秘书沟通协调与谈判技巧 沟通第四章.docx

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1、第四章 商务组织内部沟通学习目标1、了解并熟悉团队类型、构成要素以及高效团队的特征。2、掌握团队以及团队精神的作用、团队管理的有效沟通和团队执力。3、在上行沟通中，掌握领导行为理论，通过对领导性格的分析，很好地把握与 上司沟通时的方法和技巧。4、在下行沟通中，充分认识领导与下属沟通的重要性、与下属沟通中语言的运 用以及批评下属的艺术。第一节团队沟通沟通既是一门科学，更是一门艺术。英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你 有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种 思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。在经 济发展的现代，沟通的重要性正日益显现。

2、沟通存在于团队管理的每个环节。有 效的沟通能为团队提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等, 是搞好团队科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。一、团队概述古语云“：马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成。” 团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互 承担责任的人组成的群体。在竞争日益激烈的今天，每个公司都面临着更高要 求的挑战，团队是供高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。（一）、团队的定义和许多边缘应用学科类似，由于谈判宽泛的外延及丰富的内涵，使得人们难 以给其下确切的定义。所以在对沟通的研究过程中，就曾经出现过比较多的团队

3、定义表述。比如：”团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为 实现个人和团队的共同发展而努力。第二节上行沟通一、上行沟通的内涵上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。目的就是要有一 条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。同时，上行沟通又可以达到管理 控制的目的。上行沟通可以提供给员工参与管理的机会；减少员工因不能理解下 达的信息造成大的误失；营造民主管理文化，提高企业创新能力；缓解工作压力; 有效的上行沟通尽管有很多途径，诸如意见箱、小组会议、反馈表等。但这些途径真正发挥作用关键在于营造上下级之间良

4、好的信赖关系。秘书应 明白：有效的上行沟通与组织环境和工作氛围直接相关，努力形成和谐的工作氛 围是秘书沟通工作的重要内容。二、如何与上司沟通几乎人人都有自己的上司或上级，上至国家干部，下至普通百姓，都是如此。 与上司建立良好的人际关系是十分必要的。所以，不仅要作好本职工作，还要掌 握与上司沟通的方法和技巧。（一）领导性格分析1、性格以及性格的形成阿德勒将性格定义为：一个人尝试去适应他所居住的环境，因而显现出来的 特殊作风。性格特点是一个人的整体人格在获取认同及意义时，所使用的工具和 计策，其在人格中的存在就等于是生活“技巧”。性格特点并非遗传，他们好比 是一种生存模式，使人能够不经过有意识的思

5、考而过活，而在任何情况下表现其 人格。性格的形成和发展受制约于以下因素：第一，性格形成的生物学条件：遗传是性格形成的生物学基础，是性格形成 和发展的生物学前提，只有具备了这种前提，性格才可能形成。第二，性格形成中的家庭因素：家庭是社会的细胞，是个体最早接触的社会 环境。家庭因素对性格产生重要影响，这种因素种要有：家庭收入状况，家庭成 员的职业，家庭气氛，家中孩子的数量，孩子在家中的作用与地位，父母的教养 方式，家庭结构的完整性等。第三，性格形成中的学校教育因素：校风、班风都会对性格形成影响；少先 队，共青团，以及学校的各项规章与准则都会对学生产生约束与规范作用，形成 符合社会要求的性格；教师的

6、言行会对学生产生影响，课堂教学是教育的关键与 中心环节，教师要使学生学会有明确目的，系统性地学习，克服困难，锻炼坚定 的意志力。第四，性格形成中的社会因素：不同文化背景下，人们的风俗习惯与经济文 化发展水平都不同，这些对儿童从出生就开始产生影响；社会制度对人们行为的 目标产生影响，从而影响性格。资本主义国家的人以追求金钱为最大利益与人生 目标。而社会主义国家的人民是以社会主义的发展为共同目标的，这些必然会影 响性格中的一些东西；在阶级社会里，存在剥削与压迫，必然影响两个阶级人的 性格。总之，不同社会制度，文化背景，经济地位下，不同民族，不同阶级，不同 时代会产生各自不同的典型性格。影响一个人的

