A公司全球虚拟项目团队沟通问题案例.docx

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1、A 公司全球虚拟项目团队沟通问题案例2 案例正文2.1 公司简介及行业背景A 软件公司，是全球规模最大的专注于统一通信联系中心系统供应商。成立 35 年以来，在全球拥有超过 5000 家客户，支持着 5000 多家企业总数超过 100 万个联络中心座席，每天管理着 125 亿次以上的客户交互。其中既有自用联络中心，也有外包联络中心，服务于经济、沟通、交通、民营、政治机构和其他许多业务体，业务类型内 含客户支持、收缴服务和营销活动。A 公司用户遍布财富五十强中四分之三以及全球财富百强公司中的百分之六十的公司。作为全球化的软件公司，A 公司拥有极其庞大的、各细分功能的职能团队负责从产品调研、市场、

2、开发、销售、运营一整套流程，用以支持和运营其全球化战略。在产品研发方面采取了网络化整合式研剔 31，在这样的模式下，原本由总部统一管理，实行中央控制的做法被弱化，转变成为了分散在世界各地间的研发中心之间的网状的合作机制，对技术、产品、客户支持、销售附有同样的全球化责任；总部研发中心不再是中央控制的核心，而是与其他研发中心相互依存，更多通过协调沟通机制打造高效和灵活的全球化合作网络，从而更好的优化合作和提高效率。在 A 公司的全球研发组织中，每个成员都能分享公司整体的努力成果，全球性研发合作开展频繁。A 公司的全球化团队位于美国，欧洲，印度。兼并了行业内的一些相关公司后，将研发团队版图扩展到了英

3、国和俄罗斯。2008 年 lO 月 24 日在大连软件园成立中国研发中心，作为全球研发团队的一部分，参与全球化项目开发和测试。也是从 2008 年开始，为了加快和巩固在联络中心解决方案的领先地位，A 公司先后收购或并购了行业内的几家著名公司，如 BlueNote Networks，AIM Technology，Quilogy， Voxeo。使 A 公司在相关的领域如虎添翼，市场份额和发展速度得到了前所未有的提高，产品线也得到了极大的丰富内部系统中，有用于 SCM 流程的工具和各类文档； 用于公司各团队共享信息的内部网站、用于跨组织沟通的邮件、即时信息、文档共享和在线会议系统；用于共享知识和传递

4、的 Online 学习系统。外部系统则是公司的各种核心产品，覆盖了呼叫中心的各个方面：(1)统一多通道交互管理解决方案(2)劳动力优化(3) 后台优化(4) 可定制化的接口和 API至此 A 公司的产品线空前丰富和完善，几乎覆盖到了呼叫中心的所有业务。2.2 项目简介2008 年开始，为了加快和巩固在联络中心解决方案的领先地位，A 公司先后收购或并购了行业内的几家著名公司，如 BlueNoteNetworks ，AIM Technology，Quilogy， Voxeo。使 A 公司在相关的领域如虎添翼，市场份额和发展速度得到了前所未有的提高。然而，在快速发展的同时，一系列问题也暴露了出来，并

5、购之后的公司虽然产品线很多，然后产品间差异很大，遍布全球的各个产品团队所用的开发平台、技术和流程都不相同，使得公司无法在短时间进行整合和重构，形成界面和功能统一的平台， 同时旧产品的维护占用了研发人员的大部分时间且利润率开始有所下滑。2010 年起 A公司成立了一个 10 人组成的全球虚拟项目团队，用于制定统一的软件开发流程。希望将这套流程应用于各个开发团队中，从而打造统一的软件产品。该项目团队成员分布在美国、加拿大、印度、英国和中国，项目经理位于英国， 各个本地成员由当地经理指定，项目其主要目标是制定出一套通用系统开发流程。统一开发流程项目进行到中期的时候，团队又接到了来自管理层的另一个任务

6、，考虑到云平台技术将是呼叫中心软件的主流趋势和新的市场增长点，管理层决定让统一开发流程项目团队从已有的几个产品中提炼出核心功能并迁移到云平台上，同时在此过程中检验前期制定出的流程，以此发现问题并进一步进行优化。为了解决人力不够的问题，管理层决定在每个本地团队中增加两名成员，至此团队总人数达到了十八人。2.3 虚拟项目团队沟通问题2.3.1 跨文化沟通冲突事件(1) 成员的文化背景冲突在统一开发流程的项目中，项目刚开始的时候所有成员聚集到了一起参加了为期一周的项目启动大会，在项目启动大会中，项目成员得以面对面的沟通，这对处于不同地理位置和时区的团队成员无疑提供了很好的了解彼此的机会，也为初期合作

