工程项目管理规章制度3篇(建设工程项目部管理规章制度).docx

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1、工程项目管理规章制度3篇(建设工程项目部管理规章制度)下面是我共享的工程项目管理规章制度3篇(建设工程项目部管理规章制度)，供大家阅读。工程项目管理规章制度11、工程项目的生命周期（1）概念阶段（2）规划设计阶段（3）实施阶段（4）结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是编制项目建议书、进行可行性探讨、编制可行性探讨报告。3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，依据工程建设的规律性，运用科学的管理理论与方法，对工程项目从策划到竣工交付运用全过程进行安排、组织、协调和限制等系统化管理的过程。4、工程项目管理的特征（1

2、）工程项目管理的困难性（2）工程项目管理主体是多方面的（3）工程项目管理具有科学性（4）目标管理是工程项目管理的核心（5）合同管理是工程项目管理的纽带（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证5、施工方项目管理的目标包括施工的而成本目标、进度目标、质量目标。6、工程项目管理的基本原则：科学化原则、专业化原则、效能化原则。7、工程项目管理通用管理模式的分类（1）建设单位自行组织建设（2）工程指挥部（3）设计招标-建立模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式（6）建立运营移交（BOT）模式（7）建立-移交（BT）模式8、工程项目管理组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门、

3、管理职能。9、工程项目组织的设计原则（1）目的性原则（2）分工协作原则（3）吩咐统一原则（4）管理幅度与管理层次统一的原则（5）集权与分权相结合的原则（6）责权利对应原则（7）精干高效原则（8）稳定性与适应性相结合原则10、工程项目管理的组织形式（1）项目式工程项目管理组织（2）职能式（3）矩阵式11、项目经理部的设置原则（1）组织结构科学合理（2）有明确的管理目标和责任制度（3）组织成员具备相应的职业资格（4）保持相对稳定，并依据实际须要进行调整12、项目前期策划的概念：项目前期策划，是在项目建设前期，通过调查探讨和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问

4、题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。13、前期策划的根本目的：是为项目建设的决策和实施增值。14、项目前期策划的内容：项目投资机会选择、项目建议书的编制与审批、可行性探讨报告的编制与审批。15、项目建议书的定义：项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，依据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一详细项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。16、编制项目建议书的目的：（1）机会探讨或规划

5、设想的效益前途是否可信，是否可以在此阶段阐明的资料基础上伸出投资建议的决策。（2）建设项目是否须要和值得进行可行性探讨的详尽分析。（3）项目探讨中有哪些关键问题，是否须要作专题探讨。（4）全部可能的项目方案是否均已审查甄选过。(5)在已获资料基础上，是否可以确定项目有无足够吸引力和可行度。18、工程项目投资前期的可行性探讨工作分为机会探讨、初步可行性探讨、可行性探讨、评估与决策四个阶段。19、项目管理策划的主要内容（1）确定组织架构（2）项目管理目标分解核心内容（3）项目合同分解（4）项目管理工作内容分解（5）总控安排的编制（6）沟通程序制度的建立20、建设工程项目管理的内涵：自项目起先至项目

6、完成，通过项目策划和项目限制，以使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以实现。21、建设工程项目的进度限制的基本概念：是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制安排，将该安排付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按安排要求进行，对出现的偏差分析缘由，实行补救措施或调整、修改原安排，直至工程竣工，交付运用。进度限制的最终目标是确保进度目标的实现。22、施工阶段进度限制的主要工作内容：（1）施工进度的跟踪检查（2）收集、整理和统计有关进度数据（3）将实际进度与安排进度进行对比分析（4）分析进度偏差对工期和后续工作的影响（5）分析是否要进行进度调整（6）实行进度调整措施（7

7、）实施调整后的进度安排23、工程项目成本限制的定义：为了保证完成项目目标，在批准的项目预算内，对项目实施成本所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。24、工程项目成本的构成： 干脆成本、间接成本。25、工程项目成本限制的基本依据：（1）工程承包合同（2）成本安排（3）进度报告（4）工程变更26、工程项目成本限制的任务：（1）成本预料（2）成本安排：是以货币形式编制项目在安排期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所实行的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本限制和核算的基础。（3）成本限制（4）成本核算：是指根据规定开支范围对项目费用进行归集，计算出项目费用

