企业变革管理与创新-上海交大.ppt

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1、Smart Change Things To Know AboutProfessor Wei LuSchool of ManagementJiao Tong University,企业变革管理与创新 吕巍 教授上海交通大学安泰管理学院,好企业为什么会变坏？,七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。2000年中国最流行的书为“大败局”“安然”出了什么问题？“安达讯”又出了什么问题？还有“世界通信”？,企业的生命周期和成长类型,为什么好公司会走下坡路,当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，

2、他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。,管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,行为惯性的 4个特点,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,过程,做事的方法,关系网,价值观,与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,利益分享制度决定了公司文化,盲人,例行公事,镣铐,教条,战略构架成了盲人,战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。我们从事何种事业？我们怎样

3、创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。,过程变成例行公事,一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。这种工作过程是有效的或是有效率的

4、。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。,关系网变成了锁链,为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。,价值观变成教条,公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。,优秀的公司为什么失败,无与伦比的成功历史,现状和预期状况没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起决定作用

5、,资源替代了创新,最优化的业务体系,根深蒂固的行为风格,不容易适应新规则,成功证明了现有战略的正确性,误以为现有的发展惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,改造企业并不是尽善之法，需重建企业发展战略,谋求竞争力,调整企业部门并裁减人员,改进工作程序并不断改进,彻底改造企业并重新建立战略,变小,变好,于众不同,目 录,引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声,人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感减少同变革的联系，使得

6、变革成为我们的敌人实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样我们同变革的关系一直很融洽,现实地面对变革,引 言,信念:万事万物都处于不断变化之中,一切都会变没有人能阻止变化没有人能颠覆变化组织之中，变化无处不在没有不忠实的员工除了我们以往行为的产物任何事物都可以改变,引言,我们可以改变现实,我们可以对以往创造出来的东西进行再创造组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解,引言,基本原则,1. 意识意识到自己想要什么意识到自己的处境2. 协调一致改变你的行为、方法和态度，使其与你的目

7、标保持一致时刻保持警惕，跟上前进的步伐以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃这些原则说起来简单，做起来并不容易,引言,变革魔术师手中的魔术球,同时关注不同事物 总是不能牢固把握任何事总是通过发展变化的方式处理问题总是不能掌握控制总是在不断修正、调整很少松懈，总是高度关注动态发展,今日领导，抑或未来的领导？,现在,5-10 年后,- 现在你为什么样的客户服务？- 现在你通过什么渠道接触到客户？- 现在你的竞争对手是谁？- 你现在的竞争优势以什么为基础？- 现在你的利润来源是哪些？- 现在使你得以与众不同的技能和能力是什么？- 现在你参与的终端产品市场是什么？,- 未来你为什么样的客户服

8、务？- 未来你通过什么渠道接触到客户？- 未来你的竞争对手是谁？- 你未来的竞争优势以什么为基础？- 未来你的利润来源是哪些？- 未来使你得以与众不同的技能和能力是什么？- 未来你参与的终端产品市场是什么？,曾施行产业调整或战略再造的公司,新的战略思维,不仅,而且,- 流程再造,- 战略再造,竞争挑战,- 组织转型,- 产业转型,- 争夺市场份额,- 争夺机遇份额,- 学习型战略,- 遗忘型战略,寻找未来,- 定位型战略,- 预见力型战略,- 战略规划,- 战略结构,新的战略思维,不仅,而且,- 符合现有资源组合的战略,- 有一定延伸性的战略,迈向未来,- 有资源配置战略,- 有资源积累和发挥

9、战略,新的战略思维,不仅,而且,- 在现有产业结构内竞争,- 为实现未来行业领导地位而竞争,- 为产品领导地位而竞争,- 为核心竞争力的领导地位而竞争,- 作为单一实体而竞争,- 作为联盟而竞争,- 最大限度实现新产品的一炮打响,- 最大限度地发展市场学习,- 将进入市场的时间压低到最小限度,- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度,新的战略思维,不仅,而且,面向未来式竞争的三个阶段,在思想上占据主导性,管理过渡方案,为市场份额而竞争,了解行业发展驱动因素，形成预见力.对功能性、核心竞争力和客户界面的发展变化形成创新的思维，并通过“战略结构”加以总结归纳,先入为主地建立核心竞争力

