《管理学基础》 管理入门单元设计(杨强） 项目六任务一教学设计（杨强）.docx

《《管理学基础》 管理入门单元设计(杨强） 项目六任务一教学设计（杨强）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学基础》 管理入门单元设计(杨强） 项目六任务一教学设计（杨强）.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、装一订线杭州职业技术学院商贸旅游 学院旅游管理 教研室2017 2018学年 第2学期管理入门课程教学单元设计教师： 杨 强项目6领导任务1使自己成为既有权利又有影响力的领导者单元设计详细说明一、本次课的学习目标确定学习目标是确定学生学习的终点，学习目标要体现能力本位，即学生能够做什么。本堂课的学习 目标要依据整个学习任务的目标而定。本次课学生学习的目标为：1、知识目标：（1）掌握领导的涵义、性质和作用；（2）理解领导权力的来源，能够正确对待权力；（3）掌握领导方式及其理论。2、能力目标：策划一次校园突发性危机事件，假设这一事件的管理情景，通过扮演处理事件的领导者培养自己现场 指挥的能力、应变

2、能力。3、素质目标：（1）能主动发表自己的意见；（2）能吸取团队成员的意见；（3）能提升判断能力。二、教学重点和难点常见的领导方式及其理论。三、教学设计思路在教学设计上首先考虑学生的基础和课程的学习目标。（-）本次课的课程背景和学情分析本课程是旅游管理专业的一门专业平台课程。本课程是专业基础课，并在此基础上与在线旅行社运营与管理等课程相衔接。学好本课程可以为学生 提供将来从事旅行社管理的相关工作所必需的知识和技能。学生通过课程前期的学习，己能说出管理的要素以及设计学生生活的各方面的不同类型的管理。并通 过团队组建的项目，完成4-5人的小组组建。（二）本次课的教学设计思路任的领导者，只能依靠命令

3、才能完成群体任务。(3)领导者与情境的匹配。菲德勒根据领导情境中的三个变量组合成八种不同的环境条件。根据关于领导情境的八种分类和关于领导类型的两种分类(高LPC值的领导和低LPC值 的领导)，菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论：领导环境决定了领导的方 式。在环境较好的1、2、3和环境较差的7、8情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型 的领导方式比较有效；在环境中等的4、5、6情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际 关系型的领导方式比较有效，如图6-3所示。(4)菲德勒模型的发展。菲德勒和乔葛西亚在原来的模型基础上进一步提出了认知资源理论。这一理论基于两个 假设：第一

4、，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动 策略；第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。在此基础上，菲德勒和葛 西亚阐述了压力和认知资源一(如经验、奖励、智力活动)对领导有效性的重要影响。新理论的三项发展：第一，在支持性、无压力的领导环境下，指导型行为只有与高智力结 合起来，才会导致高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情况下，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。2、情境理论另一个被广泛推崇的领导权变模型是保罗赫塞和肯尼思布兰查德开发的情境领导理论, 该模型重视下属的权变因素，认为最有效的领导

5、风格应随员工的“成熟度”的变化而变化。根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段：领导者 要因此而不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也被 称为领导生命周期模型，如图6-4所示。(I)命令式阶段。在员工进入组织的最初阶段，管理者采用任务导向的领导风格最为合适。 管理者告诉员工组织中的规则和运作程序，指导他们怎样进行工作。(2)说服式阶段。在下属开始理解他们的工作任务时，任务导向的领导风格仍是必要的。 当管理者对员工熟悉和信任后，希望激发他们更大程度的努力时，管理者对员工的信任与支持 也在增加。这时，管理者需要加强关系导向的领导行为。

6、(3)参与式阶段。当员工的工作成熟度得到提高以后，他们开始产生更高的成就动机，开 始积极寻求承担更大的责任。领导者应当积极地转变角色，要与下属共同决策并提供便利条件 与沟通。(4)授权式阶段。当下属在心理上和工作上成熟度都得到了极大的提高时，领导者的任务 就是授权，不需要做太多事情。情境领导模型提供了一种动态的领导风格模型。事实上，今天的环境就是处于弹性、变化 之中，管理者只有不断地评估下属的工作和心理的成熟度，才能确定哪种领导风格的组合是最 为适当的。3、路径一目标理论路径一目标理论是由罗伯特豪斯、马丁伊文斯建立的领导权变模型。它的基础是俄亥 俄州立大学的领导研究与激励的期望理论。路径一目标