8、的实际发生额，并依据成本核算对象，采纳适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。（5）成本分析（6）成本考核27、工程项目质量五大影响因素限制： 人、机械、方法、材料、环境。28、通常工程项目质量是由工作质量、工序质量和产品质量三者构成。29、三全管理：全面质量限制、全过程质量限制、全员参加限制。30、工程项目合同管理的工作内容：依据工程项目的特点和要求确定工程项目建设任务的托付模式和承包模式、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与限制、合同索赔等。31、订立工程项目施工合同应当具备的条件 1)初步设计已经批准2)工程项目已列入建设安排3)有能够满意施工须要的设计文件

9、和有关技术资料 4)建设资金和主要建筑材料设备来源已经落实 5）招投标工程，中标通知已经下达32、订立工程项目施工合同的方式：干脆发包和招标发包。33、可调价合同中合同价款的调整因素：（1）法律、行政法规和国家有关政策改变（2）工程造价管理部门公布的价格调整（3）一周内非承包人缘由停水、停电、停气造成停工累计超过8小时（4）双方约定的其他因素34、工程预付款：是发包人为了帮助承包人解决工程施工前期资金惊慌的困难，提前给付的一笔款项。35、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。36、不行抗力包括：因斗争、*、空中飞行物体坠落或其他非发包人承包人责任造成的爆炸、火灾，以及专用条

10、款约定的雨、雪、洪水、地震等自然灾难。37、因不行抗力事务导致的费用及延误的工期，由双方按以下方法分别担当：（1）工程本身的损害、第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人担当（2）承发包双方人员伤亡由其所在单位负责，并担当相应费用（3）承包人机械设备损坏及停工损失，由承包人担当（4）停工期间，承包人应工程师要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人担当（5）工程所需清理、修复费用，由发包人担当（6）延误的工期相应顺延38、工程分包：是指经合同约定和发包单位认可，从工程承包人承包的工程中承包部分工程的行为。39、变更价款的确定原则：（1）

11、合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。40、施工索赔：是当事人在合同实施过程中，依据法律、合同规定及惯例，对不应由自己担当责任的状况造成的损失，向合同的另一方当事人提出赐予赔偿或补偿要求的行为。41、工期索赔：由于非承包人责任的缘由而导致施工进程延误，要求批准顺延合同工期的索赔，称之为工期索赔。42、承包人的索赔程序：（1）发出索赔意向通知（2）递交索赔报告（3）工程师审核索赔报告（4）确定合理的补偿额（5）发包人审

12、查索赔处理（6）承包人是否接受最终索赔处理43、FIDIC施工合同条件中，业主的索赔主要限于施工质量缺陷和拖延工期等违约行为导致的业主损失。44、合同工期：是所签合同内注明的完成全部工程或分布移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责缘由导致变更和索赔事务发生后，经工程师批准顺延工期之和。45、人力资源管理：人力资源是指在肯定时间和空间条件下劳动力数量和质量的总和。工程项目中的人力资源管理关键在于运用，运用的关键在提高效率，提高效率的关键是如何调动职工的主动性。46、工程项目生产要素管理的一般程序：（1）编制生产要素运用安排（2）生产要素的供应（3）生产要素的运用限制（4）生产要素的核

13、算、（5）生产要素运用效果分析与改进47、项目人力资源管理的目的：是调动全部项目参加人员的主动性，在参与建设的组织内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。48、项目材料管理的三个层次：（1）经营管理层是企业的主管领导和总部各有关部门。（2）执行层是企业主管部门和项目有关职能部门。（3）劳务层是各类材料的干脆运用者。49、材料的供应管理：包括材料从项目选购供应前的策划，供方的评审与评定，合格供方的选择、选购、运输、仓储供应到施工现场（或加工地点）的全过程。50、材料在库存管理中采纳A、B、C分类法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重点。51、机械设备的修理可分为大修、中修

14、、零星小修。52、项目风险管理：是指通过风险识别、风险分析和风险评价去相识项目的风险，并以此为基础，合理地运用各种风险应对措施、管理方法及技术和手段，对项目风险实行有效限制，妥当处理风险事务造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的全过程。53、风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查探讨的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别。54、风险识别的依据：（1）项目规划（2）风险管理规划（3）风险种类（4）历史资料（5）制约因素与假设条件55、风险评估一般分为定性评估和定量评估。56、工程项目常用的风险对策有风险回避、风险转移、损失限制、

