2015-2017年人力资源规划.docx

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1、人资规划人资规戈（一）：2015-2017年人力资源规划*2015-2017年人力资源规划、公司人力资源现状描述及三年内规划描述:（一）人力资源现状分析*自2012年成立以来,坚持以人为本的管理思想,重视人资源开发,采取系 列的举措和政策，稳定人，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公 司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的 发展壮大，业务范围的不断拓展,对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替 压下,如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建 设。现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人

2、员素质、等方面进行分析。1.截止至2014年12月31日，公司有在职管理员39人（其中返聘1人，临聘2人）。 2.员年龄、性别结构男员32人,女员7人,其中25岁以下的员7人:26-30岁的员12人;31-35 岁的员10人;36-40岁的员3人:41-45岁的员1人：46-50岁的员3人:51-55岁 的员1人;56-60的员2人。3 .员工学历结构硕士及mba学历5人;本科学历23人:大专学历的8人;中专技校3人。4 .员职称结构至2014年12月高级职称的4人；中级职称的6人;初级职称的18人。5 .公司现状分析:1）从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要,可以覆盖目

3、前 公司各项管理工作，但人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强。2）从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理，高层管理人员5人分布在30-50岁 的范围中，较为均匀。应重视对于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层 的干部，是公司的中坚【人资规划】力量。3）从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以上学历占到72%,资质较高, 但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响,高中基层人员水平差别较大,单纯靠 境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设ab角配备较为困难，不利于队伍建设。 3）人员结构需要进步优化，髙职称人员只占10%,中级职称人员只占15%,公司整体

4、的 技术含量偏低,应进步增加高、中职称的人员数量。4）目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是需要进行全面系统的绩效考 核设计,充分发挥激励因素，调动员积极性。（二）西非公司三年内人力资源规划描述1.人力资源理念:人是切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉,企 业的一切管理活动,始终遵循以人为本的管理思想;同时倡导终身学习,不断为员创造实 现职业理想的机会,掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的 舞台,创造条件成就员的理想，为员创造施展华的机会，提供充分发挥自身潜能和实 现自我价值的空间。2.人力资源战略和策略根据公司的人资源现状，结合面向未来的发展

5、战略,公司的人力资源战略是:1）一定时期内,公司机制的作用大于人的作用;要建立发展、发挥大多数人能力的机 制。2）关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才;同时考虑更有效地利用外部人 资源。3）强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。4）侧重非经济性激励，适当 提升经济性激励的水准和有效性。 5）重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效;强调对 人的素质开发和培养。3.西非公司人力资源规划 1）公司人员定编规划目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司发展精细化程度越 来越高,该人员数量无法满足公司发展需要，在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地 化人员。公司现有

6、管理员39人,三年内中方管理人员编制35人,减少4人，属地化管理人员 配备10人以上，分布至各部门、项目部。 2）宏观定编制；现状:高层（领导层;总经理助理及以上）6人，占15.38%；中层（部门经理、部门 副经理、髙级业务主管、项目经理）23人,占58.97%；基层（业务主管及以下、项目其 他管理人员）10人，占25.64。规划；至2017年，高层（领导层:总经理助理及以上）占!0%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）占20%；基层（业 务主管及以下、项目其他管理人员）占70%,该数据含属地化管理人员。（三）人员配置规划员职位确认后，职位调整应按规定统调整，职位调整应遵循员

7、个人业绩及素质倾 向的原则。1、人员职位晋升:按职位层级规划,每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例,绩效优异的低层级的员向上晋升; 2、人员职位降级:按职位层级规划,每年调整 一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员向下降级:3、人 员职位异动调整:职位异动是指不同类职位间的调整,不同类职位间的调整统一采取竞争上 岗的办法。 （四）教育培训规划1）第一阶段：2015年完成培训系统建设,搭建健全的培训管理体系,实现培训工作的 全面科学管理,为迈向学习型组织做好基础性工作:通过培训提升员工技能,提高工作绩效， 提升员竞争能力。 2）第二阶段：（至2016年）文化建设,

8、塑造西非公司的学习文化， 形成良好的学习氛围。3）第三阶段:（至2017年）效益优化,实现学习文化的价值转化,达到文化和效益的 双益。（五）招聘选拔规划1 ） 2015年人员需求招募计划：总需求：*人 预计流失人员：*人 预计需招募人员人。人资规划（二）:如何做人力资源规划人力资源规划内容（-）预测未来的组织结构一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，因此，对未来组织结构的预测评估应 列为第一步。（二）制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点：（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。（2）因员变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职伤残、调 职、解雇等