7、性格的因素是多方面的。一般来 说,人到青春期性格特征就已经稳定，成年后性格改变困难，但是如果在意志努 力下，性格还是可以改变的。第五，性格形成中的心理因素：苏联心理学界的研究：列维托夫一心理状态 转化说，即性格是心理状态反复出现并固定的结果；鲁宾斯坦一动机泛化机，即 性格是动机的泛化与定型化。性格的形成是由复杂原因引起的，即有外因，也有 内因，是各种因素交互作用的结果，它们的影响程度会随性格特征或个人而异。2、领导风格与性格类型在一个团体中，团体领袖的不同性格特点，直接影响到他的领导作风和使用 权力的方式，并进而对团体的工作效率和人际关系产生重要影响。根据领导作风 和使用权力的不同方式，德裔美

8、籍心理学家勒温等人，把领袖人物的性格划分为 以下三种类型：第一种类型是专制型领袖。其特点是在决策方式上，把权力完全集中在自己 手中，实行个人独裁领导；在组织方式上，个人独断专行，一切由个人决定，对 下属实行命令主义，不重视下属的意见，下属只能执行他的决定；在工作指导方 式上，主要依靠个人的能力和知识经验来指导团体和下属的工作，而下属往往不 了解工作的全过程与最终目标；在评估方式上，主要依靠个人去检查工作执行情 况，并根据个人的好恶，表扬或批评下属的工作成果。由专制型领袖领导的团队的特点是：经过严密的管理，在机械化、程序化的 作业中，团体的工作效率较高；在领袖与团体成员之间，社会心理距离很大，领

9、 袖对团体成员麻木不仁，成员对领袖存有戒心和敌意，团体成员之间缺少人际沟 通的机会，彼此之间表现冷漠，关系紧张，合作性较差；团体成员对领袖往往唯 唯诺诺，缺乏主动性和创造性；领袖一旦离开，团体常常会陷入混乱，甚至导致 瓦解。第二种类型是民主型领袖。其特点是在决策方式上，鼓励下属最大程度地介 入和参与决策，所有的目标、方针和策略均由团体集体讨论确定，领袖以平等的 身份参加讨论，并积极加以指导；在组织方式上，领袖把权力下放，努力避免阶 梯式多层次的权力结构;在工作指导方式上,领袖重视其下属的能力和知识经验, 让团体成员了解工作的目标、内容和程序，并让成员有一定的工作自主权，领袖 以自己的人格和心理

10、品质影响团体成员，成员愿意听从领袖的指挥和领导；在评 估方式上，领袖依据团体的意志和客观的事实评价成员的工作成果。由民主型领袖领导的团体的特点是：团体成员具有责任感和主人翁感，有较 强的工作动机，可以在一定程度上自己决定工作的方式和进度，因而工作效率较 高；在领袖与团体成员之间，社会心理距离很近，双方是民主与平等的关系，能 够互相尊重；由于团体成员积极参与，因而表现出的主动性、创造性和满意感较 高；在团体成员之间，有较多的人际沟通和交流的机会，因而减少了团体内部的 紧张与冲突，人际关系协调，合作性较强；这种团体具有较强的稳定性和凝聚性。第三种类型是放任型领袖。其特点是：对工作缺乏积极性和主动性

11、，把权力 下放给每一个团体成员，采取无为而治的态度，实行无政府管理，在决策过程中 放弃领导职责，缺乏个人远见，一切措施由团体成员自我摸索，自行确定，领袖 不插手，不干扰；他们只布置工作任务，在工作中放任自流，既不监督执行情况, 也不检查评估工作成果。由放任型领袖领导的团体的特点是：团体成员缺乏责任感和工作动机，放任 自流，毫无组织性和纪律性；团体活动只达到社交目标，而达不到工作目标；工 作效率很低，人际关系混乱。（二）与上司沟通的技巧在不同团体中，团体领袖性格特点迥异，与上司能否顺畅沟通，除了了解他 的性格特点和个人心理之外，还有一些因素不能忽视比如适当的时机和地点、有 力的依据、对于结果的充