15、风险自留。57、企业平安生产教化培训一般包括对管理人员、特种作业人员、企业员工的平安教化。58、企业员工的平安教化主要有新员工上岗前的三级平安教化、变更工艺和变换岗位平安教化、常常性平安教化三种形式。59、平安检查的内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理等。60、平安生产技术措施的主要内容：（1）进入施工现场的平安规定（2）地面及深槽作业的防护（3）高处及立体交叉作业的防护（4）施工用电平安（5）施工机械设备的平安运用（6）在实行“四新”技术时，有针对性的特地平安技术措施（7）有针对自然灾难预防的平安措施（8）预防有毒、有害、易燃、易爆等作业造成危害的平安技术措施（9）现场消防措

16、施61、工程平安隐患包括三个部分的担心全因素：人的担心全因素、物的担心全因素、组织管理上的担心全因素。62、平安事故隐患治理原则：（1）冗余平安治理原则（2）单项隐患综合治理原则（3）事故干脆隐患与间接隐患并治原则（4）预防与减灾并重治理原则（5）重点治理原则（6）动态治理原则 63、事故处理的原则（“四不放过”处理原则）：（1）事故缘由未查清不放过（2）事故责任人未受到处理不放过（3）事故责任人和四周群众没有受到教化不放过（4）事故没有制定切实可行的整改措施不放过64、信息的基本特征：客观性、加工性、可存储性、可共享性。65、信息管理的内容：（1）工程项目管理信息的建立和信息流的组织（2）工

17、程项目信息的收集（3）工程项目信息的传递（4）工程项目信息的加工与处理（5）工程项目信息的储存66、建设工程竣工验收的条件：（1）完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，达到运用要求（2）有完整的技术档案和施工管理资料（3）有工程运用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告（4）有勘察、设计、施工、工程监理单位分别签署的质量合格文件（5）有施工单位签署的工程保修书67、由建设单位负责组织竣工验收小组。68、工程项目的回访一般采纳三种形式：季节性回访、技术性回访、保修期满前的回访。69、工程项目后评价的作用：项目后评价是项目建设周期中最终一个环节，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和

18、有效手段。70、工程项目后评价的内容：（1）项目决策与建设过程评价（2）项目效益后评价（3）项目管理后评价（4）项目影响后评价71、项目后评价的方法：前后对比法、有无对比法、目标树逻辑框架法。工程项目管理规章制度2名词说明和填空1.项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。2.可行性探讨是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项建设方案所进行的系统、科学、综合的探讨、分析、论证的一种方法。3.可行性探讨是对建设项目技术和经济是否可行而进行科学的分析和论证，为项目决策供应科学依据。4.批准后的

19、可行性探讨报告是初步设计依据，不得随意修改或变更。5.工程建设项目实施程序是指工程项目新建、扩建、改建活动的(1分)施工打算、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。6.按项目建设程序项目策划可分为建设前期项目构思策划和项目实施策划。7.项目的总体策划是指在项目决策阶段所进行的全面策划。8.项目融资策划就是选择合理的融资方案，以达到限制资金的运用成本、降低项目投资风险的目的。9.施工项目管理的总目标是实现企业经营目标和履行施工合同。10.工程项目信息管理是指工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与运用等一系列工作的总称。11.在确定项目组织时，应考虑责、权、利的统一，其中，职责是责、

20、权、利系统的核心。12.项目结构分解是将整个项目系统分解成可限制的活动，以满意项目安排和限制的需求。13.组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。14.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。15.项目限制策划是指对项目实施系统和项目全过程的限制策划。16.项目系统中的各个子系统的功能、目标和要求都不一样，常产生相互不协调或相互排斥现象。这种子系统与子系统之间的间隔，就是系统/系统界面。17.责任体系是项目组织责、权、利系统的核心。18.工程项目结构分解的编码是采纳父码+子码的方法编制。合同一般采纳成本加酬金的计价方式。20.限制是指在实现行为对象目标的过程中，行为