7、提供了有利条件。有意思的是，团队成员都有意无意的按照各自的习惯表达了友好，相当多的成员给大家带来了礼物，英国团队的路易斯给大家带来了爱尔兰威士忌，印度团队的阿莱克斯(在印度工作的加拿大人)总是随身带着软糖，遇到有孩子的同事就会 分几颗，还饶有兴趣的追着大家看他们孩子的照片。最让人忍俊不住的是他老是想拥抱和亲吻其他同事，可这实在是让史蒂文接受不了，因为作为一个美国人，他们表示友好的方式也仅仅是握手而已，和中国人没什么两样。万方数据大连理工大学专业学位硕士学位论文项目启动大会中的各文化交流给项目带来了积极因素，会议结束后各团队很快开始了紧张的实施阶段，团队文化的差异性在这一阶段才真正显现出来。詹姆

8、士，作为美国团队的经理，他这样描述了各个团队的工作状态：如果你观察下我的团队，就会发现一些团队成员一直在工作，而且非常努力，周 末也会加班，他们大多数都有家庭，每天还是会工作 15 到 20 个小时(丹麦人和英国人除外)。对于大多数美国人来说他们会牺牲周末，离开自己的孩子，去办公室工作，因此他们对团队其他成员也有同样的期望。对于远程工作的英国团队，他们只会接收工作，完成其中的一些，然后发回来，不受规定时间的限制，通常他们会想美国人喜欢加班那就让他们加班好了，这对我们不会有什么影响。不过一旦这样的英国团队与美国人合作时，就显现问题了。他们必须连续五天从早八点到晚九点一直工作，假如工作仍然未完成的

9、话假日也得加班，压力真的非常大。在一个房间工作的时候，通常就是文化碰撞得最激烈的时候。印度和中国团队的特点也很明显，很多时候我都听不清印度人在说什么，语速实在是太快了，而且完全没有断句和重音，在开会的时候有一点是最痛苦的，就是他们会问你许许多多的问题，而你必须去解释这种种问题，这样会浪费大量的会议时间， 最终造成的结果就是会议超时。给他们分配任务时你很少会听到异议，他们通常会在规定时间把任务给做完，然而交付的质量却常常不那么令人满意，你不得不花费很多额外的时间进行修改。对于中国团队而言，最重要的就是让他们听明白你的意思，因为很多时候他们听不懂我在会上所说的，闹出了很多笑话，所以有必要的话我会事

10、后再发一封邮件，把会上讨论的内容做下总结，确保他们能保持一致，不过很多时候中国团队的努力和敬业程度还是挺让人佩服的，也会经常没有怨言的加班，这一点通常英国和印度团队很难做到。很多项目团队成员，例如中国团队的一些成员前并没有使用英语作为沟通语言的经验，这让他们感到困难和不自在。尽管团队采取了一些培训手段，但这和预期的目标还是相去甚远。团队一遍遍的讨论这些问题，进行头脑风暴，但却很难获得真正的效果，因为很多成员在讨论问题的时候还是习惯用自己的母语进行思考，然后转换成大家可以沟通的语言表达出来，这过程当中可能会遗漏重要的信息，严重的还会被误读和引起歧义，给正常的沟通带来困扰。(2) 管理思想的文化冲

11、突在统一开发流程的项目里，项目经理是独立于研发部门之外的职能部门，大部分时候项目经理对整个项目起着至关重要的作用，尤其是在一个分布式的虚拟项目团队中，他通常要协调各方面的资源，帮助团队成员解决问题，监察项目进展和风险，随万方数据 A 公司全球虚拟项目团队沟通问题案例研究时向管理层汇报项目情况。看起来和一般的流程没什么两样，但在统一开发流程的项目中好像又遇到了新的状况：项目经理 Mike 是在英国的 office 工作，而公司的管理层和另外一位项目成员却位于加拿大的多伦多，通常情况下如果加拿大的管理层想知道团队和项目的情况，他们会直接和多伦多的那位成员见面或是电话讨论，这相对方便很多。而不是打电

12、话给远在英国的麦克，因为在加拿大领导的管理观念中，追求自由开放的管理思想，喜欢以简单直接的方式处理问题，而反感过于程式化的规章制度，因为文化上的这种倾向性破坏了正常的沟通渠道，使项目经理处于摆设状态。在如上的情形下，管理层和团队之间的沟通并不是按照层级结构由项目经理进行协调，反而是直接通过加拿大的项目成员完成。因此很多时候，当成员在一起协作、 计划相关的活动和任务时，很多影响工作的重大决定是通过这种看不见的组织结构进行沟通的。这种位于管理层和各个项目团队之间的无形沟通会让团队成员觉得自己被排 除在了重要决定之外。他们仅仅能看到时不时增加或减少的任务，却对任务背后的讨 论一无所知。 “项目计划说