12、分预测等，这些都是保证有效沟通重要的因素。1、适当的时机。通常早晨刚上班的时间上司最繁忙而快下班的时候又是他 疲惫心烦的时候，显然都不是最好的沟通时机。建议在上午十点左右找机会与领 导聊聊，因为这时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，你 适时地提出问题和建议，会比较容易引起他的重视和思考。无论什么时间，如果 他心情不太好的话，奉劝你最好不要打扰他。2、适当的地点。他的办公室当然是最好的谈工作的地点。但是如果他经过 你的座位，突发奇想要就某个问题与你探讨或者你们刚好同坐电梯，而他又表现 出对你工作的兴趣时，也不失为沟通的好场所。3、提供极具说服力的事实依据。推广一项新的提案或者提

13、出改进现有工作 制度、程序的建议，你一定要有足够的说服力，不能给上司留下一个头脑发热、 主观臆断的印象。提案中不可或缺的是真实的数据和资讯。事实胜于雄辩，这个 道理可以说明一切。4、预测质疑，准备答案。对于你的建议和设想，上司可能会提出种种质疑。 如果这时你吞吞吐吐自相矛盾，会给上司留下你逻辑性差、思维不够填密的印象。 最好充分预想上司可能有的疑虑并准备好答案，这样你就可以胸有成竹地站在上 司面前了。5、突出重点。先弄清楚上司最关心的问题，再想清楚自己最想解决的问题。 交谈时一定要先说重点，因为上司的时间是你难以把握的，很可能下一分钟就有 一个电话进来或者一件重要的事情打断你们的谈话。如果你还

14、东拉西扯，可能这 就是一次毫无意义的交谈。6、切勿伤及上司自尊。无论你的建议多么完美你也只是站在自己的角度考 虑，而上司要统筹全局，他要协调和考虑的角度是你不曾涉及的。因此阐述完你 的建议后应该给他留一段思考的时间，即使他犹疑或否定了你的建议，也不要出 现伤及上司自尊的言行。这不单是对上司的尊重，也是你的涵养和素质的体现。总之，与上司经常性地进行适时、恰当的沟通，可以帮助你建立一个和谐的 工作环境，而且融洽的上下级关系同时能培养自己积极进取、豁达乐观的心态。 这也是事业取得成功的必要条件。第三节下行沟通一、下行沟通的内涵下行沟通是指资讯的流动是由组织层次的较高处流向较低处，通常下行沟通 的目的

15、是为了控制、指示、激励及评估。其形式包括管理政策宣示、备忘录、任 务指派、下达指示等。有效的下行沟通并不只是传送命令而已，应能让员工了解 公司之政策，计划之内容，并获得员工的信赖、支持，因而得以有效的期待，同 时有助于组织决策和计划的控制，达成组织之目标。二、如何与下属沟通现实工作中，领导者与下属沟通的过程中往往存在某些障碍，造成这些障碍 的因素有很多。这些障碍的存在，影响了工作的顺利进行，为了消除领导干部与 下属沟通的障碍，提高沟通效率，在与下属沟通的过程中，领导者应该讲求方法 和技巧，要明白“沟通无小事”。（一）与下属沟通的技巧领导常常要和员工进行个别沟通，但是领导和员工之间真的有良好的沟

16、通 吗？主管和员工沟通时的很多小细节往往会影响到员工对领导对公司以及对工 作的想法。一些员工常常会从领导和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意领 导说什么，以及没说什么。他们也很在意领导的聆听能力，以及他们关心员工的 程度。如果领导疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的障碍。1、注意态度和情绪控制。成功的领导不随波逐流或唯唯诺诺。他们有自己 的想法与作风，但是很少对别人吼叫、谩骂或争辩。他们的共同点是自信，有自 信的人常常是最会沟通的人。此外，领导在沟通时也要注意情绪控制，过度兴奋 和过度悲伤的情绪都会影响信息的传递与接受，尽可能在平静的情绪状态下与对 方沟通，才能保证良好的沟通效果。2、善于询

17、问与倾听。在沟通中，当对方行为退缩，默不做声或欲言又止的 时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、 意见与感受。这时主管可以以聊天的方式开头，“最近工作如何？ ”“公司最近 比较忙累不累？ ”等。这样一方面为要说的话铺路，另一方面还可营造比较自然 的谈话气氛。主管积极的倾听可是对方对自己产生好感,从而诱导员工发表意见。但是有些领导只是不断地说，从来不管下属的心情。这种领导不仅无法了解 到任何情况，而且员工在面对这种永无止境的演讲时，通常会觉得兴趣索然。领 导除了要注意仔细聆听外，也要注意简单的复述已听到的部分，以确定没有听错 下属的意思。这么做是让员工知道领导真