21、主体按预定的安排实施各项工作，由于在实施过程中会遇到很多干扰因素，行为主体应通过检查，收集实施状态的信息，并将它与原安排（标准）作比较，若发觉偏差，则实行措施订正这些偏差，从而保证安排正常实施，达到预定目标的全部活动。21.工程项目实施限制的行为对象是工程项目的技术系统。22.主动限制是指预先对特定条件下的项目干扰因素进行分析，并事前主动地实行预防措施，以尽可能地削减、甚至避开预定目标值与实际值的偏离。23.工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的缘由引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和改变。24.工程项目进度限制的措施中，最关键的是组织

22、措施。25.单代号网络安排中，箭线表示逻辑关系。26.检查施工进度时，从检查时刻的时间标点动身，要点划线依次连接各工作任务的实际进度点，最终到安排检查时的坐标点为止，形成前锋线。27.工作质量是指全部工程项目的参与者为了保证工程的质量所从事工作的水平和完善程度。28.实行质量推翻权就是工程项目对项目成员评价和利益安排具有最终的推翻权。29.工程项目成本限制是指在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据，以保证刚好实行正确的纠偏工作。30.施工项目成本限制应当建立以项目经理为核心的项目成本限制体系。简答题1在编制可行性探讨报告时应留意哪些问题？要精确简明地阐述工程项目的意

23、义、必要性和重要性，突出针对性、要留意表达的精确性、编写可行性探讨报告应肃穆仔细、留意内容的系统化和格式的统一、报告内容应规范。2工程项目协调职能包括哪些内容？人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、协作关系的协调、约束关系的协调3简述工程项目总承包模式。工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计，施工、材料和设备选购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和选购的全部工作，最终向业主交出一个达到动用条件的工程项目。4.用S形曲线进行进度限制时，比较两条S形曲线可得到哪些信息？项目实际进度与安排进度比较；项目实际进度比安排进度超前或拖后的时间；项目

24、实际进度比安排进度超前或拖欠的任务量或成本量。5.如何加强施工成本开支的监督？（1）落实分项工程及项目单元成本目标，落实资源消耗和工作效率指标；（2）加强开支的事前批准、事中监督和事后审核；（3）签订各种外包合同时，在合同价方面进行严格限制，包括价格水准、付款方式、付款期、价格补偿条件和范围6.风险分析的主要内容有哪些？风险存在和发生的时间分析；风险的影响和损失分析；风险发生的可能性分析；风险级别；风险的起因和可控性分析。五、问答题1试述工程项目结构分解的基本原则。(1)确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分(2)项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于个上层项目单元J

25、，不能同时交叉属于两个上层项目单元J和I。否则，两上层项目单元J和I的界面不清。一旦发生这种状况，则必需进行处理，以保证项目结构分解的线性关系。(3)项目单元J所分解得到的J1，J2，Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要素，或同为实施过程。(4)每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。(5)项目结构分解是工程项目安排和限制的主要对象，应为项目安排的编制和工程实施限制服务。(6)项目结构分解应有定的弹性。当项目实施中作设计变更与安排的修改时，能便利地扩展项目的范围、内容和变革项目的结构。(7)项目结构分解应具体得当。2.试述资源安排的过程。（1）在工程

26、技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量。（2）资源供应状况调查和询价。调查资源的各种来源渠道，各供应商资源的供应实力、质量和稳定性，通过市场比较确定资源的供应单位，进而确定各种资源的费用。（3）确定各种资源运用的约束条件，包括资源总量、单位时间用量限制、供应条件和过程的限制。（4）在工程项目时间进度安排的基础上，确定资源运用安排，确定各资源的运用时间和地点。（5）确定各种资源的选购供应方案，各个供应环节，并确定其时间支配，如材料、设备的存储、运输、选购、定货安排，人员的调遣、培训、招雇、解聘安排。（6）确定项目的后勤保障体系，如现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、运输工具的数量及平面