13、变就变，今天是这样，明天又变成了另一个样，原本开始的时候是要在印度做一个实验项目，我只记得忽然有一天又被改到了英国”，印度团队的 Mahesh这样说道。很多团队成员对试验项目的变化一无所知，给他们的感觉英国的项目突然间就开始了，而这背后究竟发生了什么没人知道。Mike 有着传统英国人的严谨作风，所以他的管理思想也是一板一眼，追求有章可循。他觉察到团队成员的种种不满后，看在眼里，急在心里。团队成员开始埋怨对项目的重大决定知之甚少，Mike 迫切想尽自己最大可能去改变现状，他做了一个决定： 要求各个项目团队无论如何每一周都得参加例行会议同时交流发言，但对会议具体应如何进行，他却不知如何规定，只是让

14、大家随意交流各自的想法和问题。慢慢的团队成员开始埋怨会议缺乏明确的主题，费时费力，且没有效果等等，并且因为成员间的想法分歧，会议上辩论和争吵的情况时有发生，反而破坏了成员间原本和谐的相处。为此，Mike 非常苦恼。2.3.2 跨组织整合受阻事件(1) 项目目标不能达成共识对项目的整体目标的理解和语言方面的障碍是摆在项目团队前的另一个难题：该项目的总体目标是制定出统一的流程、方法和工具，但是没有人知道具体应该做什么么。万方数据大连理工大学专业学位硕士学位论文随着统一开发流程项目的推进，一系列关于具体工作如何分配的问题接踵而至。管理层的初衷是能够制定出标准流程，用于统一公司位于全球十多个研发中心的

15、开发活动。然而，在项目开始之前，每个研发中心都已有了自己的本地流程，所以，在制定这套统一流程的时候，常常出现各个本地经理吵得不可开交的情况，每个人都有自己倾向的方法和工具，也都试着让其他团队接受自己的建议流程，而不肯做出让步， 这使得方案的讨论和研究一度陷入僵局。对于如何实现目标的不同意见也随处可见，在一次讨论代码标准的会议上，来自中国团队的一位成员表示制定出一份包含几百条规则的代码标准并运用于公司的全体工程师是不现实的做法。他的建议是直接采纳行业内的成熟标准，因为很多工程师已经或多或少的接触过这些标准，也能够较为容易的找到通用的校验工具来检查这些标准。然而，这遭到了印度团队成员的强烈反对，他

16、的观点是没有一套现成标准能够直接被照搬到公司现有产品的开发环节中，整理、合并、讨论这些标准花费的精力并不见得比开发一套新的流程来的少。另外引入标准流程会与现有各个团队的工具和方法冲突，产生额外购买工具和培训的费用。诸如此类的问题和争辩随处可见，从项目启动至今，各个团队成员并未对项目的目标和任务达成过统一认识，这无形当中增加了成员间沟通中的冲突，甚至引起较为严重的信任危机。对此，项目经理和各个本地经理也是一筹莫展。(2) 知识交接进展缓慢接到云平台产品的开发任务后，项目团队开始积极投入到相关的工作中，围绕任务的实现方式团队成员在项目经理的带领下进行了讨论，最终达成的想法是将 X 和 Y 产品中的

17、核心功能提取出来，并使用同一平台技术和开发流程实现，先进行个别功能的原型开发、测试和演示，等到没有问题之后再实现其他的功能和进行系统集成，最终确保整个产品能顺利运行在云平台上。然而任务刚一开始，就遇见了很多意想不到的问题，X 产品主要使用了微软的Net 技术，而 Z 产品大部分都是基于 JAVA 语言实现的，因此在新产品的开发技术和平台使用上团队成员一直争论不下，经过反复讨论和研究后，最终决定使用 Z 产品的平台技术，在其原有系统的基础上进行二次开发，并制定 Z 产品的原负责人对项目团队进行培训，帮助他们了解系统的功能和架构。在此过程中，项目团队花费了大量的精力了解原有的系统架构、功能和代码，

18、导致新功能开发进展缓慢，甚至连最基本的开发环境配置都花了几周的时间才搞定。而且最让项目团队头痛的是 Z 产品的原开发团队对知识和代码的共享常常持保留态度， 作为原有系统的创造者，他们并不希望其他团队成员直接分享成果，相反如果其他团队成员一直需要自己的帮助才能解决问题的话，他们就可以于合作中长期占据主动位置。除了上述问题之外，在项目开发的过程中，团队间由于双方对于需求存在争议处于开发停滞状态，需要相互间集成的模块也由于双方进度和流程不一样很难有效的协作，开发周期被一推再推。另外项目采用了敏捷开发模式，在文档方面做到了尽量精简，希望藉此降低团队成员的负担，然而此举使得团队间无法有效分享和管理知识，

