靠自己的执行领悟、执行者靠自己的执行领悟8、无明确的检查人、无明确的检查人9、无明确的奖惩条例、无明确的奖惩条例1、职责细化、职责细化2、主要工作流程化、主要工作流程化3、责任明确、细化、责任明确、细化

9、4、有详尽的工作方法说明、有详尽的工作方法说明5、执行标准量化、执行标准量化6、考核事项细化、量化、考核事项细化、量化7、执行者按手册规则、标、执行者按手册规则、标准执行准执行8、明确规定检查人、明确规定检查人9、明确规定奖励事项、明确规定奖励事项第19页，本讲稿共42页案例：开早会案例：开早会1、必须准时；、必须准时；2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵

10、照仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照酒店仪容仪表规范酒店仪容仪表规范的要求的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；4、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）；5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，则员工会

11、觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操作流程。当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操作流程。第20页，本讲稿共42页 细化的重点不在执行者，而在管理者细化的重点不在执行者，而在管理者一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；二二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；三是根据运筹学的原理来安排工作流程。三是根据运筹学的原理来安排工作流程。第21页，

12、本讲稿共42页4、管理标准统一，严格执行、管理标准统一，严格执行 制度对事不对人制度对事不对人第22页，本讲稿共42页游游戏戏挖宝藏挖宝藏快乐接力快乐接力第23页，本讲稿共42页团队中的每个成员都是一样的重要，共同为团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的合作及充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的

13、合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。及使命感。第24页，本讲稿共42页5、有效授权管理、有效授权管理一、授权的两种类型：一、授权的两种类型：1、为了完成某项工作而授权、为了完成某项工作而授权在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。要求的成果，并且有能力了解和完成任务。2、为了培养发展员工而授权、为了培养发展员工而授权在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任

14、务的人，在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。第25页，本讲稿共42页主管无法完成授权的原因是什么？主管无法完成授权的原因是什么？第26页，本讲稿共42页、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是

15、自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。间。第27页，本讲稿共42页 、没有充分沟通。授权不仅仅是一句、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照你照着我说的去做就对了。着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。的目标，并追踪过程，才有成功的可能。第28页，本讲稿共42页、管理人员害怕失败或被取代。把权力、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责任

16、交出去并不容易，而且也具有风险。和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管理人员在授权的过程中，都会担心不许多管理人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管理人员则是安，害怕员工可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原本是管理人员在做的事做害怕看到员工把原本是管理人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕管理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和工作。都造成管理人员揽下过多责任和工作。第29页，本讲稿共42页如何成功授权？如何成功授权？第30页，本讲稿共42页、完整

17、计划授权、完整计划授权（1）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？第31页，本讲稿共42页（2）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下的工作，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下

18、的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。作可以分配给员工完成。第32页，本讲稿共42页 （3）此外，管理人员必须厘清自己想要授权此外，管理人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将的原因，不要将“授权授权”与与“只想丢出不想做只想丢出不想做的工作的工作”混为一谈。如果管理人员授权员工是混为一谈。如果管理人员授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其

19、如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。实很小时，那么还不如自己动手做。第33页，本讲稿共42页、谨慎选择授权的对象、谨慎选择授权的对象 授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，管理人员必须对所有员工的技能以及他给最适合的员工，管理人员必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。出色完成任务的员工。第34页，本讲稿共42页、充分解释授权内容、充分解释授权内容 （1）管理人员要确定员工了解授权的内）管

20、理人员要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。意义，避免员工只是单纯被赋予任务。第35页，本讲稿共42页 （2）告知员工任务内容后，管理人员应该）告知员工任务内容后，管理人员应该要求员工复述，以确认他了解

21、工作内容。只要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理人员亲自需花费的时间和精力，不亚于管理人员亲自执行，因而管理人员必须有心理准备。执行，因而管理人员必须有心理准备。第36页，本讲稿共42页4、做到真正授权、做到真正授权 授予员工权力和授予责任一样重要。管理授予员工权力和授予责任一样重要。管理人员应该相信员工能够做出正确决定，给予员人员应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。工完

22、成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理人员的个体，所以管理人员员工是不同于管理人员的个体，所以管理人员不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。式。第37页，本讲稿共42页5、定时追踪进度、定时追踪进度 成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，管理人员需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的管理人员需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。管理人员可以和员工时提供员工需要的协助和指

23、导。管理人员可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短分钟，管理人员与员工也可以一起检视当初所设分钟，管理人员与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。定的目标，防范执行任务可能出现问题。第38页，本讲稿共42页6、任务完成后进行检讨、任务完成后进行检讨 管理人员及员工都可以藉此了解下次在授权及接管理人员及员工都可以藉此了解下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。受任务时，各自可以改进的地方。第39页，本讲稿共42页 有了管理的精细化，才有执行的到位。第40页，本讲稿共42页 希望大家洞悉精细化管理在现实工作希望大家洞悉精细化管理在现实工作,生活生活中对于个人中对于个人,企业的深远意义企业的深远意义.立足本职工作立足本职工作,放放眼未来眼未来,与广大同仁们一起与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用发挥每一个人的作用,为兴威华天的发展打下良好的基础！为兴威华天的发展打下良好的基础！第41页，本讲稿共42页第42页，本讲稿共42页