27、布置，确定现场的水电管网及布置。3.试述双比例单侧横道图比较过程。双比例单侧横道图比较法适用于工作的进度按变速进展的状况。（1分）该方法用涂黑粗线(或其他填实图案线)表示工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比。将该百分比与其同时刻安排完成任务的累计百分比相比较，推断工作的实际进度与安排进度之间的关系，其比较方法的步骤为：(1)依据工程项目横道图进度安排，分别描述当前各项工作任务的安排状况。(2)在每工作任务安排进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的安排、实际完成任务累计百分比。(3)用粗线标出实际进度线。由实际开工标起。同时反映实施过程中的连续与间断状况，间断时，将实

28、际进度线作相应的空白。(4)比照横道线上方安排完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量。比较它们的偏差，分析对比结果。同时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与安排一样；同一时刻上方的累计百分比大于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差；同时刻上方的累计百分比小于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度超前，超前的量为二者之差。4.试述成本限制与进度、质量限制的区分。与进度、质量限制相比，成本限制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，限制方法比较牢靠，可控的把握性比较大。而成本的精确度不高。成本限制的内容繁杂，限制成效不明显，成本限制工作比较隐含。这主要是因

29、为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与限制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学地规范，成本限制与质量、进度限制的主要差别在于：(1)进度限制可通过调整安排，增加作业时间、作业资源等弥补工期拖延或延误；(2)质量限制可通过局部修补、返工、设计变更等来改进发生的质量不足；(3)成本旦出现超支，无法弥补，除非削减工程量或降低质量与运用要求目标；(4)进度与质量限制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；(5)一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事务、国际结算汇率的改变可能对质量、进度产生的影响较小，但对

30、工程项目成本的影响较大，几乎全部的风险都会对项目成本产生较大的影响。工程项目管理规章制度3工程项目管理建设工程项目的组织与管理、进度限制、质量限制、职业健康平安与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三限制、三管理、一协调。第一部分 建设工程项目的组织与管理1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括： 决策阶段、实施阶段和运用阶段； 全过程包括决策阶段、实施阶段；实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段，分别为设计前打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段及保修期。2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是： 业主方（包括监理方和询问方）、工程项

31、目总承包方（B+D及EPC）、施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、设计方和供货方。在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为： 三限制（进度、质量、费用）、三管理（平安环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。但各方在费用限制中有区分的：业主方是投资限制、总承包方是投资限制和成本限制、设计方是造价限制和成本限制、施工方和供货方是成本限制。3.施工任务的3种主要托付模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。驾驭施工总承包管理的实质。4.建设项目总承包的主要模式是为：B+D及EPC模式。驾驭实质以及目的。5.建设工程项目的组织。要求（1）驾驭项目结构图，项目结构图

32、和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）驾驭项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必需能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现冲突指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及运用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）驾驭项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项

33、工作之间的逻辑关系。（5）最终要驾驭合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参加方之间，以及项目各参加方之间的合同关系值得留意的是：合同关系用双箭头表示。6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点驾驭实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证7.区分项目管理规划和施工组织设计的区分与联系。8.施工组织设计：（1）熟记施组的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度安排，施工平面图和主要技术经济指标。（2）施工组织设计的分类：施工组织总设计，单位工程施工组织设计和分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。（3）熟识施工组织总设计的编制程序，其程序如下：收

34、集和熟识编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查探讨；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟订施工方案；编制施工总进度安排；编制资源需求量安排；编制施工打算工作安排；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。9.要驾驭项目动态限制（即PDCA）的基本原理和方法。动态限制方法是项目管理最基本的方法论。驾驭动态限制的工作程序：（1）分解目标、确定目标限制的安排值并实施安排；（2）收集实施中的实际值，与安排值比较。假如有偏差调整、纠偏；（3）如有须要调整目标，然后回到第一步。驾驭投资安排值和实际值的比较。特殊要驾驭组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和管理措施的

35、界定。10.理解风险的概念、等级划分及建设项目风险的四种类型，同时要了解建设项目风险管理的内容包括：风险识别、风险评估、风险响应及风险限制。11.驾驭项目经理的工作性质、任务及责任。区分建立师是专业人士的名称，而项目经理是工作岗位的名称。项目经理是在企业法人的授权下行使管理权力，同时对项目施工负有全责。正确区分项目经理 的权限和任务。12.驾驭监理的工作性质（高智能的有偿技术服务，在国际上归为询问服务。同时，监理方的项目管理可以归为业主方的项目管理）。监理文件的编制以及审批程序，监理人员的权限。其次部分 建设工程项目施工成本限制1.要理解建筑安装工程费用虽然包括干脆费、间接费、利润及税金，但是