19、 一旦有项目关键人员离职，需要花费大量的精力重新弄懂相关知识，且不可避免在相关功能上做二次开发和维护时引进新的问题。2.3.3 协作沟通效率低事件(1) 无法同步沟通时区问题是摆在团队面前的又一个难题，四个团队跨越了南北时区，中国和印度团队的时区比较接近，只相差两个半小时。但他们与美国和英国的时区差异在十个小时左右，时区差异比较大的团队间通常只能以邮件作为沟通的主要方式，或是牺牲一些个人的工作外时间通过即时消息工具、电话或在线会议的方式与其他团队成员进行同步的交流，例如项目经理麦克会在自己的晚餐时间与中国和印度的团队进行在线会议(这个时间段通常是中国和印度的早上)讨论项目进度和问题，大家能听到

20、他一边 说话，一边在厨房忙乱的杂音，还有时不时传来的婴儿哭声和老婆的抱怨声，大家都戏称他为”MrCook”，麦克自己也很享受这种生活节奏，只要不是周末的晚上他基本上没有问题，而且很多时候他还可以选择在家办公。因此团队在类似上述的虚拟项目情景里，工作需要十分大的自主权。例如一个成员对项目突发灵感，这样他便会通宵达旦的工作，换来的是第二天的休息；例如另一 个成员在他家人生病时可以请假在家照顾，而工作可以另找其弹性时间完成，这样团 队成员拥有了极大的工作自由权。然而，除了这种“弹性”工作时间之外，一旦工作上有需要，比如遇到一些棘手的难题，团队成员会加班加点地投入工作。若要团队成员 都能遵循此样无形的

21、工作制度，除了相互监督之后，管理人员能把几日都离开工作间 的成员调度回办公室。灵活的工作模式给团队带来了很多便利，然而团队成员间工作效率和价值观的差异是决定这种工作模式是否有效的关键因素。詹姆士是美国团队的研发经理，他对于在家工作的模式很是不以为然“大部分的时间，尤其是早上，想要联系到麦克讨论项目问题，要么他不在线，要么电话打不通，我都怀疑他是真的在工作，还是在睡觉或是从事别的事情。不过我也不能把他怎么样，因为他并不汇报给我，项目经理是独立于研发部门之外的职能部门”。万方数据大连理工大学专业学位硕士学位论文尽管虚拟团队有着灵活性的特点和资源技术上的优势，然而对于管理者也带来了一系列的挑战，由于

22、各个虚拟团队分布在不同的国家和时区，有着截然不同的文化和工作习惯，这让团队间成员的沟通充满了不确定性，有时连安排会议时间这种事都显得较为复杂。更多需要成员间合作完成的任务或目标，由于一方的不配合或沟通的延时，导致被搁置，无法获得进展。(2) 沟通工具使用不当在统一开发流程的启动会议上项目经理阐述了沟通的基本原则(例如：在什么时间利用电话与邮件沟通)，设置相应固定时间与周期的电子沟通会议。选作微软Outlook 作为项目主要沟通工具。每个项目成员都被要求提交周报，用以描述其工作进度。从项目沟通的角度来看，Mail 可以传递复杂的信息，能够做到图文并茂。因为是团队间协作的方式完成项目，而且跨越时间

23、和空间，无法使用电话直接沟通，使用电子邮件进行沟通的方式解决了成员间无法同步沟通的障碍，但邮件的质量很大程度上依赖于团队成员的书面表达能力，表达能力较差的成员经常需要花费很多时间反复斟酌和修改邮件，也容易在邮件沟通中传达不够清楚的想法，这经常会引起歧义。在 A 统一开发流程的项目中，团队成员之间有时会使用一些能相互理解的共同语言进行沟通，诸如使用统一建模语言来描述开发过程和流程，以及使用一些专业术语的缩写， 如 SIT(系统集成测试)，BDD(业务驱动开发)，等等。通过这样的共同语言来提高沟通的效率和质量。使用电子邮件的另外一个好处是，通过异步的 Email 信件进行沟通，能够减轻同步沟通中(

24、如在线会议中)较为紧张的氛围，避免由于面对面交流中可能出现的尴尬局面所带来的负面沟通效应，而且可以让团队成员自主思考和决定何时及如何回复对方发送过来的信息。然而，由于电子邮件沟通不具备传统沟通模式的特征和行为，缺少肢体语言和面对面的交流，所以无法像传统团队那样较为容易的建立相互间的信任，也很难通过语 言和表情清楚知道对方想要表达的意思和态度，导致沟通双方出现矛盾和冲突；另外， 团队成员的书面表达能力的差异也是导致邮件沟通问题的一个重要原因，同样的意思 由不同的成员表达出来效果完全不一样，加上又掺杂了文化上的差异，导致了理解上 的进一步偏差。项目开始后，邮件沟通的一些其他弊端也开始显现出来，印度