10、，探索可能的其它产品理念，重新规划客户界面发展、管理同业间的必要协作联盟迫使竞争对手进入时间更长、代价更昂贵的过渡计划,建立全球性供销商网络.形成合适的市场定位战略.赶在竞争对手之前抢占关键市场.将效率和生产率发挥到最大程度管理竞争中的互动,需要培养预见力,人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题：未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？,预见力的基础,洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景好奇心

11、: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去,未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作 - 苹果电脑公司，Allen Kay,培养预见力,避免眼光局限于现有市场高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会避免眼光局限于现有产品理念不要陷入“我的主业是什么”“我们的产品/服务是什么”的传统窠臼从传统产品和服务中提取“功能性”,培养预见力,培养广泛的好奇性“现在的动向是什么?”“谁在领导潮流? 谁是领导者？谁被牵着鼻子走？谁在冷眼旁观？”“我们获得未来洞察力的方案是什么?”以姿态姿态共同畅想未来把自己放在同等位置和下

12、属辩论未来愿意聆听组织中的不同声音,培养预见力,尊重“集大成者”未来变化的因素繁多必须综合不同视角让每个雇员都形成综合的视角他山之石可以攻玉用比拟和比喻的方法从其它行业中寻找启发,培养预见力,敢于与众不同叛逆者生存创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人理解人类的基本需求不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源,培养预见力,打破“客户主导”的观点,未明确,明确说明,需求,客户种类,现有客户,还没有服务到的客户,没有发掘的机遇,第一篇 摧毁陈旧的变革模式,摧毁陈旧的变革模式,变革的原动力,你想要干什么？改变你自己（你的服饰/技术/能力/态度）

13、？改变他人（影响别人对你的态度或某一观念）？改变你业务上的规章制度抑或是企业的运行？改变企业文化？改变经营方式？改变世界？,第一篇,另一主要的联系就是，每一次变革都是在上一次变革的基础上产生的。除非你也改变，否则，你什么也改变不了需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个部门的人作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章制度、新的形象）变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了,变革的原动力,第一篇,变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心

14、如意。仿佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。恐惧既不是坏事也不是好事，既不积极也不消极，它是变革的一部分。你如何对待恐惧这才是关键。,变革的原动力,第一篇,协调一致,调整你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致时刻保持警惕，跟上前进的步伐以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃,第一篇,两种典型的变革之路,道路1 较少有人问津的道路_变革从外部开始 变革从内部开始创造把你得到的东西带走 拥有变革的成果： 拥有变革的过程：喜爱变革的结果 喜爱变革的历程乐观/悲观/犹豫 对正在发生的一切持坚定信念因没有达到既定目标而责备他人 接受事实，从中学习因达到既定目标而满怀感激（可能） 感激所有的

15、结果,第一篇,两种典型的变革之路,道路1 道路2:较少有人问津的道路_变革从外部开始 变革从内部开始创造 把你得到的东西带走 拥有变革的成果： 拥有变革的过程： 喜爱变革的结果 喜爱变革的历程乐观/悲观/犹豫 对正在发生的一切持坚定信念因没有达到既定目标而责备他人 接受事实，从中学习因达到既定目标而满怀感激（可能） 感激所有的结果,第一篇,牢记十件关于恐惧的事项,恐惧是十分自然和不可避免的只要承认这一点，勇往直前，鼓起勇气，不要气馁记住个人动力来自内部：要相信自己对你的所作所为负责任；不要责备他人或埋怨外界积极思考离开群体独立思考，作决定并行动,第一篇,果断作决定即使是带来灾难的决定，你都可以

16、从中学到东西将工作渗透到你生活的各个方面：工作上的恐惧会影响到工作以外面对现实，顺其自然你所抗拒的东西，仍会继续下去你想要得到的东西，要先给予别人如果你想要得到别人的信任，首先要信任别人；如果你想得到别人的赞扬，首先要赞扬别人善待自己整个世界都可能批评或嘲笑你，但你要相信有更多积极有益的方法，可以帮助你处理这些消极的结果,牢记十件关于恐惧的事项,第一篇,十大变革真理,1 你必须明确你所需要的决定了么？2 你确信真的需要变革是吗？3 你是否拥有它？4 你必须现实一点你做到了吗？5 你必须了解是什么阻碍了变革 6 必须十分自信7 必须乐观8 保持警惕9 顺其自然10心存感激,第一篇,变革管理通史,