9、。（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（三）制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括:（1）内部提升或向外征聘以何者为先?(2)外聘选用何种方式?(3)外聘所选用的人力来源如何?有无困难?如何解决?(4)如果是内部提升或调动,其方向与层次如何?(四)制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才,它包括两方面:对内遴选现有员,加强对员 进行产品专业知识及工作技能培训;对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才,以避 免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括:(五)人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖 的范围很广，而其关键在“人与

10、“事”的圆满配合,使事得其人，人尽其。人力使用包括下 面几项：(1)职位功能及职位重组;(2)工作指派及调整:(3)升职及选调:(4)职务丰富化;(5)人力检查及调节。人力资源规划预测方法、公司人力规划的概念公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说,长期规划是10年以上，中期规划 是1/0年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划,是中长期规划的贯彻和落实，中 长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。二、公司人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。三、公司职的分类依据公司编制人力规划的要求,可以把公司职划分为以下六类:管理人员、工程技术

11、 人员、工人,包括基本生产工人和辅助工人、学徒工、服务人员、其他人员。四、公司职的需求预测公司职的需求预测是根据公司发展的要求,对将来某个时期内公司所需职的数量和 质量进行预测,进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 职需求预测的基本 方法有以下三种:2 .经验估计法:就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验，结合本公司的特点, 对公司职需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下两种方式。3 .统计预测法：就是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关 因素，作数学计算，得出职需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和 经济计量模型比较复杂，

12、用得也不多。4 .工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算 完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司 的职需求。五、公司职的供给预测职供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析公司目前的职状况,如公司职的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职的现状。（2）分析目前公司职流动的情况及其原因,预测将来职流动的态势,以便采取相 应的措施避免不必要的流动,或及时给予替补。（3）掌握公司职提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职供给的 影响。（

13、5）掌握公司职的供给来源和渠道。职可以来源于公司内部（如富余职的安排, 职潜力的发挥等），也可来自于公司外部。人资规划（三）：2015人力资源战略规划第I篇:人力资源战略规划、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业,以积蓄人资本, 构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过 人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。二、目标解读积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有 操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才 队伍、经营管理人才队伍和资

14、本运作人队伍:并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目 标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化:公司成立和动作多年来，已经形成一定的文化和习惯力量。但是这 种文化与刘总倡导的文化还有差异，还存在些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总 结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响 人的最终行为。企业文化建设个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想，需要时间: 另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成 个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。整合组织流程:组织机构和部门间

15、权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规 范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合 各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打 下基础。规范人事体系：作为一家集团公司,个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选 用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立 科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和 淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。建立素质模型：员对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动

16、。其中业 务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位，业务能力的要求是不同的, 也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素 质模型。协助员建议素质模型一方面有利于员的职业生涯发展，另一方面有利于员根 据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。优化薪酬激励：薪酬是激励员的重要手段，但不是主要手段,更不是唯一手段。因此, 一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另方面,要不段完善包括期权、补充保险等在 内的员保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员发展机制。 通过这些机制的建立在维护员关系，实现激励。三、实施方案1

17、、建立公司职位体系由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有 职务名称，但职位体系相对比较混乱,需进行统的规范，以便于以后子公司管理人员的流 动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范,集团可对全资子公司、控股公司和 集团掌握经营管理权的公司进行人资源的统管理。（1）规范职位名称:建议整个集团职位后缀统为7个:总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀,如人力资源部经理、企划主管等;如为副职, 则在专业名称和职位后缀间加副”字。统后，公司的职位共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、 专业经理

18、、主管、专员、助理。（2）划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员发展的通道展示,同时也是集团间人资源调配的 参照比较。职等与职位有一定的联系，个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。（2）职位管理员进入公司后,在d、e两个阶段的职等上,每年绩效考核等级达到合格以上等级每 年可晋升一个职等，a、b、c阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪 资、不同的培训和不同的福利待遇。从下职等进入上一职等为晋升,同一职等工作变化为 调动、从上一职等进入下一职等为降级。2、规范录用流程招聘录用是人的进关,直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。 建议将整个集团（含集团公司、全

19、资子公司、控股管理的子公司）的进关统归在集团人 事行政部,即人员的招聘信息和应聘资料需由人资源部统归口。（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其 他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人资源部和各子公司行 政人事部配合实施。流程如下：集团:部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人 资源部每月收集1次信息,研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通 过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人资源部组织笔试人力资源部与用 人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪

