建筑智能化系统的项目管理 .docx

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1、建筑智能化系统的项目管理项目管理学作为一门新兴学科已引起全社会广泛关注, 学术界也广泛吸收发达国家和区项目管理先进经验，结合我 国国情，逐步建立和发展中国项目管理体系。建筑施工历来重视项目管理，项目管理水平好坏直接影 响项目进展、项目质量和项目成本化系统作为建筑项目一个 分项，项目管理成功与否具有同样重要意义。每类项目管理具有共性，但也有其固有特点，建筑智能 化项目例外。首先，智能化系统上要求配合主体工程进度要 求；其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑其它系统具 有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程配合, 是配合要求较高项目，必须开展广泛沟通和协调；再次，建 筑智能化系统属于高科

2、技领域产物，其综合性强，系统构造 和功能复杂，其科技内涵涉及领域包括计算机学与电子学、 控制理论、声光学、系统集成理论等不同学科，具有高科技 特征和目标复杂特征。所有这此都说明，建筑智能化项目管 理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和 协调、验收等各个环节都应特征相匹配，才能保证到达项目 最终目标。1智能化项目管理体系建筑弱电系统发展和完善，系统内容已简单弱电子系统 累加，一个具有相关联、具有集成要求综合性智能化系统。 复杂项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面、责 任明确责任管理体系。弱电项目总承包制是目前流行、行之 智能化系统项目是分项工程，需要配合工程主体进度。，项

3、目经理必须获与本工程相关全面主体工程和配合工程进度 计划数据，并本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出 各工作延续时间估计，网络计划计算方法，获关键路径、总 工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时 间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。5.制定进度计划表和项目预算进度计划表能直观反映项目进度要求，并方便于进度跟 踪。国内最常用进度计划表称为横道图，广泛用于项目进度 计划。进度计划表是网络计划计算最终结果，作为项目基准 计划，于项目实施过程对计划开展检查、分析、调整和控制。进度计划合理配备人力、物力资源，开展项目预算。合 理指预算必须符合智能化工程本身特点，如基本上属于配

4、合 工程、集中投入人力和物力、技术施工人员要求等。5. 2项目进度计划控制计划目是开展有效管理，进度基准计划是项目进度控制 根底。如何做好项目进度控制呢？首先，明确控制目，加强来自各方面综合、协调和敦促， 要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报 工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调 项目资源；其次，预测项目未来进展情况，对当时情况衡量、 预测情况和当时情况比较，及时制定实现目标、进度或预算 方案修正。5. 3项目质量计划与控制质量是项目关键要素之一，也是建筑施工企业生命线。 成功项目管理企业必须有一套完整质量管理体系和控制体 系，弱电总包商例外。质量要求贯穿整个项

5、目始终，也是验 证项目成败最直观、最主要因素。我国市场经营体制进一步溶入国际社会，企业越来越重 视项目质量。国际标准IS09000系列全面质量管理体系已被 越来越多企业作为质量管理方法，作为企业质量管理制度来 实行。弱电总包商对智能化项目质量管理也应按IS09000全面 质量管理要求来实行。质量管应重视以下几方面内容：1 .以客户为中心。项目经理质量管理过程中必须树立以 客户为中心思想，保证项目到达客户满意。2 .向客户明确项目质理管理体系及项目质量控制规程, 提供质量保证措施。3 .按项目质量管理标准体系和管理流程规定开展项目 质量控制。4 .注重项目过程中关键点质量检查和工艺操作规程。5

6、.明确各部门和人员管理责任，注重记录和文件管理。项目质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客 户满意这个目标开展。检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目检 验包括产品或系统进场检验、安装过程中过程检验和项目完工后最终质量检验三部分。检验方法按IS09000全面质量管 理体系规定执行。5. 3项目预算和成本控制项目预算和成本控制是承建商和客户共同内容，也是项 目管理重点内容之一。成本控制包含项目进度计划控制之中O成本控制主要方法常采用挣值分析法，具有步骤如下：1 .项目进度计划安排人力资源和物力投入，绘制资源负 荷图；.编制预算，并绘制项目预算曲线；2 .定期对项目开展检查，记录实际