17、弗雷德里克泰勒（Fredrick Taylor）科学管理（1911年）马克斯韦伯（Max Weber） 古典（管理）学派 （1920年）切斯特巴纳德（Chester Barnard） 人类关系学派（1924年）戴明（Juran Deming）等 全程质量管理（1949年）钱皮哈默（Hammer, Champy） 企业流程设计（1993年）,第一篇,第二篇 在变化中的世界里变革机构,在变化中的世界里变革机构,世界在怎样改变（1）,最好把变革作为规则，而不是尺度昨天 今天_自然资源决定力量 知识就是力量层级即模式 协同即规定领导的指挥和控制 领导的授权而后训练领导是战士 领导方便他人领导需要尊重

18、领导鼓励自尊股东至上 顾客至上经理指挥 经理委派监督盛行 监督消失雇员接受命令 小组决策资历代表地位 创造带来进步生产决定供给 质量决定需求价值是额外的 价值即一切人人都是竞争者 人人都是顾客利润靠经验获得 利润靠诚实获得,第二篇,世界在怎样改变（1）,最好把变革作为规则，而不是尺度 昨天 今天 自然资源决定力量 知识就是力量层级即模式 协同即规定领导的指挥和控制 领导的授权而后训练领导是战士 领导方便他人领导需要尊重 领导鼓励自尊股东至上 顾客至上经理指挥 经理委派,第二篇,世界在怎样改变（1）,世界在怎样改变（1）,昨天 今天监督盛行 监督消失雇员接受命令 小组决策资历代表地位 创造带来进

19、步生产决定供给 质量决定需求价值是额外的 价值即一切人人都是竞争者 人人都是顾客利润靠经验获得 利润靠诚实获得,第二篇,世界在如何改变（2）,忘记五年计划，尝试五天计划 生产策略（旧世界） 创新策略（新世界）_供给降低成本 以最小的痛苦进行变革抑制个人特征 承认个人特征依从、遵守规则 独立、打破规则效忠公司 效忠自己集中思维 发散思维无视企业价值 忠于企业价值低风险、确定性 高风险、信念保持现状 改变现状以物质手段激励 以心理手段激励喜欢奖励 喜欢公司,第二篇,世界在如何改变（2）,忘记五年计划，尝试五天计划 生产策略（旧世界） 创新策略（新世界）供给降低成本 以最小的痛苦进行变革抑制个人特征

20、 承认个人特征依从、遵守规则 独立、打破规则效忠公司 效忠自己集中思维 发散思维无视企业价值 忠于企业价值低风险、确定性 高风险、信念保持现状 改变现状以物质手段激励 以心理手段激励喜欢奖励 喜欢公司,第二篇,世界在如何改变（3）,第二篇,世界在如何改变（3）,没有个人的改变，便不会有组织领域的重大变化 个人偏见创造新的生活标准 为生存创造新的标准自我满足 自知之明获得 贡献 驾御 分享权利重视家庭 重视社区/环境获得 探究 外表 内在成功 意义,第二篇,世界在如何改变（4）,忘掉变革！这个词他微弱了。要不断地说“革命” 引自汤姆彼得斯研究会1994,第二篇,四种流行的变革模式,1. 目标设置

21、型 此类变革由公司设置既定目标，全力以赴完成任务。属商界变革最常见的模式2. 生命周期型 此类变革反映了一切生物体的共性，即从出生、成长、成熟、衰老直至死亡的一连串的过程。每一阶段都会产生变革，然后又明显地由一个阶段走向另一个阶段过度。这就是为什么人类在人生的旅途上要庆贺生辰、青春期、成年、退休和葬礼的原因,第二篇,3.竞争型 第三种模式认为，世界上各种事物、力量和价值观都在相互斗争，以取得统治地位，变革或稳定是不同对立集团之间权利倾争的结果。此种模式说明了公司屡见不鲜的纷争、谈判和妥协4.生物进化型 此种类型的变革呈现出变异、优胜劣汰和适者生存的不断循环。变异是自然而然发生的，优胜劣汰则是由