18、的在乎他们的谈话。3、正确使用身体语言。身体语言在沟通过程中非常重要，有50%以上的 信息可能是通过身体语言传递的。领导人员的眼神、表情、手势、坐姿都可能影 响沟通。领导专注凝视对方还是低着头或是左顾右盼显然会造成不同的沟通效 果。领导坐姿过于后仰会给下属造成高高在上的感觉，而过于前倾又会对下属形 成一种压力。因此，领导要把握好身体语言的尺度，尽可能的让对方别感到紧张 和不舒服。只有让对方尽可能的放松，才能让他说出真实的感受。4、向员工表达关心。在沟通过程中，员工在意的不是主管听到了多少，而 是领导听进去了多少。如果领导没有真心聆听员工所说的话，员工就会觉得主管 根本不在乎他们，同样他们也会变

19、得不在乎领导或领导说的话，如此就形成了沟 通的恶性循环。领导在沟通中不仅要善于表达自我，更要注意“体谅对方”。 体谅就是要设身处地为对方着想，并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和 尊重，对方也会体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。（二）与下属沟通的语言艺术实际工作场景中，一个成功的领导者在与下属的沟通过程中，大多懂得春 风化雨，用温暖得体的语言去感召自己的下属，在“润物细无声”的感情里达 到管理的目的。这种境界会进一步融洽领导者与被领导者之间的人际关系，为 彼此共同的生活、工作创造出良好的人际环境，进而促成工作环境的良性运转。 那么，如何才能达到这种境界呢？具体来讲，可概述为五个

20、“善于”。1、善于利用一切谈话机会，抓住主要问题。谈话通常分正式和非正式两 种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，不应放 弃非正式谈话机会。在员工无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会 有意外的信息，为今后的正确管理决策提供重要的参考作用。同时，谈话必须 突出重点，扼要紧凑。一方面，领导本人要以身作则，在一般的关怀性问候之 后，便迅速转入正题，阐明问题实质；另一方面，也要让员工养成这种谈话习 惯。要知道，多言是对信息实质不理解的表现，是谈话效率的大敌。2、善于激发员工讲实话的愿望。谈话是领导和员工的双边活动，所要交 流的也是反映真实情况的信息。员工若无沟通的愿望，

21、谈话难免要陷入僵局。 因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、 语调，旨在激发员工讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的 任务。同时，领导一定要克服专制、蛮横的封建家长式作风，代之以坦率、诚 恳、求实的态度，并且尽可能让员工在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是 真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。3、善于表达对谈话的情趣和热情，掌握评论的分寸。领导与员工谈话是 一种双边活动，领导对员工一方的讲述予以积极、适当的反馈，才能使谈话者 更津津乐道，从而使谈话愈加融洽、深入。因此，领导在听取员工讲述时，应 注意自己的态度，充分利用一切

22、手段一一表情、姿态、插话和感叹词等一一来 表达出自己对员工讲的内容的兴趣和对这次谈话的热情。同时，领导者在听取 员工讲述时，也不应发表评论性意见。若非要作评论，措辞要有分寸，表达要 谨慎。4、善于克制自己，利用谈话中的停顿。员工在反映情况时，常会忽然批 评、抱怨起某些事情，而这在客观上又正是在指责领导自己。这时领导都更要 头脑冷静、清醒，不要一时激动，自己也滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解。 而如果员工在讲述中出现停顿，作为领导者也要善于加以利用。如果停顿是故 意的，它是员工为探测一下领导对他讲话的反应、印象，领导者就有必要给予 一般性的插话，以鼓励他进一步讲述。如果是员工的思维突然中断引起的

23、，领 导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复 员工刚才讲的话语。5、善于克服最初效应。所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”，有的 人很注意这种效应，并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此，领导在谈 话中要持客观、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形 中区分出来。更为重要的是，领导者与下属之间切忘“顺我者昌，逆我者亡”，否则，“专 横跋扈”就会成为这类领导的代名词。历史上这类反面的事例实在太多。总之, 作为领导不应该太专权，而应该考虑一下员工们的所思所想，别让自己的专权引 起员工们的反感与报复。要给员工们一定的自由空间，让他们去自由自在地发