7、理论的基本观点是，领导者的工作实质 就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标 的一致。路径一目标理论假设存在四种有关的领导行为：指示型领导、支持型领导、参与型领导和 成就导向型领导。路径一目标还假设存在两类情境作为领导行为与结果之间的中间变量：其一：下属的权变 因素，它包括下属的控制点、拜权主义倾向、经验和感知的能力。其二：环境的权变因素，它 包括任务结构、正式权力系统、工作群体。在考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径一目标理论得出了下面的建 议：(I)指示型领导方式对拜权主义者更合适，因为拜权主义者尊重权威。(2)参与型领导方式对“内

8、在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活 施加更多的影响。(3)指示型领导方式在下属能力较低时更合适，它帮助人们理解应当做什么。在考虑环境权变因素的影响上，路径一目标模型也引伸出一些结论：(4)相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指示型领导 导致了更高的满意度。(5)当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度。(6)对经验丰富的下属，指示型的领导可能累赘多余。(7)组织中正式权利关系越明确，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。(8)当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预 期。4、领导者一参

9、与模型与豪斯的路径一目标理论相同，领导者一参与模型也反对把领导者的行为看作是固定不变 的，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他的领导风格。领导者一参与模型由弗洛姆一 叶顿模型和弗洛姆亚戈模型组成。（1）弗洛姆叶顿模型。1973年由弗洛姆、叶顿共同提出。该模型用一系列权变因素的 问题来分析领导的情境，以此来决定领导合适的风格。这个模型分离出五种领导风格和七项权 变因素，他们构成了一个从集权型（AI、AID到咨询型（CI、CII）再到充分参与型（GII）领 导方式的连续统一体。AI：管理者自己根据当时能够获得的信息，自行作出决策。All：管理者从下属那里获得必要的信息，然后自己作出决定。他们要

10、求下属提供信息时， 可能告诉也可能不告诉下属问题是什么。下属在决策过程中的角色很清楚，只是提供决策所需 要的信息，而不是提出或评价解决问题的方案。CI：管理者以个别接触而不是以群体会议的方式，让下属明白当前问题之所在是向他们征 求解决问题的意见和建议，然后自己作出决策；决策可能包含了下属的意见，也可能没有。CII：管理者让下属以群体的方式了解问题，集体提出意见或建议；管理者收集意见与建议 后自行作出决策，决策可能反映，也可能不反映下属的影响。GII：领导者和下属作为一个群体，共同分享、共同面对问题，共同提出各种解决方案，并 加以评价、权衡，力图对解决方案达成共识。管理者并不试图对群体施加影响以

11、采纳他们自己 偏爱的方案，他们接受并实施群体一致支持的解决问题的方案。（2）弗洛姆亚戈模型。弗洛姆亚戈模型继承了弗洛姆-叶顿模型的基本思想。在此基 础上提出决策的有效性取决于决策的质量、对决策承诺的程度、决策所耗用的时间等因素，并 将权变的因素扩张为12项，其中10项是按5级量表评定的（只有TC、CP按照“是与否”两 级量表评定的）： QR （质量要求）：此项决策的技术质量有多重要？ CR （承诺要求）：下属对此项决策的承诺有多重要？ LI （领导者的信息）：是否拥有充分的信息作出高质量的决策？ ST （问题结构）：问题是否结构清楚？ CP （承诺的可能性）：自己作决策，下属是否一定会对该决策

12、作出承诺？ GC （目标-致性）：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的？ co （下属的冲突）：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突？ SI （下属的信息）：下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策？ TC （时间限制）：是否有相当紧迫的时间约束限制了下属的能力？CP （地质的分散）：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了？ MT （激励-时间）：在最短的时间内作出决策有多重要？MD （激励-发展）：为下属的发展提供最大的机会有多重要？弗洛姆和亚戈认为，领导的效用是决策收益、决策成本和决策者能力的函数。领导的有效 性等于决策的有效性减去决策成本，再加上参与决策人的能力的开发而实现