7、发生费用及工程实际 进度百分比；.用挣值分析法检查项目进度、费用来预算差异。挣值分析法可以比较直观反映工程进度和费用。项目经 理分析到结果来调整项目人力和物力分配，于工程按计划开 展。3 . 4项目风险控制项目风险是造成项目达不到预期目标失败可能性，项目 是风险和利益并存。建筑智能化项目同样存来自多方面风险, 如合同不利带来风险，技术设计和产品带来风险，沟通不利 带来风险，实施过程带来风险等。利用科学方法去识别风险、 评估风险并设计、实施有效方法去控制风险是项目管理重要 工作。产生风险原因很多，项目未来性，项目复杂性，项目环 境变化，项目中人因素都会给项目带来风险。智能化项目产 生风险原因主合

8、同、技术设计和系统产品复杂性造成，良 好系统策划可以防止或减少项目合同上风险，良好沟通、系 统性项目计划、良好技术设计以及标准化实施流程可以防止 或减少项目复杂性上风险。6结束语项目管理科学也是一门发展中学科，需要全社会理论和 实践反复验证才能发展和完善。建筑智能化项目这样新技术 领域，更需要项目管理者不断学习，不断总结经验，不断创 新，不断提高。有效项目管理体系。弱电总包管理商作为一个特殊承建商应具有如下基本 资格：1 .具有承接建筑智能化项目相应资格证书；.具有相应建筑智能化系统技术策划、设计和实施能力;2 .具有相应建筑智能项目管理体系、方法、经验和实力。弱电总包管理制对客户和相关建筑项

9、目管理层来讲有 什么好处呢？1 .责任明确弱电总包商建筑项目智能化承建中负全责。客户和建筑 监理公司、建筑项目总包方项目管理责任上可追索性强，防 止众多弱电工程商工程界面上责任推诿现象，减少客户和建 筑监理公司对众多工程商直接协调环节。2 .技术管理压力减少弱电总包商有能力开展智能化系统策划、设计和实施管 理。智能化系统具有较高技术要求和系统性要求。业主和建 筑监理公司、项目总包方自行策划和实施智能化项目，技术 力量和人员配备上会承受巨大压力。而弱电总包商此方面具 有相应实力。弱电总承包制可以实现整体项目优势互补。单 就项目技术和实施策划而言，具有更好整体性和系统性。3 .有利于协调和项目进展

10、项目沟通和协调是管理最重要环节，影响项目质量、计 划进度、成本控制等关键要素。弱电总包商负责弱电系统范 围内部管理和协调工作，同时以一个统一出口负责它相关单 位或部门协调；弱电总承包商会利用擅长技术和管理特长, 开展项目方案策划，制订可操作项目计划，有效协调工程技 术和实施界面，控制好整体工程质量和效益。4 .有利于系统整体规划规划是系统建设最重要环节。客户应及时确定弱电项目 总包方，让他们及时参与系统整体策划，对系统完整性、先 进性、经济实用性，于系统最终成果都有极大好处。弱电系 统整体策划是弱电总包商应为客户提供服务内容之一。2项目经理和项目组织建筑智能化系统项目应采用项目经理个人负责制团

11、队 组织体系。项目经理直接对客户、公司（或股东）、团队员 工及社会负责。企业应赋予项目经理相应权力，明确项目开 展对项目责任和利益。建筑智能化项目组员包括技术组员、 施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需人员，直 接由项目经理组建和领导。项目经理是建筑智能化项目组织核心。项目经理应具备最基本三项素质：沟通好、技术好、人 品好。项目过程是柔性、多变。建筑项目中人员由有不同领域、 不同文化层次人组成。项目中人因素是第一位。人是主观、 有情感。不同人价值观不同，为人处世方法、思考问题方法 不同，还有其它种种差异，人际沟通项目中重要性显突出来。 项目经理要管理好本项目团队，同时必须带着本团队它团