24、展, 要经常与员工们进行沟通，不要老靠权威去控制他们。（三）批评下属的艺术“批评不应该是一味抱怨，全盘贬斥，或者全是无情攻击和彻底否定，而应该具有指导性、建设性和鼓舞性，要吹南风，不要吹东风。”一一爱默生领导者正确批评下属在于纠正其行为偏差，同时也在于树立管理者权威。 批评下属是一种艺术，运用得当，可以事半功倍；若掌握不力，往往也会引发不 良后果。管理者的批评不仅仅在于对某一具体错误的纠正层面上，它需要以小见 大，更着力提高下属的思想认识高度，培养一种良好的思维方式，并在今后的各 项工作中灵活运用，“放之四海而皆准”。因此，批评旨在长进，需要增值；否 则，意义不大。领导批评下属要讲求方法，否则

25、，会挫败下属工作的积极性，也 有损领导者的形象。那么，领导者该如何正确批评下属呢？首先，找准事实依据。管理者在批评下属前，先要深入了解事实真相。真相 往往隐藏在表象之后，只有通过细致入微地分析，多方位多层次地综合，加之以 理性的判断才可能浮出水面。因此管理者不可先入为主、主观猜测，而须秉持公 正无私之心，这是确保批评顺利进行的前提条件。其次，掌握批评的力度和方式。领导者掌握了一定的事实依据之后，还会揣 摩犯错下属的心理和个性特征，多方衡量确定一个更有收效的批评方案。例如， 对个性顽固之人单刀直入击其要害，对轻微的错误点到即可，对严重的错误迎头 痛击等等，这是一般的批评手法，当然也不是万全之策，

26、还应在具体运用过程中 见机行事。不论对方是怎样个性的人，作为管理者，都要充分认识下属对批评的 领悟程度，如果面对领导的批评，拒不接受，甚至反唇相讥，对所犯错误也不以 为然，则应加大批评的力度，非下“猛药”不可。否则，不但达不到批评的效果, 反而会让下属凌驾于管理者之上，表现出奚落和不尊重。当然，如果对方认错态 度良好，则应适可而止。“穷寇莫追”，也是一种领导风度。再次，对错误大小的权衡也不应“只知其一，不知其二”，即使目前危害不 大，但如果存在潜在的繁殖源，则很可能让小错误演变成大祸，所谓“一失足成 千古恨”，不可对看似不起眼的错误一律轻描淡写、泛泛而过。当然，要对某些 严重错误“重拳出击”，

27、但也要避免被无限地扩大，以致牵连过广，引出一些不 必要的纷争和后果。因此，管理者的批评要以达成效果的需要为中心，也要掌握 好批评的“火候”。领导正确的批评，在于扭转下属的偏差，在于改正下属的错误，促使下属的 进步和提高。因此，面对领导的批评，下属要予以清醒的认识，虚心受教，在训 诫中不断成长，而不可心存怨恨、不思悔改，否则，既有负领导所望，更不利于 个性的完善和个人的发展。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承 担的责任。一味的批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。领导在与下属进行沟通时，一定要讲求方法和技巧。能够及时了解下属的思 想动态，争取在与下属沟通时无障碍，使得组

28、织机构运转顺畅，也能够使得各自 的工作能在和谐愉快中进行。经典案例联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近 7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、 工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索联想为什么？ 的时候， 当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想 内部去看看。中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研 究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被 动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场 搞活，同时也给国内企业提供

29、了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。 为此，联想提出了自己的崭新理论一项链理论。即：企业之间的竞争最终是对人 才的竞争。对企业而言，一个个人才就像是一颗颗晶营圆润的珍珠，企业不但要 把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”能够把这一颗颗零散的珍 珠串起来，共同串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大、再多还是一 盘散沙，它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。那么，这条线是什么呢？就 是能把众多珍珠凝聚在一起、步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。曾国藩当年在编练湘军的时候，要求湘军做到在团队训练时“以十当一”， 而在单打独斗时“以一当十”，由此造就了当时是唯一能够与太平军