22、于对枯竭的资源和良好的生存环境的竞争所造成的，而适者生存则是力量和不朽的生存方式的体现。不过，这种逐渐演化的周期，可能会被突如其来的变革所打断 摘自矫正第14期中“驾御变革”一文,四种流行的变革模式,第二篇,变革深层的东西深层结构,操作方式行为互动风格流程和制度,变革要进行得多深入改变公司的信念,关于经营的性质是考虑股东的利益还是社会影响？关于真理的性质真理是由公司领导强加的，还是通过自身行动发现的？关于人的价值的信念应该开发还是投资？关于人的潜能强迫工作还是让他们在工作中自由展示？关于工作的性质是完成“什么”任务还是有助于公司“如何”和“为什么”学到做得更好？关于人的创造力的本质及影响需要控

23、制还是放手？,第二篇,变革的过程,被动的变革,主动的变革,第三篇,我们周围究竟出了什么事?,应付各种变化?,制定明确各自的角色和职责的计划制定使相关人员等参与进来的计划制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之变化制定从发生的事件中汲取教训的计划,以便真正走向”成功”制定调整,评估结果的计划制定应对失败与成功的计划,自上而下还是自下而上？ 应当选择何种途径,第三篇,对比与比较（A）,经典的“自上而下”的方式制造一种紧迫感建立一支领导力量形成构想和策略交流构想扫除实现新构想的障碍促成短期的成功巩固收获，促成更多的变革固定企业文化中的新方法,第三篇,对比与比较（B）,经典的“上下夹击” 在大

24、卫的解决之道一书中，瓦莱丽.斯图尔特（Valerie Stewart）就自上而下与自下而上的争论发表了不同的看法她把“中层管理”描写为“对变革的阻力”，因此他们对高层管理将变革策略贯彻到整个机构中的努力构成了阻碍她认为，高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们,第三篇,对比与比较（B）,当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍

25、有余力奉献给公司、起关键作用的人们这样，就可以保证下一代的中层领导会比当前的更有远见。,第三篇,第四篇 提高组织的自我意识,提高组织的自我意识,提高组织的自我意识,第一部分：构想 尽可能提高组织的自我意识第二部分：分析 提高对企业现状的认识,第四篇,从竞争到竞争力,何为核心竞争力？,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”,KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 麦肯锡高层管理论坛, 1997年第1期, pp. 4054

26、,核心竞争力- 技能/知识的组合,核心竞争力是技能和技术的组合，而不是单技术或者技能核心竞争力有两大类: 洞察力/预见力 业务一线执行能力,洞察 / 预见能力,这些能力帮助企业发现、掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。这些能力的来源是：能够产生一系列发明的技术或科学有助于建立某项成功业务的专有数据（Proprietary data)能不断发明成功产品的创造力卓越的分析和推断能力,业务一线的实施能力。因一线人员工作差异显著，导致终端产品和服务也产生很大差异，导致实施能力的不同。业务一线实施能力可以定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。,

27、业务一线执行能力,核心能力和非核心能力,客户价值 - 是否对创造客户认知价值有很大作用,竞争区分性- 是否具有独特性,可延伸性- 能否衍生新的产品和服务,核心竞争力必须符合以下三项检测标准,核心竞争力,核心竞争力不是什么？,不是财务意义上所说的“资产”,财务资产,单一产品,单一服务,专利,品牌,战略规划能力,灵活性,竞争优势,进取性,不是单一技能、产品、服务、品牌或专利,不是模糊的概念，如战略规划能力、 灵活性、进取性,不是所有的核心竞争优势都是核心竞争力，反之亦然,竞争力的价值变化,一个时期的竞争力过一段时期就可能成为一般的能力行业结构的大幅度调整有可能降低核心竞争力的价值,竞争力型竞争,竞

28、争：形成、获取技能、技术,竞争：综合核心竞争力,竞争：核心产品份额的最大化,竞争：最终产品份额的最大化(自有品牌 + OEM),核心竞争力思维,1） 识别现有的核心竞争力,2） 确定核心竞争力的形成时间表,3） 建立核心竞争力,4） 利用核心竞争力,5） 保护自己的核心竞争力领导地位,为了让核心竞争力思维在组织扎根，管理团队必须完成5项重要任务:,多元化公司的另类构想,总品牌,业务单位,核心产品,核心竞争力,变隐性目标为显形目标：,构想必须涉及的十个方面构想要包含方向（哪里）、目标（为什么）和策略（如何）构想要提供一个大胆的目标，来解释和说明为什么要进行变革，从而使该目标引领组织打破现状，使之