13、的价值。因此，考 虑领导的有效性应当全面地来看，不能只看决策的收益，即使领导者作出的决策是高度有效的, 但是，如果这些决策对发展其他人的能力没有作用或者作用极小，或者决策过程成本是昂贵的, 这些决策仍然会降低组织的整体人力资本水平。综上所述，我们讨论了三大类领导方式及其理论，总的概括成一点：领导是没有定式的， 要因时、因地、因人而异地选择适当的方式。合成一句话来说：要成为组织的胆和眼；要成为组织策略的源泉；要与追随者共尝冷暖；要为大家的利益呐喊；要在细节上反复宣传价值观。十、考核要求考核项目操作要求配分得分危机事件处理方案完成危机事件处理方案的制作，书面、全面完整20角色分配讨论分配小组成员处

14、理危机事件中扮演的角色，制定 各角色的任务和职责，书面、全面完整20危机事件处理表演由领导者带领其他人员模拟完成危机事件的处理过 程，生动、形象、有效40团队精神通力合作、分工合理、团结互助10发言积极，乐于与同学分享成果10合计100：情境导入、讨论：10分钟：任务引入、知识教授：45分钟小组调研、完成任务：30分钟（其中课外30分钟）小组汇报、演习、交流任务成果：45分钟老师点评：5分钟四、任务目标策划一次校园突发性危机事件，假设这一事件的管理情景，通过扮演处理事件的领导者培养自己现场 指挥的能力、应变能力。五、任务内容1、拟定校园突发性危机事件，例如：火灾、地震、流行性传染病蔓延、水管爆

15、裂等等。2、设定一定的管理情景，由学生扮演领导者即时进行决策和指挥。3、制定应对危机事件的领导策略、任务分配和应急方案等，书面表示。4、模拟完成危机事件的处理过程。六、任务方法1、以学习小组为单位，事先收集文献资料或实地调查，了解校园突发性危机事件的种类、处理程序 和注意事项等；在此基础上模拟设计一项危机事件的处理方案，并制定相应的领导策略。通过民主讨论与 分工，小组成员分别扮演危机事件中的不同角色，由一位同学扮演领导者，负责事件的处理工作。2、采用角色扮演法，由领导者带领其他人员模拟完成危机事件的处理过程。教师点评，并评选优秀 领导者。七、材料准备1、照相机、笔、电脑、色纸（稍厚）、彩色打印

16、机等。2、管理情景和表演场地、表演道具等。八、任务提示校园突发性危机事件的成功处理，基于领导者的心理素质、统筹指挥、周密安排的能力和正确决策、 运筹帷幄、科学部署、有效管理的领导力。要完成此项任务，我们给出以下建议：1、关于危机事件处理方案的建议（1）设计一件校园危机事件，可以是曾经经历过的、报刊杂志上看到的或者是通过调查研究后假想 的，例如：火灾、地震、流行性传染病蔓延、水管爆裂等等。设计的危机事件尽可能贴近学习、生活，符 合学校环境，并且是可操作和可解决的。（2）针对这起危机事件，设计七个处理步骤：明确存在的问题和困难；提出各种可供选择的解决问题的方案；罗列并澄清各种方案的利弊及 可行性；

17、选择最可取的方案；确定方案实施的具体步骤；执行方案；检查方案的执行结果。（3）针对这起危机事件，设计处理方案，包括以下内容（7W原则）：对解决危机的方案的描述(What)；采用此方案的原因说明(Why)；方案执行人选(Who)； 方案执行时间(When)；方案执行地点(Where)；方案执行步骤(How to)；方案执行可使用的资源 (How much)o2、关于角色分配的建议(1)小组成员通过民主讨论协商，确定各自在危机事件处理过程表演中扮演的角色，推选的领导者 必须起到核心人物的作用，使自己成为既有权利又有影响力的人。给扮演领导者同学的建议：统一调度，分头行动，保持冷静，勇于面对事件，尽量

18、减少因混乱的场面而引起情绪的紧张或激动, 深信只要能把握时效，妥善处理，便能将损失及伤害降至最低；迅速救灾、伤者送医；救人第一，安全 为先；以最迅速途径，做最有效的急救；处理者亦应注意本身的安全；通盘思考，掌握事件发展全貌， 判断其中轻重缓急及处理措施；封锁并保留现场，稳定学生情绪；立即报告有关部门，召开危机处理 小组会议，指定专人对外发言；心理复原，重塑人格。(2)领导者将危机事件处理方案传阅到每个同学，共同商定每个角色的工作任务、职责、行动步骤、 联络方式、管理层级等，使每位同学明确自己将在危机事件处理过程中的具体任务和行动步骤。3、关于危机事件处理表演的建议(1)根据危机事件的特点布置表