20、资入职报到签定劳动合同试 用期。子公司:子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人资源部 每月收集1次信息,研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、 网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人资源部组织笔试人力资源部与用人部门组 织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。（2）内部举荐（含自荐）内部举荐适用公司紧缺型人才、有3-8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需 的重要人才。鼓励员进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系,且给举荐成功的员 定的物质奖励。内部举荐由集团人资源部统归负责管理。流程如下:举荐人向人力资源

21、部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资 源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人资源部提出录用意见董事长批准录用录用 安置（需考虑回避问题）（3）猎头猎头适用于有特殊技能人、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高 级管理人才。猎头由人资源部会同专业机构实施,流程如下:人力资源部整理需猎取人的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组 织候选人面试总经理面谈人资源部提出录用意见董事长批准录用。公司的进人渠道只能有以上三种，每种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流 程中,已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通 过关系进来

22、的人员素质质量。）3、薪资改善计划应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进行全面系 统的科学设计，因此没有充分体现激励因素,需要进行改善。企业发给员薪资主要应该从 下面几个方面去考虑：首先是生存需要，资收入是员及其家庭物质生存的基础,因此薪资的基础水平应该 根据社会平均薪资进行确认,调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确 定的是员的基础薪资,确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他资，也不 具备激励作用。其次是发展需要，资收入是员对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的 需要。因此，确定薪资应该考虑员所从事专业的学习投入成本和其以后知识

23、更新的成本, 确定这一部分薪资时,需要考虑的是该专业人的社会紧缺程度,有时也会根据公司内的紧 缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员自我学习发展，特别是激励员工学习其具体 作中需要的技能的重要因素。第三是实现需要,资收入是员在企业内工作表现程度的体现,一般来讲,绩效越好, 期望得到的薪酬也会越高,同样,如果绩效越高,得到的奖励越多,就会鼓励员不断创造 较高的绩效。这一部分薪资是激励员提高工作绩效的重要因素。第四是社会责任需要,一般来讲员的年龄越大,社会责任越重,就开始需要抚养老小, 因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员的工龄、在公司的工作时间等因素进行 些微调。这一部分薪资是给员职业安全

24、感的重要因素。综上所述,影响某员薪资收入水平高低的因素主要有两大类:即岗位因素和个人因 素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量:如岗位等级、专业差别、龄、司龄、 绩效表现等。因此个员新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其 起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。薪资改善主要应从下述几步着手:(1)统一规范薪资等级按照目前东方智业给公司制订的薪资先统规范，以后根据具体实施情况再进行适当的 修改。(2)确定核薪公式个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式,建议所有人才均使用核薪公式确 定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体资。公式:岗位基数

25、(1 +学历系数+专业系数)+同业经验补贴年限+其他因素举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年， 任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的 专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为:1500 (1+0。l+0o 1) +100*2=20xx 元/月在具体确定薪资的时候,还可以根据该员工面谈时的印象,是否取得一些领域内较好的 成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种 薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多,一方面同时可以保证整个公司的工资比较

26、有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。(3)年终奖金的确定年终奖金主要是用于激励员绩效表现，与员分享公司的业绩。因此年终奖金的确定 可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位 系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果,确定奖金的数额。第二,如果年底 的运营超出计划，可以由董事长特拨定数额的奖金，主要用于两个方面，个是对有特殊 贡献的优秀人进行奖励,另个是对全体员普奖,这个普奖就不再考虑职位高低等情况 了。（4）加薪的确定加薪的目的主要有三种情况:第一是职务晋升,建议以后公司不要职务调整即调整薪资， 即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要

27、考虑以下几点:1、尽量减少平时的临时人事变动,尽 量到调薪前统调整:2、岗位薪资给的是人的能力,有时候到新岗位的人往往还不具备该 岗位的能力,因此薪水不立即调整有一定的激励作用;3、有利于绩效考核的标准，因为如 果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会岀现由于刚调职位导致没有达到绩效 考核要求的情况,反面会影响绩效奖金;4、可以通过年终奖金进行调整,虽然岗变薪不变, 但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员一年绩效表现优秀的，除了年终 奖以外,应该体现一部分在第二年的月薪里,这样能够起到更长久的激励和表率作用;第三 是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时,员的在公司的工作年

28、限也有增长,应考虑 这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员的薪水。综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统标准、再根据人事职位变动和绩效表 现进行调整。年度加薪公式：公司年度加薪统标准+（绩效奖金”2）10%+职位变动调整举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元,老张去年年底奖金为2。4万 元。则老张加薪金额为：150+ （24000/12） *10%=350元。具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。4、激励改善计划员激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期 权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补