29、具有更高的抱负构想要与公司的地位相联系，或者能说明为什么进行变革构想要符合实际 即使它超越公司现有的认识水平，也必须包含现状的某些因素，例如，容易接受的价值观、原则或或能力等。构想要具有外向性，即集中于一笔生意及所针对的客户,第四篇,构想要明确说明不变革可带来的痛苦以及变革可带来的快乐，以吸引人们的加入构想要使人人都明白自己的职责以及构想对自己的影响构想要能够晓之以理、动之以情 既能煽动感情，又能启发思路构想要具有“致命的吸引力”，即：既能诱惑人，又能对人具有激发和震慑作用构想要以生动、强有力的语言来表达。虽然，你不可能做到在构想中确切地表达每个词的含义，但你所使用的语言应具有激发问题和讨论的

30、力量。首先，你要知道词语的的含义。如果有人问你：“那么，我们要成为别人可怕的竞争对手啦！我们要怎样做才会这样呢？“你就要能确切地告诉他。,变隐性目标为显形目标：,第四篇,掌握变革,“企业必须塑造自己的未来，把握自己的命运“必须走在变革之前“不断地反思自己的市场，寻找未被满足的需求“超前地开发合适的产品 / 服务和人才“不断对未来进行模拟和演练，对未来形成越来越清晰的认识。”,未来的三个环节,新经济New Economy,新企业New Enterprise,新业务New Offerings,新经济,新经济的四大特征,全球化,网络化,无形资产占主导,不断变化,国界对经济的影响越来越小商业中心转移货

31、币整合传统障碍（如语言、文化等）逐渐消除,新经济,新经济的四大特征,全球化,联盟网络化,无形资产占主导,不断变化,是否在包容在网络里面？ 能否了解网络的运作机制？ 能否开展相互学习？,新经济,新经济的四大特征,全球化,网络化,无形资产占主导,不断变化,知识和思想成为主要的经济资源关系和联盟成为业务设计的重要组成部分以权力为导向的等级关系消失，被以想象力为标准的关系所取代,新经济,新经济的四大特征,全球化,网络化,无形资产占主导,不断变化,变化永不止息企业必须赶在变化之前进行变革距离的消失更是增加了变数,新企业,更趋扁平，更小,速度更快,更加数码化,更加注重知识和学习,更加互联网化,更多协作，通

32、过协作和伙伴共同发展,更加虚拟化,通过发掘市场价值点而取得成功,新业务,1. 侧重于为客户创造价值2. 业务交付的速度更及时,更稳定3. 能够抓住市场的关注点4. 取得客户垂青将马上削弱竞争者5. 可按客户需求定制，避免成为“大路货”的风险6. 解决了竞争性价格和高利润之间的矛盾7. “更便宜，更好，更快。”,新业务的七大特征,第五篇 协同作战,协同作战,通过交流以达成共识,就变革达成共识的五项原则参与教育诚实协调坚持不懈,第五篇,旧的交流模式,第五篇,旧的交流模式,新的交流模式,螺旋型金字塔型螺旋型中的金字塔,意义,环境,信息,表演者/观众,第五篇,新的交流模式,86,意义,环境,信,表演者

33、/观众,新的交流模式,螺旋型金字塔型螺旋型中的金字塔,金字塔/螺旋型模式的优势： 人是变革中最重要的，而不是最次要的,这里得出了八点结论：这个世界是由长期以来观众所阐释和赋予其意义的文本和符号构成的。没有什么能替代你接近观众的做法交流是一种服务交易尽管我们能控制如何对交流进行设计和筹划，但最终得由观众决定其意义如果真正想把交流的过程处理好，在交流之前,必须分析所要传达的信息的每一部分不可能“无法交流”，可能的只是我们的意思没有被正确理解不可能不交流,第五篇,最佳交流方式,第五篇,最佳交流方式,第五篇,影响你的观众,主要有五个方面的影响强度可信度方向技巧语义,第五篇,建立信任：抵制行为的真相,抵

34、制是件好事，主要有四个原因：这是变革开始的确切信号抵制告诉我们所努力尝试的还没有达到最好的效果抵制如果能对变革的持续性有利，那么它便是有序的健康的反馈。抵制在行为上是一种忠诚,第五篇,向变革妥协,第五篇,向变革妥协,就变革进行交流时应采用换位思考,我应该如何通过站在他们的立场、考虑他们的担忧来预计可能发生的“抵制”？以能引起他们共鸣的方式告诉他们变革相对于过去的好处。表明变革是为股东创造一个更好的公司，而不是为某个顾问或总裁标榜立名？对过去表示尊重，从而不使观众显得是错误的或愚蠢的？告诉他们以什么方式、用多久就可以看到变革的好处？表明什么是不变的？表明我知道我的下属有能力实施变革，度过面前的一