19、演场所，选用和制作必要的道具，事先排练。(2)领导者必须成为表演中的主角，发号施令，统一调度，尽显领导才能。4、关于团队精神的建议小组成员应通力合作，互相启发、互助互动，乐于与同学分享成果，并虚心接受其他组别的提问和教 师点评。九、知识要点一、领导的性质和作用领导者的领导过程是在权利支撑的基础上实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以便能够影响员工的行为，促使他们共同努力去完成组织的目标。(一)领导的涵义“领导”在汉语中可以作名词用，即领导者的简称，也可以作动词用，即“领导者”的一种行为过程。管理学研究的领导是后者，是作为管理的一种职能来理解的。所谓领导就是领导者 通过先行、沟通、指导、灌输和奖

20、惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为 实现组织或群体的目标而努力。在这个定义中包含有三个要素：(1)领导者必须有追随者。例如，唐三藏有孙悟空、猪八戒、沙和尚三个追随者。(2)领导者要有影响追随者的能力，这种能力包括正式的权利和个人魅力。唐三藏受到唐王李世民的委托，有正式的授权，且是如来钦定了的，这是他的身份；同时唐三藏是个修行的 好人，这是他的道德基础和品质；再加上他有一个法宝，就是唐三藏会念紧箍咒，孙悟空不听 话的时候他就可以念，这就是强制力。从这种身份、道德、授权和强制力当中，我们可以看到权利的最初来源。（3）领导者实施领导的唯一目标就是达到组织的目标。唐三藏经过九九八十一

21、难，不遗余 力地领导和组织他的徒弟始终向着西天取经的目标前进。正确认识领导这一重要的职能，还应该明确以下几点：首先，权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。正是靠着权力的影响力，领导者 获取人们的信任，把人们吸引到他的周围来，使人们心甘情愿地追随领导者指定的目标。其次, 领导是一种艺术创造过程，领导过程本质上是艺术创造的过程。再次，领导的目的是通过影响 部下来达到组织目标的过程。领导是目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿地、热心 地为实现组织或群体的目标而努力。领导与管理两者有着本质的区别。从共性上来看，两者都是一种在组织内部通过影响他人 的协调活动，来实现组织目标的过程。两者基本的

22、权力都是来自于组织的岗位设置。从差异性 上看：（1）领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。除了领导，管理还包括其他内容， 如计划、组织、控制等；（2）管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权 力既可以是建立在合法的、强制性基础上，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。两者既可以是合二为一的， 也可以是相互分离的。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人 去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力去影响他人，如非正 式组织中的首脑，他是一位领导者。为了使组织更有效，应该选取

23、领导者来从事管理工作，也 应该把每个管理者都培养成好的领导者。（二）领导的作用领导的作用就是在先行、沟通、指导、灌输和奖惩部下为实现组织目标而努力的过程中， 具有的指挥、协调和激励三方面的作用。1、指挥作用指挥作用是指领导者需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄地帮助部下认清所 处环境，指明活动的目标和达到目标的路径。领导者只有站在群众的前面，身先士卒，用自己 的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥作用。2、协调作用协调作用是指领导者需要在各种因素的干扰下，来协调部下之间的关系和活动，朝着共同 的目标前进。组织的资源，诸如人、财、物、信息、时间等，从来都是不均衡分布的。对

24、这些 资源的数量、质量，领导者要做到心中有数，明确哪些资源该用在这儿，哪些资源该用在哪儿, 孰轻孰重，都需要领导者去权衡。3、激励作用激励作用是指领导者通过为部下主动创造能力发展空间和职业发展生涯等行为影响部下的 内在需求和动机，引导和强化部下为组织目标而努力的行为活动。怎样才能使每一个职工都保 持旺盛的工作热情、以最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众 的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。二、领导与权力(一)领导权力的来源有两个基本的因素决定个人在组织中的权力：个人特征和职位特征。1、个人权力的来源四种个人特征是重要的权