25、团队的 Mahesh 是这样描述其邮件沟通的状况的：我开始搜寻所有的 outlook 邮件，在相关的项目中根据时间和内容才能找到对应的邮件，然而我不能确保它是不是正确的，而且即使你问项目经理要同样的信息，你也不能完全相信他给你的就是正确的，因为通常关于一个问题的讨论，通常会有十几封甚至几十封邮件的回复，讨论进行到一半的时候会有新的成员加入进来，又或者在原来的问题上进行延伸，形成新的讨论主题。另外讨论过程里，有一部分邮件包含各式各样的附件文件，很难理清哪一版才为自己所需要的附件。”正是由于邮件沟通的“异步性”和“可选择性”，最有损虚拟团队的事情莫过于在邮件沟通中采取一种消极侵略性的行为，对方发送

26、了一封电子邮件，因各种原因我并不想理会这封邮件，故意说未收到，因此一部分邮件发送之后就石沉大海，得不到对方的回复。微软将这种行为称作“虚拟欺诈”，在虚拟团队的沟通问题中，虚拟欺诈这种行为随处可见，很大程度上影响了项目进度和团队的积极性。3 案例分析3.2 成因分析3.2.1 跨文化沟通冲突问题分析成员冲突事件反映了虚拟团队沟通过程中存在一定的沟通障碍，表现为成员的跨文化差异和管理职能缺失引发的沟通问题。(1) 成员间的文化差异虚拟团队大多都是为了解决特定问题或是完成项目组建起来的临时团队，它打破了传统的工作模式，随之人们跨边界工作情况的产生。当人们处于不同的工作地点， 并且来自不同组织时，他们

27、就必须克服由不同文化背景和不同语言所带来的沟通方面的困难。在沟通中人们往往忽视文化这一因素，但它却在潜在中引导着交流。语言、工作习惯、个性特征、民族、教育、观念、沟通方式、公司文化、非正式组织等各种隐性与显性的因素都有可能是文化沟通上的一道障碍，它会在时间和地域的因素作用下被加倍影响于成员沟通中。一般传统团队里，由于成员工作地点一致，彼此沟通时能通过面部表情及手势等各种身体语言来弥补口头与书面语言的缺陷，一旦发生问题能及时地发现并得以处理和解决；但在虚拟团队里，他们使用远程电话会议沟通时，会因万方数据 A 公司全球虚拟项目团队沟通问题案例研究为各式各样的差异性文化造成遗漏甚至误读，而且说话者难

28、以察觉自身的语言是否出问题。在 A 公司的统一流程开发项目中，采取了典型的虚拟团队的运作模式，有别于传统团队，成员不再依靠同一个物理位置的办公环境才能工作，他们在虚拟空间中凭借电子通信技术组成了一个网状沟通的环境并以此完成彼此间的协作。具有差异化文化背景的团队成员在沟通时无可避免会产生文化上的碰撞和冲突。例如，因为语言的差 异性，极易在信心交流时丢失所传输信息的准确性。A 公司的案例中，团队成员进行电话会议和邮件沟通的时候，由于语言方面的障碍信息经常会被误读或是漏读，以至 于无法理解信息的真实信息和状态，给日常任务的完成和团队间的协作带来了困扰； 又如，各位成员由于自身的文化背景不同容易戴着“

29、有色眼镜”去看待感知的信息， 进而造成对信息的偏差性理解，甚至误读。英国同事表达友好的方式在其他团队看来 显得过于亲昵而无法接受；例如，团队内部在协作过程中习惯性形成防卫心理与行为， 这也给彼此沟通造成了困难。除此之外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正 式沟通减少，这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员间的关系日渐疏 远，甚至致使缺乏对团队目标的认同。跨文化差异与冲突主要表现在下述 3 个方面：价值观层面。不同的文化背景的成员拥有其自身不同的价值观，即便是相同文化教育下，每个人的价值观仍不完全相同。例如，美国是一个极具高度个人主义价值取向的国家，团队中若有来自美国的成员，其更偏

30、向于个人决策；然而中国和印度极具高度集体主义价值取向的国家，团队中若有来自中国或印度的成员，其更偏向于集体决策。因此不同的价值观可能会致使思维方式的激化与冲突。所以在 A 公司的统一流程项目中，对于项目的一些任务美国团队成员通常自行决策，而中国和印度团队则经常商量并和项目经理反复确认之后才开始。语言层面。语言方面的差异是跨文化沟通中形成沟通障碍的主要原因之一。 我们看到，在 A 公司的虚拟团队中，由于各团队对统一语言的掌握能力不同，引起了在沟通中的误会和分歧，给团队成员间的关系造成负面影响，进而从整体了损害项目的进度和质量。非语言交际层面。跨文化沟通中，非语言也与文化有着紧密的关系并影响着语言