35、切问题和难关？,第五篇,表明变革与公司的战略方向密切相连或针对着客户需求的重要变化。这样，我就能让他们明白变革对公司的重要作用，而不是对工作的阻碍。取得他们的帮助，制定变革计划的详细内容。我应该计划那些活动以发挥他们的创造力（而不仅仅是参与）？（抱歉，我说的不清楚，你也许没听到。再说一遍：）我应该计划那些活动以发挥他们的创造力（而不仅仅是参与）？表明如果变革的进展不如所期望的那样，有改变的余地吗？,就变革进行交流时应采用换位思考,第五篇,就变革进行交流时应采用换位思考,选择何种交流渠道？鼓励反馈？我可以准备一张有关这次变革的问答表，向他们表明我已经思考过他们可能会碰到问题。但除此之外我还能做什

36、么呢？保证我可以接受所有的反馈？可以用什么渠道获取敏感的、个人的，甚至是匿名的反馈？开始接受反馈后，如何表明我在听取并作出反应？我可以不断发布有关“最新关注”的布告，写上我的回答，如: 我知道有人关注下岗问题 我知道有人担心新团队的结构,第五篇,表明我的行为与变革相一致。把我的全部交流策略当作是在为变革做广告一样？如果能够影响他们，让他们变得主动要求变革，我就不强制他们接受了。确保我的交流方式能不断地鼓励、促进、引导人们进行变革，而不是使人感到厌烦的不断重复？确保我能看到变革带来的痛苦和困难？指导别人在整个公司内传播有关变革的信息？使他们能处理可能发生的冲突（因为人们往往会把“信息传播者”作为

37、直接攻击目标）？,就变革进行交流时应采用换位思考,第五篇,变革公司文化的十大忠告,我们百分之百地创造了文化。甚至愤世嫉俗和漠不关心也是公司文化的一部分。聪明的人知道该怎么做，你的选择创造了文化正如螺旋式金字塔模式告诉我们的，不可能不进行交流，文化也是如此。我们不可能不创造文化有些人选择容忍、维持或是重塑过去的文化，而不是创造新的文化。即使如此也是一种创新某些文化确实是被强权领导所塑造的。但那意味着它们更明确更集中，并以自己的方式在主动创造而非容忍,第五篇,变革公司文化的十大忠告,除了少数特例，文化的力量一般强于人的行为，文化在人们行为上的表现既不是固执的也不是恶意的切记在公司文化的变革中，你所

38、转变的不仅是你所在公司的文化，而是总体的文化文化是可学的、可变的文化是一个不断变化的动态系统文化是有选择性的文化是分割的（Septocentric）,第五篇,文化变革的简单性,明确你的首要需求以创造文化协调好你所见的一切以创造文化,第五篇,检测和评估变革的影响,发生变革的证据什么是证据就共同的利益和检测手段达成共识软中带硬的检测指标测量不可测的东西 把目标具体化,第五篇,变革需要确凿的，可测量的，事先约定的证据。也需要不断地进行审查，以确保事物朝着正确的方向前进。,发生变革的证据,第五篇,准备一些有关变革的迹象,视觉上 看起来有所变化听觉上 听上去有所变化数字上 事情是多了还是少了感觉上 感觉

39、不一样了,第五篇,就共同的利益和检测手段达成共识,自问：对我有什么好处询问主要的利益相关人：对他们有什么好处就成功的检测方式达成共识就一些中途的检测方式达成共识撰写变革合同，初稿写出你的项目计划书，如果有必要则调整合同文本就有关项目的利益、检测方式和重大事件的合同达成共识，并发布建立正规的检测渠道，及时监控变革进程,第五篇,第五部分参与者及其在变革中的作用与责任,公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员,第五篇,参与者及其在变革中的作用与责任,公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员,第五篇,领导的工作,控制维护整个计划设定希望通过变革获取的收益目标，并对其实现最终负责影响公司，使其整体步调与变革计划保持一致紧跟变革的步伐，及时处理其间所发生的一切事情通过口头或电子方式传递信息培养建立各种关系,