25、力来源，它们是专业技术、个人吸引力、努力和合理性。(1)专业技术反映领导者拥有的知识和能力。(2)个人吸引力是与友谊相关的理想特征，包括感召力、令人愉快的行为和外表特征。(3)努力意味着个人承诺和动机。(4)合理性反映了可信，是同组织价值观相一致的行为。2、职位权力的来源个人的职位和任务分工与特点对权利影响力也起着重要的作用。产生权力能量的四个重要 的职位特征是：中心性、灵活性、可见性和相关性。(1)中心性。在组织中得到权力的最重要的方法之一是在广阔的任务和人际关系网中占据具有中心性的 职位。(2)灵活性。构建权力基础的一个必要条件是灵活性，或者称为决断力，即进行自我判断的自由。没有 进行即兴

26、创作和革新的自由，或者不能把握主动权的人，将很难成为有权力的人。(3)可见性。一位明智的公司总经理曾忠告一位年轻、有抱负的MBA学员：“晋升的关键是出色的绩效 被别人知道，(4)相关性。相关性，即要保持与那些与组织中心的目标和事件直接有关的活动的联系。综上所述，我们已经讨论了对获得权力至关重要的组织职位的四个方面因素。中心性和相 关性鼓励个体通过水平关系获得权力。也就是说，一个职位获得权力的潜能，以这个职位与组 织中其它支线职位的关系为基础。另一方面，可见性和灵活性与等级性权力有关。灵活性反映 在一个职位被上级授予的自我决策权的大小上。被密切监督的职位很难建立其权力基础。高可 见性的职位与更高

27、的权力等级有亲密关系，因此出色的绩效会得到更多的认可，这是组织中个 人向上晋升的一个重要前提条件。（二）领导者应正确对待权力领导者为了确保在实际工作中能够正确运用组织所赋予的职位权力和其个人的影响力，必 须掌握正确对待权力的三条原则。第一，慎重用权，不可滥用权力。领导者一旦滥用权力，不但会阻碍组织目标的实现，还 会导致人际关系恶化、组织凝聚力下降，最终会导致领导者权力的丧失。第二，客观公正用权。领导者运用权力最重要的原则是廉明，客观一致地使用权力，即运用 权力时是不徇私情、不谋私利的，是按照组织条例规定或法规的规定来办事的。第三，例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则，领导者必须维

28、护规章制 度的严肃性，按照规章制度的要求来正确使用手中的权力。但在特殊情况下，他应当有权进行 特殊事情特殊处理。例外处理不是为了破坏规章制度，而恰恰是为了使规章制度在执行过程中 表现得更加合理，更加符合实际情况。三、领导方式及其理论要进行有效的领导，领导者必须选择恰当的领导方式。（一）领导职能理论领导职能理论的研究者把目光集中于具体的领导者表现出的行为本身上，希望了解有效领 导者的行为是否有什么独特之处。比如，他们如何分配任务、如何与下属及员工沟通、如何激 励下属和员工、如何完成任务等。行为理论成果众多，最为流行的是密歇根大学的研究和俄亥 俄州立大学的研究，以及在此基础上发展的管理方格理论。1

29、、俄亥俄州立大学的研究20世纪40年代末期，俄亥俄州立大学的研究人员弗莱里曼和他的同事们对领导者行为进 行了全面的研究，提出领导行为方式的“定规维度”和“关怀维度”。定规维度代表的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具 体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限.关怀维度代表的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的程度。高关怀的领导者帮助 下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并关心下属的生活、健康、地 位和满意度等。以关怀维度和定规维度概念为框架，可

30、以确定领导者在每种维度中的位置。如图6-1所示, 根据这样的分类，领导者可以被分成四种基本类型：高关怀一高定规型、高关怀一低定规型、 低关怀一高定规型和低关怀一低定规型。大量研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者 (高一高型领导者)，常常比其他三种类型的领导者(高定规、低关怀或二者均低)更能使下属 达到高绩效和高满意度。总之，俄亥俄州立大学的研究说明，高一高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足 够的特例表明这一理论还需加入情境因素。2、密歇根大学的研究在俄亥俄州立大学研究的同时，密歇根大学调查研究中心由R李克特在1947年开始进行 着相似性质的研究。研究的结果发现领导行为可以划分为二个