29、充保险等;从发展和精神角度上讲有:度身打 造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目,将在以后逐渐 规范实施。经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象 原则上是四种,从重要性排序分别应该是:1、项目总经理;2、具有发展潜力高级经理人才; 3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员。这四类对象的平均 持股比例计划约为;4： 3： 2 5: 。5具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体 持股计划将在不久制订完成。目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能 津贴，一方面留住公司急需的

30、人才,另一方面使人可以将这部分津贴用于再学习和深造。 能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。同时,菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另 方面可以规避员的个人所得税,使员的利益与公司利益都达到最大化。5、培训发展规划应该说人力资源短缺是影响公司进步发展的最大问题,而由人力资源短缺造成的知 识垄断、信息垄断”也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素,同时也 较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人是当务之急，也是解决问 题的根本方法。(1)现有人培养与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员能力素质

31、模型，确定针对素质模型的培 训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合,课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养批年 富力强有发展前景的员。根据上面所提到的职等,分别给予外派专业培训、台派培训、 mba学历深造等不同程度的培训发展机会。(2)百名大学生计划在35年内，招收100-150名应届大学毕业生，其中每年引进1 2名硕士生，引进 本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规 划与发展计划,全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下:第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生(分两到三批)，毕业生进入公司前全部规 定职位,并制度

32、职业规划与发展计划，毕业生的见习期内(1年)资成本由集团公司承担, 由各子公司负责培养使用和考核。第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核 和培养第一年实行辅导员制,即带或带二。辅导员实施补贴制,考核优秀的大学生的 辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%,一年内再淘汰不低于30%, 以后每年淘汰5% 10%。由人资源部负责跟踪。第三、通过第一年辅导留用的大学生,第二年由各分公司挑选录用,被分公司录用的, 工资成本由用人单位负责。该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。(3)全面培训提升计划每年了解和制订一个培训重点，全面培养

33、和提升老员的文化、技能等素养，对法律基 础、电脑基础等基本知识和技能，利用12年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业 的人力资源水平达到定层次。6、绩效考核系统绩效考核系统是人力资源管理的核心系统,通过这个系统的运行可以将人力资源的管理 与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在起。在目前人员素质未达到考核要求的情况 下,建议可以先实地部门绩效考核办法,即针对部门而非单个员进行考核,考核结果与部 门主管的奖罚以及部门内员整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效 管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人 的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年

34、底各项数据标准统计出来以后,会同各部门制 订明年的经营计划时起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。7、企业文化建设应该说,无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管 理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会 影响员对“品牌“和“文化”内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此, 这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方 法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念, 等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。现在企业文化主要着要解决三

35、个经理价值观上的问题:1、倡导良性竞争。个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来 自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从20xx年的倒马运动开 始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地 解决了问题,但根本的问题没有解决,那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜 明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求 企业的发展上来。2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题， 特别是如果对谁做的工作，办的事有意见,应当先采取合适的方法进行反馈和解决,而不

36、是 动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决 不了再向上反映,这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟 通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和 缓解，最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗, 即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。3、传导宽以待人，严以律己。这其实是董事长一直挂在嘴边的,常讲的。但在实际操 作过程中,这观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员是宽以待已，严己律人，自己 身上有问题,还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大

37、相径庭的。综上所述，董事长自身体现出的“老板文化”是非常优秀的,完全可以提炼成为公司的优 秀文化。但是如果“老板文化”始终只是老板个人的文化，没有被下属的职业经理人和员 接受、实践和倡导,就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长在处理一些事情的时候, 除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员心理的影响和长期的潜移默化的角度来看, 相信在三到五年的时间里,伴随着人力资源的壮大,健康的企业文化一定会如开源节流,水 到渠成的。四、时间安排1、20xx年下半年:夯实基础、制定标准完成公司职位体系的梳理与安排:进行企业培训体系的整理和规划,建立集团的经理人 能力素质模型,形成集团的培训体系;根据能力

38、素质模型和培训体系，大力开展针对线员 工和中层经理的各类培训I;培训1 2名企业内部培训讲师;根据20xx年度各种总结的数据， 进行统计和计算,形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年 内人资源需求测算；初步启动百名大学生计划”;制订完善经理人持股计划。2, 20xx年一20xx年;稳步推行、促进发展全面实施部门绩效考核;深入开展培训,进步完善培训体系，再培训2名左右内部培 训讲师,集团培训体系形成；百名大学生计划全面展开，公司现有员年平均培训课时不 少于30小时；经理大持股计划实施修正；开展以倡导“德、能、勤、御为核心内容的职业 经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善