36、施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用之和，即：干脆成本和间接成本组成。2.施工成本管理就是要在保证工期和质量满意要求的状况下，实行相应措施，把成本限制在安排范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。3.根据PDCA循环的原则，施工成本管理的任务和环节主要包括：（1）施工成本预料；（2）施工成本安排；（3）施工成本限制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。4.成本安排的表示方式以及与指标类型的对应关系5.施工成本管理的措施可以归纳的内容：（1）组织措施：组织有效地组织机构、合理配备人员、职责划分、建立相应制度。组织措施是最有效、最节约的措施；（2）技术措施：把握“多

37、方案比选”的关键词以及引入“四新”；（3）经济措施：编制合理的资金运用安排以及激励机制；（4）合同措施：优化合同类型，完善合同条款，正确处理工程变更和索赔。6.驾驭施工成本安排的类型：竞争性成本安排（投标、签订合同阶段）、指导性成本安排（选派项目经理阶段）、实施性成本安排（项目打算实施阶段）。各成本安排编制所运用定额。7.根据施工进度编制施工成本安排的方法，即直方图和S曲线。理解直方图、时间-成本累计曲线（S曲线）的编制方法。8.驾驭成本限制及成本分析。施工成本限制的步骤：比较；分析；预料；纠偏；检查。其中要知道：（1）分析是施工成本控工作的核心；（2）纠偏是施工成本限制中最具实质性的一步。9

38、.驾驭赢得值(挣值)法：三个成本概念：（1）已完工作预算费用(BCWP)：已完成工作量预算单价；（2）安排工作预算费用(BCWS)：安排工作量预算单价；（3）已完工作实际费用(ACWP)：已完成工作量实际单价。四个计算指标：（1）费用偏差CV=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)CV为负值，项目运行超出预算费用；CV为正值，项目运行节支。（2）进度偏差SV=已完工作预算费用(BCWP)-安排工作预算费用(BCWS)SV为负值，进度延误；SV为正值，进度提前。（3）费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)已完工作实际费用(ACWP)CPII时，表示节支。（4）进

39、度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)安排；作预算费用(BCWS)SPI1时，进度提前。费用(进度)偏差反映的是肯定偏差；费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差。这部分要求能够分析偏差，还要能够看懂偏差分析曲线图，能够依据其分析各种偏差。10.驾驭三大核算的特点：会计核算、统计核算、业务核算。11成本分析基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。12.成本分析综合方法：分部分项、月度（季度）、竣工成本分析，以分部分项工程成本分析为重点。第三部分 进度限制1.要娴熟驾驭双代号网络安排的时间参数的计算：时间参数的计算可以遵照以下原则：最早开工与完工，从前向后加，当某工序有多个紧前

40、工序的时候，选最大值；最晚开工与完工，从后往前减，当某工序有多个紧后工序时，选最小值；自由时差：紧后工序的（若有多个紧后工序，值）最早开工减去本工序最早完工；总时差：本工序的最晚开工减去最早开工。2.进度安排系统的组成。3.总进度安排的内容、进度安排论证的步骤。4.网络安排与横道图安排的评价。5.驾驭建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理都有进度限制的任务，其限制的目标和时间范畴是不相同的。同时，建设项目进度限制是一个动态的管理过程，它包括：进度目标分析和论证；进度安排的编制；进度安排的跟踪检查与调整。6.驾驭建设工程项目进度限制的四大措施：（1）组织措施；（2）管理措施；（3）

41、经济措施；（4）技术措施。7.进度安排的调整。第四部分 质量限制1.质量管理与质量限制之间的关系。质量管理是确定质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量限制是质量管理的一部分，质量限制致力于作业技术和管理活动。作业技术方法的正确选择和作业技术实力的充分发挥，即为质量限制的致力点。包含技术和管理两方面。2.娴熟驾驭PDCA循环的概念，方法。在长期的生产实践过程和理论探讨中形成的PDCA循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。了解全面质量管理TQC，基本原理就是在强调企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实行全面、全过程和全员参加的质量管理。了解事前、事