31、层面。这表现在日常的行为举止、习俗、情感等方面。如日本人觉得谈话不应该直视对方的眼睛，否则是一种不礼貌的举止。欧美人则觉得，谈话时应该直视对方， 和日本人交流时容易因为对方不直视自己引起被轻视的错觉。(2) 管理思想的文化差异万方数据大连理工大学专业学位硕士学位论文管理大师德鲁克说过：“管理以文化为转移。”跨文化团队也有着不同的管理思想。典型的虚拟团队至少包含两种代表性的领导者：社会型领导者及任务型领导者。以达成最终目的而具有的特长及决策力为根基的代表者为任务型领导，衡量其领导是否成功的首要因素：生产力。虚拟团队中任务型领导所拥有的任务享有影响力及控制力，而其领导权为团队中的最重要部分。社会型

32、领导者从团队彼此认同、身份、吸引力和个人成就感的沟通中而来，衡量其领导是否成功的主要因素：团队的凝聚力，所以这项领导权对于虚拟团队的可持续发展同样具有重要的作用。从 231 的案例中可知，团队中这两个类型的领导都存在，具有严谨作风的英国项目经理属于社会型领导者，追求自由管理风格的加拿大管理层属于任务型领导者。然而这两个角色或多或少的没有发挥其应有的职责。由于管理层要求较快的响应速度， 管理具有随意性，导致很多重大决定绕开了项目经理，而且通过这种方式所了解的项目状况也有可能和实际的大相庭径，埋下了隐患。强调正常沟通流程的项目经理是社会型领导，他是团队运作的关键，通常在一个任务驱动型的虚拟项目团队

33、中，他需要监督任务的执行状态，负责协调团队所需的资源。这个和传统团队没什么两样，但是在虚拟团队情境中，好的项目经理是能够自上而下将整个项目的目标和愿景灌输给团队成员的，他应该第一时间知悉并根据其优先级安排好相应的处理。3.2.2 跨组织整合受阻问题分析(1) 多重组织情境的制约虚拟团队大多都是为了解决特定问题或是完成项目组建起来的临时团队，这使得团队成员会同时处于几个不同的、却又相互影响的几个情境当中。分布式的虚拟团队位于各个不同的本地结构中，同时又因为项目的关系遵从虚拟团队和项目约定的流程和制度，空间上的距离使得这些情境的界限变得更加复杂，他们既处于虚拟团队的情境中，又处于各个本地组织的情境

34、中。虚拟项目团队情境是整个全局化的情境，通过团队的共同目标、统一项目计划和流程、角色和任务分配将各个分布式团队联结在一起。在虚拟团队的沟通和协作中，这些都是通过自上而下的方式传递给每个团队成员的(管理层项目经理一本地经理一 团队成员)，因此保证沟通渠道的畅通、信息的准确及有效显得尤为重要。每个分布式虚拟团队有着各自的本地文化和规章制度，本地团队成员之间因为有着地理位置上的统一性，可以很方便的面对面交流，建立起彼此间的信任感，也因为这种沟通的便利性、独立的本地文化和规章制度，使得处于本地组织情境中的成员相互间关系更为紧密和融洽。然而，本地化情境很多时候会弱化全局化情境对团队的影响，这表现在自上而

35、下传递信息时会被转化成本地的格式，造成一定的意思偏差。成万方数据大连理工大学专业学位硕士学位论文员更倾向与自己团队中的其他成员合作，在跨团队沟通时会因为信任感缺失、文化的差异引起彼此间的冲突与不合作情况的发生。我们可以看到，在 A 公司的案例中，作为项目的管理团队，在项目启动初期整体目标阐述得不够充分，也没有进行详细的任务分解和责任划分。接下来在项目的进行过程中，由于多种组织情境的制约关系，使得团队间无法对项目的目标和任务达成一致的观点，沟通过程中信任感缺失，冲突事件时有发生。(2) 团队成员对知识的垄断知识是虚拟团队成员赖以完成项目任务的基础，缺乏相关的专业知识，团队成员就无法完成所分配的任

36、务。另外任务的交付质量和周期也和知识的掌握程度直接相关。知识分享和传播是实现虚拟团队个体和团队高度一致性的重要途径。虚拟团队的终极 目标是交付高质量的项目，并在目标的实现中体现个人和团队的价值。成员间只有彼 此分享所需的知识，才能更好的协作和完成任务，最终达到团队的终极目标。然而，从案例中可知，各产品团队并不能有效分享和管理赖以完成任务的知识， 阻碍了云平台整合工作的完成，主要原因如下图所示：知识是一种特殊的资源，它存在于团队成员的头脑中，由于虚拟团队临时性的特点，在组建团队前成员各自拥有特定领域的知识，且并不能像传统团队那样经过长 期系统的培训。这形成了虚拟团队成员自身才独有的隐性知识【l2