39、计划，并推进激励改善计划；公司组织流程进 步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。3、20xx年一20xx年:完善整合、巩固效果规划并推行全员绩效管理体系;企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训I； ”百名 大学生计划成果显现,公司员年平均培训课时不少于40小时;经理人持股计划全面完善； 企业文化提炼基本形成，并进行初步推行;全面完善集团的人资源管理体系,人力资本初 具规模。由于集团的人力资源管理本身是个完整的体系，同进,人力资源管理的规划与实施又 要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打, 根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体

40、获得同意并实施,将按月、 季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。第2篇:人资源战略规划2I世纪伊始，当中国政府首次明确提出将人才强国作为项重大国家战略的时候, 国有企业集团的老总们也已深刻地意识到人才兴企的至关重要。人力资源已被视为企业的 第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为 决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成 为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人资源规划将在此发挥极为重要的作用。、人力资源规划能为企业带来什么企业间的竞争归根结底是人的竞争,这已经成为不争的事实。而围绕人产生的许多 问题也越来越让企

41、业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求 缺乏人才支撑,企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员素质能力,知识型员的个人发 展诉求变得日益强烈,各层次员工发展需求的差异得不到满足,人工成本的不断增长却无法 维持对核心人才的吸引。,这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企 业的竞争能力,最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上 述问题接踵而来,而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分 预测人这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振 荡呢?人

42、力资源规划实质上就是这样项未雨绸缪的举措,它能够帮助企业发现现有人力资 源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和 途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时适应未来的环境 变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。二、中华一博略对企业集团人力资源规划的理解和认知现代人资源规划与传统意义上人资源规划的区别见表1现代人资源规划的立足 点是基于战略的高度，合理配置人资源，优化人力资源结构，构建人资源管理综合体系。表1:现代人资源规划与传统意义上人资源规划的区别企业集团人力资源规划的功能定位人力资源战略和规划与组织发展在中华一博略人力

43、资源管理体系的六大功能模块（见图 1）中,居于战略功能地位,而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人 资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规 划在人力资源层面的具体落实和体现。图1:中华一博略人力资源管理体系的六大功能模块由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障,越来越多的企业集团都开始重视对人 资源的整体规划,希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑 事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人资源规划 方面存在着一些认识上的误区，往往导致人资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战 略功能

44、作用;或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块的有机结合,使得人力资源规划 不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人资源规划?人力资源规划应当包括哪 些重点内容?人力资源规划的主要方法是什么呢?我们认为要想解决这些问题,必须明确人 资源规划在人力资源管理中的地位和目的。如上所述,人力资源规划具有战略功能的属性, 因此人力资源规划应当被视为企业在人资源层面进行的战略性规划,定位在人资源战 略规划”更为恰当。人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点,对人事发展、绩效管理、薪 酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面 缺乏先进的管理理念、实践经

45、验不足的现状，我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼 于人力资源规划体系的建立,而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预 测和平衡。三、企业集团人力资源战略规划的目标目前,企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在些普遍性的问题。比如:只 追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人资源质量方面的要求;只侧重整体人员规 模与企业发展的匹配，而没有关注企业员个体的发展诉求;只着眼于对现状问题的审视， 没有对未来发展提出人力资源对策措施等等,进而导致了人力资源规划的有效性降低。那么 企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?我们认为,在企业集团管理模式 下，人力资源战略规

46、划应当实现如下目标:lo根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。2。深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。3。合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各业务板块人力资源发展规 模。4。规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势。5。规划重点专业/技术/技能操作领域员队伍发展，提高员综合素质。6提出人资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。四、企业集团人力资源战略规划的主要特点一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同,企业集团总部负责整个集团战略 目标与发展规划的制订,集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节

47、与控制,各下属单位经营管理策略的审核与协调,以及集团对外合作与发展等。而下属企业 一般是以业务为核心,为集团公司提供决策信息支持,同时接受集团公司的指导与监督。母子公司的这种管理模式,决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业 多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是,我们这里所 指的是广义范围的集团人资源战略规划，而狭义概念的集团人资源战略规划仅指集团总 部层面的规划（1。集团总部层面人力资源战略规划的主要特点1）确定企业集团人力资源整体发展战略集团总部需要根据企业总体业务发展战略,提出明确的集团人力资源发展战略。从而确 保重点领域突出发展,兼顾各业务板块协调发展的需要,避免下属企业人资源规划偏离企 业集团经营战略的要求。2）侧重国家人力资源政策制度和人资源市场的宏观研究作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署,要求集团 总部的人力资源管理部门在国家人资源政策制度、本行业人资源市场环境、以及本企业 面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业集团人力资源政策和 规划的制定提供重要