42、中、事后限制的途径和影响质量的因素（人、技术、管理、环境、社会）。3.了解建设工程项目质量限制体系的构成，驾驭建设工程项目质量限制体系的建立。4.正确划分实施阶段的自控主体和监控主体。5.把质量限制的各项工作划分为事前、事中、和事后限制事项。6.驾驭总分包之间的责任界定、施工组织设计的编制和审核程序，经监理工程师审核文件出现偏差后的责任界定。7.驾驭施工过程质量验收内容。要知道检验批、分项由监理工程师组织验收，分部验收由总监理工程师组织验收，单位工程由业主组织验收。8.在工程质量统计方法中，1、驾驭分层方法，了解分层法的基本原理，分层法的实际应用；2、驾驭因果分析图法；3、排列图法；4、直方图

43、法。9.政府监督的职能和内容。要知道政府监督的是建设工程各行为主体的质量行为和监督检查工程实体。10.质量贯标：文件组成以及各文件的地位，区分认证注销、认证暂停、认证撤销的区分。第五部分 职业健康平安与环境管理1.建设工程平安生产管理制度。（1）平安生产责任制度。是最基本的平安管理制度，是全部平安生产管理制度的核心，它明确规定各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产工人在平安生产万面应做的事情及应自的责任。（2）平安教化制度。一般包括管理管理人员(企业领导、技术干部、平安管理人员、班组长和平安员)、特种作业人员电工作业、锅炉司炉、压力容器操作、起重机械操作、爆破作业、金属焊接(气割)作

44、业、煤矿井下瓦斯检验、机动车辆驾驶、轮机操作、机动船舶驾驶、建筑登高架设作业年口其他符合特种作业基本定义的作业和企业全体员工的平安教化(新员工上岗前的三级教化、变更工艺和变换岗位教化、常常性教化3种形式)。（3）平安检查制度。是清除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要手段。（4）平安措施安排制度。应包括改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒等内容和平安技术、职业卫生、协助用房间及设施、职业健康平安宣扬教化等措施。（5）平安监察制度。（6）伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。（7）“三同时”制度。指必需与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和运用。（8）平安预评价制度。平安预评价是在

45、建设前期对须要进行平安评价的建设项目的危急性、危害性进行预料性评价。2.驾驭危急源辨识与风险评价（1）两类危急源。第一类危急源：可能发生意外释放的能量的载体或危急物质及其载体，是事故发生的物理本质。其次类危急源：造成约束、限制能量措施失效或破坏的各种担心全因素。人的担心全行为、物的担心全状态、不良环境条件和管理缺陷等都属于其次类危急淝。全部事故都是两类危急源共同作用的结果。（2）危急源辨识方法。（3）风险评价。是评估危急源所带来的风险大小（可分为五类）及确定风险是否可容许，一般采纳期望值方法，其公式为：R=pf。一般原则和做法是在全部危急源和重大危急源清单的基础上进行优先排序，制定危急源限制措

46、施、管理方案和风险限制安排。3.驾驭施工平安技术措施。（1）平安限制。涉及生产过程中的安排、组织、监控、调整和改进等管理活动，目标是削减和消退生产过程中的事故，保证人员健康平安和财产免受损失。（2）施工平安技术措施的一般要求。主要有：必需在工程开工前制定，要有全面性和层次性，要有针对性，应力求全面、详细、牢靠，必需包括应急预案，还要有可行性和可操作性等。4.（1）按事故后果严峻程度分类，职业损害事故可以分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故、重大伤亡事故、特大伤亡事故、特殊重大伤亡事故。留意，轻伤事故与重伤区分：以105工作日为分界线。（2）根据职业损害事故的缘由分类。（3）按事故造成的人员伤亡或者干脆经济损失分类。5.驾驭职业损害事故的处理(1)平安事故处理的原则(四不放过原则)，即事故缘由未查清不放过、责任人员采处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教化不放过。(2)平安事故的处理程序。平安事故处理可分为事故报告、平安事故调查、平安事故处理3个程序，驾驭每个程序的工作内容和工作要求。(3)平安事故统计的有关规定。6.施工噪声限值。7.平安管理体系，环境管理体系一级要素和二级要素的对应关系。第六部分 合同管理与施工合同