37、1，需要合作共同完成某一既定任务与目标时，往往因为知识的不对等性和垄断性，又或是因为成员间因为 缺乏信任感而故意不分享所需知识时，引起严重的沟通问题，致使任务失败。虚拟团队的时空分散性导致了无法同步进行知识分享，这在一定程度上限制了知识传播的及时性，引起沟通沟通的延误。由于未建立积极的知识分享和激励制度，团队成员缺乏知识分享的主动性。正确的渠道，如建立基于特定主体的知识库、一系列的知识讲座是知识得以传 递和分享的载体。本案例中的虚拟团队并未建立适合知识传播和分享的知识渠道。成员的技术基础和理解能力决定了其吸收知识的程度。分布式团队间的竞争关系是阻碍知识传播和分享的一个重要原因，案例中的各个分布

38、式团队间由于多重组织情境、跨文化差异性存在一定程度上的竞争关系。3.2.3 协作沟通效率低问题分析(1)时间和空间的差异化分布时间和地域的差异化使得虚拟团队成员之间缺少了见面交流和共同的时间窗口，形成一道无法逾越的屏障，因此在这样境遇中建立彼此信任感是一件十分困难的事情。远距离的联系方式替代了彼此间的亲自互动，很难在短时间内建立起信任关系，无法 没法形成共同的愿景和目标，而信任感、共同的愿景和目标正是虚拟项目团队能否按照既定计划完成指标的重要因素。空间与地域的差异化因素使得见面交流这种简单的沟通方式变成珍稀资源，彼此间仅能依赖于互联网电子技术(例：电子邮件)来交流，这样的距离也使得管理者无法利

39、用传统的沟通工具和管理方法，如：全员出席的见面会议，亲自的技术指导和质量监管等，更会放大文化背景方面的差异，让成员在交流和协作中面临更大的挑战。 A 公司的统一流程开发项目中，各小组分布于不同的国家和时区，因此只有一部分时区相同的成员才能进行同步工作，而时区不同的成员只能用其他方式进行异步沟通。 时间产生了一个即使使用同步通信技术也无法解决的难题。随着距离的增加，必须跨 越更多的时区，工作的同步窗口也更小。中国比印度晚 2 个半小时，美国的人下班了， 正好是中国人第二天上班的时间。尽管及时互动在技术上可行，但真正操作起来仍然 会面临很多问题。团队的时差信息详见下表：在日常交流中，虚拟团队成员和

40、传统团队成员同样有讨论、交流想法观点的需求，综合运用各种沟通技术、并辅助正确的沟通流程和管理才能达到有效的沟通目的。然 而，A 公司的案例里，沟通媒介和技术虽然给予了我们方便，但也产生了许多问题。例如统一流程开发项目中，要求团队成员主要使用电子邮件进行日常沟通和汇报进度。我们看到其单纯和过度在电子邮件中沟通带来了下图中的一些问题：由于邮件方式的“异步性”和“延时性”，很多优先级较高的任务无法在第一时间得到答复，从而影响到任务的进度。彼此间不信任的沟通双方甚至可以选择直接忽视对方的邮件。对于复杂问题，由于邮件信息往往过于分散且往往涉及多个收件方，需要花费大量的时间和精力方能提炼出最新和有效的信息

41、。邮件沟通的结果，不经过加工整理很难直接成为知识分享给团队成员。过度使用邮件沟通，会产生大量冗余的数据，使得有用数据的查找更加困难， 影响沟通的效率。所以，这里从两个角度来认识沟通技术：一是虚拟团队如果无技术支持，最终结果一定失败；二是尽管团队保证了良好的沟通技术也不一定能保证成功的项目，因为最重要的是沟通的媒介工具与沟通频率等因素，根据团队成员自身情况与工作性质来抉择这些因素。这就需要我们制定出有效的沟通流程，对每种沟通手段和技术的使用场景和用途进行说明，并对沟通过程的质量和问题进行跟踪和管理，才能达到有效沟通，的目的。4 建议4.1 解决团队中的冲突组建一支专业化(可信任度高，跨文化交流能

42、力强)的虚拟团队是虚拟团队生命周期的第一步，关键通过其产生的高效合作造就协同效应价值的优势，良好地引导着团队的沟通质量与效率。4.1.1 建立合适的组织结构虚拟团队生命周期是指虚拟团队从组建，到发展，再到结束的整个过程；虚拟团队是一个临时性的组织，所以在其生命周期的初期，建立起一套行之有效的组织结构是保证团队能够顺利运行的基础。在组织结构中，清晰的目标、任务和领导权能使团队富有生命力，并朝着正确的方向前进。由于虚拟团队成员位于多重组织情境之下， 这些情境相互影响和制约，所以构建位于虚拟团队情境之上的正确组织结构是增强团队凝聚力、信任感、从而提高沟通质量和效率的不二法宝。(1)选择团队成员的标准