30、想抗衡的部 队。项羽、刘邦楚汉争霸的初始阶段，项羽的势力远远超出刘邦，而且他“力拔 山兮，气盖世，若论单打独斗，以一当十不在话下，但结果是刘邦夺得天下, 项羽最终落得个被困垓下，自刎乌江。至死，他还在感叹“此天亡我也，非战之 罪也。”今天看来，刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队，刘邦 的胜利正是团队的胜利。团队就像孔子所说的是“君子不器”，即君子不能用具 体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型。团队就是一个拥有共同目标，能够 用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体，它不仅有着共同 的目标而且还渗透着一种团队精神。21世纪企业间的竞争已演化为企业间文化的竞争，团队协作

31、精神是企业文 化的核心。现今的世界是追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代，企业的竞争 最终要靠良好的团队协作获胜。如果说企业是海，那么每一位员工就是大海中的 浪花，一旦汇入海的大家庭中，每一个分子便紧紧地汇聚在一起。不分彼此形成 一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身 碎骨也在所不辞，因此才有了大海摧枯拉朽的神奇。一个人靠一种精神力量生存 和发展，理念决定了他的生存状态。一家企业也是如此，无数人的个人精神，融 做事方法彼此承诺并且相互负责”；“所谓团队是由为同一目标而共同合作、技 能互补、互相承担责任的两个以上成员组成的一种组织形式”；“所谓团队，就 是由员工和

32、管理层行成的一个组织”；“所谓团队，是指一群互助互利、团结一 致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人”。还有很多诸如此类关于团队的 定义。综上所述，我们给出团队这样的定义：团队是由员工和管理层组成的一个共 同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共 同的目标。（二）团队的构成要素我们把团队的构成要素，总结为5P,即：1、目标（Purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标 这个团队就没有存在的价值。自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时 候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身

33、上，由一 只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家 做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在 圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结 果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的 目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合 力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成 员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里， 以此激励所有的人为这个目

34、标去工作。2、人（People）人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部 分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同 的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的 会成一种共同的团队精神，这是一个企业兴旺的开始。如何才能更好地融于团队, 做到以十当一呢？其一、认同团队，认同团队的价值观。只有认同团队才能接受团队，这种发 自内心的认同，会使自我全身心地投入到团队的建设中。否则，只会特立独行， 根本不会与大家并肩作战。其二、树立严明的纪律观。一个团结协作，

35、富有战斗力和进取心的团队，必 定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个 具有强烈纪律观员工。可以说，纪律，永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的 基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。其三、加强团队成员之间的交流，沟通，产生默契。良好的沟通，可以使人 际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良会导致生产力、 品质与服务不佳，使得成本增加。长期有效的交流、沟通也使团队成员之间能够 产生默契，在配合上更显得得心应手、天衣无缝。其四、发自内心地关心团队其他成员，家庭是一个人最大的归属感，在团队 中也要这种大家庭式的关心和帮助。一个团队的各个成员是为着共同

36、的目标而努 力奋斗的同事，在他人有失误或者缺点的时候要晓之以理而非一味责骂。责骂于 事无补，指导才能使人进步。其五、发扬批评与自我批评的精神。团队成员互有长短，应该向他人长处学 习而不是揭人之短。在发现问题时先找自身的原因，做深刻的自我批评并虚心接 受他人真诚善意的批评，如此才能使短处变长处。本章小结本章的主要内容是商务组织内部沟通。共三小节：团队沟通、上行沟通、下 行沟通。在第一节中我们分别陈述了团队的类型、构成要素、高效团队的特征以 及如何打造一个高效团队，在对团队及团队类型了解和理解的基础上又进一步地 深入学习了团队精神的作用、团队管理的有效沟通和团队执行力；在上行沟通这 节中，系统地分

37、析了领导的行为方式，和在行为方式中所表现出的不同的性格类 型，在对这些有个总体把握的基础上，系统讨论了在面对不同的领导时的沟通技 巧；在下行沟通这节中，我们要明白的是“沟通无小事”，在与下属沟通注意态 度和情绪控制、善于询问与倾听、不要误用身体语言、向员工表达领导者的 关心，同时还要注意沟通时语言的运用，也就是说要讲求一定的语言艺术。当下 属在工作中出现差错，要批评下属时，也要掌握批评的艺术。课堂讨论题1、如果你是一家公司的领导，而在你领导下的员工在工作中普遍缺乏责任感、 主人翁意识，作为公司领导的你该如何应对？2、假如你在工作中就某个问题与领导产生意见分歧，你该如何处理？思考题1、高效团队的