12、队 相融合，必须具备良好沟通方法都不一样。沟通是协调根底， 良好沟通才能到达协调目。沟通可以掌握客户现实需求和潜 需求，可以制订合理项目计划，可以发现项目中存问题或潜 问题，可以增强团队凝聚力和工作效率等等。沟通根底是什 么？就是项目经理良好技术和人品。项目经理并不要求是技 术行家，但知识面上要求“广博”，即全面了解本行业技术 要素，相关行业知识，熟悉有关法律法规等。另，项目经理 还应能熟练利用各种社会资源和技术资源为项目服务，主依 靠他人格魅力，而非单一权力。建筑智能化项目日益规范化，建筑智能化工程已纳入建 筑项目管理范围内。国家对从事建筑智能化项目管理企业有 了新规范化要求。从事智能建筑项

13、目项目经理已要求具有专 业资格证书。3智能化项目沟通关系沟通过程是项目信息收集、反应和处理过程。沟通有外 部和内部之分，沟通方式可以是书面、口头按一定规定开展。建筑智能化项目沟通关系包含哪些内容呢？图1为智能 化项目主要沟通关系图。1 .与客户沟通客户是最终建筑产品接收者和使用者。客户需求是项目 最终目标。目标最终确定是项目经理与客户深入沟通来实现。 项目经理必须充分了解和理解客户需求，公平合理前提下确 定项目目标，并必须让客户了解自己项目进度计划、质量目 标和保证措施其它客户关心内容。让客户充分感受到你是可 信任承建商。2 .与建筑监理公司沟通建筑监理公司作为客户项目管理代表，负责项目投资控

14、 制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调工作。项目 经理担负着同样责任，区别只监理公司是客户代表，而项目 经理是承建商代表。项目经理与监理公司建立广泛沟通交流 有利于项目关键要素控制。3 .与建筑设计单位沟通建筑设计单位作为建筑整体规划和设计机构，客户心目 中具有一定技术权威。但并所有设计院有能力开展智能化系 统设计，这是我国建筑设计现状。弱电总包商与建筑设计单 位进一步技术交流，可以使建筑整体规划更完善，使智能化 系统更易实现。弱电智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建 筑物平面构造设计，暖通、给排水、供配电等机电系统设计 存相互匹配关系。弱电对建筑物设计修改要求以及弱电本身 修改也必须符合

15、建筑设计总体要求，取设计单位认可。4 .与建筑总承包单位沟通建筑总包单位对整体建筑项目目标完成负主要责任。建 筑智能化项目作为建筑项目分项工程，其质量、进度、投资、 安全与文明等要求必须符合总包整体要求，是一项配合工程, 纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位开展良好 沟通有利于工程实施。5 .它施工单位沟通工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须 能化解工程中各种问题和冲突，理顺施工中界面和接口。协同工作是它施工单位沟通主要原因。6 .团队内部沟通项目团队是一个临时性组织，团队凝聚力是项目成功关 键。项目经理沟通能了解团队成员工作状态、责任心、积极 性等各种与项目有关因素。项目

16、经理权威仅来自企业赋予权 力，更重是他人格。项目经理既是团队成员领导，也是团队 成贝O.与供方沟通智能化系统通常采用成熟、主流产品和系统，供方是技 术信息直接提供者。项目经理与供方广泛交流，能获项目最 重要技术目标线索。项目经理需要沟通环节还有许多，如相关职能单位、其 它与项目有关非直接供给商等。沟通过程就是信息收集过程。 项目经理应收集足够信息为项目服务。所有这些信息甄别利 用于项目，更有效开展项目管理、计划、组织、协调和控制 工作。4项目目标项目是一个特殊将被完成有限任务。它是一定时间内， 满足一系列特定目标多项相关工作总称。也就是说，项目是 有点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数