43、虚拟团队是建立于现代化知识和手段之上的组织，所以构建这样的组织需要根据特定的流程和标准来选择成员：选择虚拟团队成员的标准，如图 41 所示。评估成员的技术能力。即虚拟团队成员是否具备能够胜任项目需要的专业技术能力，除此之外还包括分析能力，精通对各种相关工具的使用，等等。考察成员的跨文化沟通能力。即虚拟团队成员是否能够熟练、准确使用通用语言进行沟通，胜任日常工作需要；能够对不同的文化保持同理心和快速适应；测试成员的可信任度。可信任度高的员工表现为有着不错的声誉和团队融入能力，能够被其他成员依赖、信任和托付工作，因此挑选高可信度高的员工能够在较短时间内建立和其他成员的合作关系，推动团队和项目的发展

44、。考量其他关键标准。跨时间、空间的工作决定了成员必须能及时做出关键决定， 即必须有一定的判断能力；良好的人际关系技能，善于同远程的同事打交道，乐于与人分享知识；必须有主动精神，不需要鞭策就能将工作向前推动。项目中团队成员若具备上述的标准能力，能简化项目内部的管理和提高沟通水平。 如果组织内部没有适合的成员，在预算和管理层允许的情况下，可以考虑从组织外部招聘新的成员。另外，在有团队成员离职时，应积极做好项目的顺利交接和新成员招聘工作。选择虚拟团队成员的程序选择虚拟团队成员的程序如图 42 所示。组建效率化的专家委员会，该部门成员来自管理层、项目负责人、各领域专家。发布职位及接受申请，申请的主要两

45、种途径是内部申请与外部招聘。委员会严格审查。委员会根据挑选虚拟团队成员的能力进行各方面能力的综合面试并择优录取。成为虚拟团队成员。成员选定完成后，举行成员介绍会面和项目动员大会，为 团队成员提供见面交流和熟悉项目的机会，因为依据虚拟团队生命周期的理论，虚拟团队成员于形成期时缺少沟通，不能形成彼此之间的信任感，所以提供见面交流的机会并让成员间彼此熟悉是十分必要的，也成为虚拟团队初期建设的关键措施。(3)挑选适合的领导者传统的组织结构相比，虚拟团队成员有更大的自主性，虚拟团队的领导不再是监督人，而是协调人，协调成员间的关系以及团队与外界环境的关系，因此，虚拟团队的领导必须具有相关能力。首先，他们必

46、须能明确阐述对组织抱有的观点，并能创造出鼓舞人心的观念以激发能力和热情。其次，能够帮助团队改进工作，不借助于权威手段，靠原则(指导)而不是靠政策(控制)进行管理。某一个远程经理说过：“赋予人们权利获得佳绩比强迫他们去获得更有意义。但是经理需要催化这些业绩的产生。第三，能够集中所有的工具、信息、资源辅助团队完成任务。第四，必须能够识别和消除阻碍团队实现目标的障碍，比如成员间的文化冲突、沟通不畅等问题。第五，能够从全局把握客户的需求，从而确定团队的业务。第六，能指导团队成员，并且帮助他们挖掘自身的潜力，同时要保持适当的权威平衡，确定成员应负的责任。第七，自己能做其他人员的角色榜样，展示团队成员和领

47、导应有的行为准则，这些能力将是虚拟团队领导成功的必备能力。基于以上的标准强化项目经理和团队负责人的作用，使得在团队沟通和建设方面发挥应有的功能，提高项目沟通效率和团队凝聚力。管理层应当配合这样的组织架构， 从正确途径获取和发布项目决定，并通过透明化的方式将其广播给各个团队成员。4.1.2 加强跨文化沟通能力的培养根据虚拟团队沟通问题的成因分析，团队成员在文化、语言、价值观上的差异形成了跨文化冲突，进而导致沟通双方的不信任感，引起沟通问题。因此和组建团队一样，跨文化沟通管理也是在虚拟团队生命周期的初期就要进行的重要活动，通过跨文化能力的培养，为团队成员有效沟通和合作打下良好的基础。引入通用语言是

48、解决语言差异的重要手段，对于大多数的虚拟项目团队成员来说他们通常能熟练的运用一种通用语言(例如：英语)进行沟通，案例中的各个虚拟项目团队也是这样做的，只不过对于母语就是英语的美国和英国团队在开会时需要给予印度和中国团队更多的耐心，互相理解的情况下他们降低语速，如果对方听不懂需要转换另一种易懂的表达和阐述方式。他们还需要多了解对方的表达习惯和沟通方式， 以便更好的理解对方。培养成员使用通用语言的表达能力。初期能够引入语言本身的相关培训，如语法、语义等等。接着可以使用多种形式的会议、讨论组、头脑风暴等等，鼓励团队成员发表自己的想法，并对过程当中的一些问题提出改进建议，逐步提高团队的整体语义表达能力。培养虚拟团队成员的书面沟通能力。进行针对性的专项培训，帮助成员熟练使用电子