38、特征是什么？怎样建立一个高效的团队？2、谈谈你对领导风格及其性格类型的理解。3、领导在工作中应该怎样与下属进行有效沟通？4、你认为领导在与下属谈话中应该讲求语言的艺术吗？如果认为应该，请谈谈 你的看法。实训题团队实训游戏一一连点游戏这是个带有些性格测试的小游戏，可以用来训练团体合作、找寻问题的解决途径。 游戏可安插在培训课程的任何时段中进行。目标：1、说明大多数人是具有竞争性的。2、训练团队协作。3、寻求问题的解决方式。游戏过程：告知所有参与者他们要做的是个小游戏，让每人选择一位同伴组成小组，分 发给每个小组一张带有许多黑点的图片（如图1）和笔。讲述任务：每组中第一 位组员首先将两个横向或竖向

39、的黑点相连，小组中第二位成员依样连点，但必须 接着前一位所连线的任一段。然后再由第一位组员继续完成相同的动作。在游戏过程中，整个线条的首尾不能相连。游戏时间限定于2分钟左右。 当所有人完成游戏，看看他们的成果，哪个小组中的哪位成员连的点最多。一些 人在描述中会提到诸如输、赢这类的问题，而这些在游戏开始时并没有提及。然 后讨论，为什么他们会将一个简单的游戏看作是一个竞赛。还可以进一步探讨如 假设、团队合作等问题。讨论：1、为什么人们会假设这是一个竞赛？2、我们能否得到双赢的结果？3、在工作中有类似情况吗？变化：可以将所有人分成两个小组，在一块写字板上进行连点游戏。所需时间：510分钟教具：每个小

40、组一幅图（图1）和笔图1摘自/企业COACH世界 人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技 能是否互补，人员的经验如何。3、团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：一是团队的定位、二是个体的定位团队的定位就是要回答以下问题：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和 决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定 位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估？4、权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟 领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权

41、限关系的两个方面:一方面,整个团队在组织中拥有什么样的决定权? 比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权；另一方面，组织的基本特征。比 方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它 的业务是什么类型。5、计划(Plan)计划的两层面含义：一是指目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序；二是指提前按计划进行可以保证团队 的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现 目标。(三)团队的类型在实际的研究中，研究者往往根据不同的标准，把团体划分成不同的类型。1、根据团队的职能，我们把组织内团队分为：(1)职能团

42、队：由直线经理和他的下属组成，领导者可以采用的领导风格 有：独裁型、民主型、团队导向型。(2)跨职能团队：由不同职能部门或单位的人组成，团队的领导者来自更 高的层次。(3)自我管理团队：成员来自不同的部门，有自己的权利和责任。高层领 导确定团队的使命、业务范围、预算。这样的团队没有领导者。2、根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，我们可将团队分成三种类型。（1）问题解决型团队：其核心点是提高工作效率、改善工作环境等。在这 样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员 几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动，也没有权力来确定问题在哪里，只 能提出意见。（2）自我管理型的

43、团队：一个有着高效率、高要求的团队希望其团队成员 在参与决策方面具有很高的积极性，所以企业总是希望能建立独立自主、自我管 理的团队一一自我管理型团队。美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的 金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员 15%,而业务量增加了 50%,主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我 管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部 门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本 控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出, 红色是开店的时候开

44、，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打佯后 关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能 满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降 低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随 着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前 的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反 响。（3）多功能型的团队：由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间 交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该

45、系统采用的是一 种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背 景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建 立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人 素质。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营 运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共 同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌 被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到 医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些 人要考

46、虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都 要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题， 但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问 题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题 会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。（四）高效团队的特征一个高绩效的团队是任何一个企业都想拥有的，作为一个高绩效团队有如下 八个特征：1、清晰的目标。高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一 目标包含着重大的意义和价值。而且

47、，这种目标的重要性还激励着团队成员把个 人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺, 清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。2、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现 理想目标所必、需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从 而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并 不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。3、相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个 成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到， 信任这

48、种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而 且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持 群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对 形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原 则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能 使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一般的承 诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属 于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群 体目标的奉献精神 愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。5、良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员 通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成 员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员 的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团 队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。6、谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工 作纪律、工程程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队