17、量、技 术指标等）限制多项具体工作目标集合。，必须对项目开展 有效策划，利用这此资源到达预定目标。建筑智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶 段、实施阶段和结束阶段。概念阶段中，承建商应客户要求开展项目方案规划和招 投标，以确定项目目标：开发阶段中，承建商应项目目标开 展详细设计，并制定项目实施计划；项目实施阶段，承建商 应项目实施情况开展计划控制和调整；项目结束阶段，承建 商应积极组织完成项目竣工交接。项目经理此过程中始终担 当主导角色。项目经理项目管理中必须明确项目目标。目标最基本三方面内容如下：1 .项目最终交付物符合预定各项要求，提供一套满足客 户预定需求、客户满意建筑智能化系统

18、。2 .项目时间目标。弱电项目进度必须符合总体进度要求。3 .项目成本目标。项目必须规定成本范围内完成。项目经理要完成这个目标并非是轻而易举，必须开展有 效策划、管理与控制。目标管理主要内容是合同管理。项目 经理必须明确合同各项规定以及法律法规规定。如何确定建筑智能化系统项目目标呢？答案一个：沟通。智能化系统还处于了个持续发展阶段，主流产品和系统, 其规格、种类繁多，功能和价格也有很大差异，客户对智能 系统了解也表面或概念性。作为弱电总包商，有责任让客户 全面了解建筑智能化系统特点、功能以及会产生社会效益和 经济效益。1 .书面或口头方式和向客户介绍建筑智能化系统基本 构成、功能和盗用；2 .

19、沟通向客户了解客户现实需求和潜需求，公正、非利 益驱驶前提下，提供针对性方案策划，论证系统可行性和必 要性。3 .为客户提供系统应用实例并开展详细介绍，使客户对 智能化系统有感性上认识。4 .为客户提供初步针对性系统设计方案，较详细描述系 统预期各种功能、系统特点、设备配置要求、对建筑物环境 平台要求、系统合理造价等等客户关心内容。广泛沟通和必要竞争程序，以合同形式确定建筑智能化 系统总体目标。5 项目计划与控制项目管理最关键阶段是项目开发阶段和实施阶段，也是 执行合同主要阶段。开发阶段关键性是项目团队组建、系统 深化设计和组织项目实施计划；实施阶段主要工作是计划实 施和控制。建筑智能化系统计

20、划主要进度计划、质量计划、采购计 划、施工计划、检验计划等等。计划是控制根底。项目实施 过程就是项目计划实施、检查和分析、调整和再计划不断循 环过程。6 .1项目进度计划项目进度计划历来是建筑项目最关心内容之一，进度和 项目成本严密相关。项目经理进度检查中同样最关心：进度 是否滞后？投入成本是否超出预算？1 .项目目标确定项目工作范围智能化项目同样具有项目多目标属性。项目经理确定工 作范围时应合同和客户需要初步确定项目最终预期成果和 交付物清单，还应考虑各种制约因素及项目风险因素，同时 要关心其它分项工程影响及历史经验教训等。2 .工作分解把一项复杂项目工作分解为简单、可操作工作任务是项 目计

21、划中有效手段。我们把这种方法称为工作分解构造 (WBS)o工作分解可以到两项可操作结果：一是项目工作由 粗到细分解过程，到可操作简单任务，二是能够落实各项工 作具体责任部门和人员。3 .工作排序和网络计划工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。智 能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分方法，更符合 弱电系统体系构造和工作思路。一般说来，工作排序确定首先分析确定工作之间本身存 逻辑关系，此根底上再加以分析，以确定各工作间组织关系。工作排序最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程 中常用计划方式之一。国际上通常采用先后关系图法(PDM), 也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作 排序项目网络图。我国通常采用箭线图法(ADM),也称双代 号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序网络 图。还有一些更复杂网络计划方法。4 .工作时间估计网络计划中只表示出工作间关系，并没有工作延续时间。