31、维度，即为员工导向和生产导向。 员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的 不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的 完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。3、管理方格理论管理方格理论是由布莱克和莫顿设计出来的，用来衡量领导者对员工与生产的关心程度， 是对俄亥俄州立大学和密歇根大学研究的理论发展。它将领导的职能行为特征划分成工作导向 的管理和员工导向的管理两个维度，将领导的风格表示为一个连续统一体，每种风格分别划分 成9个等级，从而产生了 81种不同的领导方式，界定了管理行为的范围。在图中最具有代表性 的领导

32、方式为五种类型，如图6-2所示。(1-1)贫乏型领导：管理者既不关心人，也不关心任务或生产。这种方式有时也称为放任 式管理，因为领导者事实上根本没有发挥领导的作用。(1-9)乡村俱乐部型领导：管理者较少关心生产，但对人高度关心.(9-1)任务或权威型领导：管理者只关心生产与工作效率，但对人却漠不关心。(5-5)中庸之道型领导：管理者对生产和员工都能够给予适当程度的关心。(9-9)团队或民主型领导：管理者无论对生产，还是对员工的士气与满意度都表现出高度 的关心。布莱克和莫顿坚持认为，风格9-9是最有效的管理风格。这种管理风格能改进组织绩效， 减少缺勤和离职率，使员工满意度提高。事实上能够成功地同

33、时履行这两种职能的人应当是非 常有效的领导者。然而实践中，一个领导者所拥有的气质、技巧或时间，使其往往只能充当好 一个角色，但这并不意味着这个群体就一定会士气低落。已经有研究发现，最有效的群体能够 分摊领导职能：一个人(通常为管理者或正式领导)履行完成任务的职能，另一位群体成员来 履行社会职能。（二）领导方式理论所谓领导方式、领导风格或领导作风，就是对不同类型领导行为形态的概括。在管理实践 中,不同的领导者或同一领导者在不同的工作情景下采取何种领导风格，这往往与他们对权力的 运用方式有关。在基于权力运用的分类上勒温和利克特的理论具有一定的代表性。1、勒温的三种领导方式心理学家勒温在实验研究基础

34、上，把领导者的行为方式划分为专权式、民主式和放任式。所谓专权式领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。领导者除了工作命令外，从不 把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；领导者与下级保持相 当的心理距离。所谓民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸 收下级人员参与决策制定。领导者尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作 的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性。所谓放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达 到放任自流的程度。勒温根据实验得出的结论是；放任式的领导方式工

35、作效率最低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标；专权式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但 组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工 作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。2、利克特的四种领导方式美国密西根大学的伦西斯利克特教授及其同事，经过长期的领导方式研究，提出了领导的 四种基本行为方式：专制一权威式。采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下属很少 信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。开明一权威式。采用这种方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并

36、用 的激励方法，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握 着控制权。协商式。这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采用奖赏的方式来 进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体 问题作出决策，并在某些情况下进行协商。群体参与式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极 采纳下属的意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织作出决策。利克特的调查结论是采用第四种方式的主管人员较其他方式的领导者能取得更大的成绩。 实行群体参与领导方式的企业，生产效率要比一般企业高出10%40

37、%。利克特把这些主要归 因于员工的高程度参与管理以及在实践中的高程度相互支持。利克特认为单纯依靠奖惩来调动 员工积极性的管理方式已经过时，只有依靠民主管理，从内在的因素来调动员工的积极性，才 能使其潜力充分地发挥出来。（三）权变领导理论权变领导理论认为，领导行为的有效性不单纯是领导者个人行为，某种领导方式在实际工 作中是否有效主要取决于具体的情景和场合,因此没有最好的领导模式，只有最合适的领导模 式。菲德勒模型、情境理论、路径一目标理论和参与理论是权变领导理论的主要代表。1、菲德勒模型弗雷德菲德勒模型是第一个综合的领导权变模型。它认为良好的群体绩效只能通过如下两 种途径取得：要么使管理者与管理

38、环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。菲德勒模型 将确定领导者风格的评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。（1）确定领导者风格。菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风 格。为监测领导者的基本领导风格，他设计了最难共事者（LPC）问卷，通过问卷询问领导者 对最不愿与自己合作的同事（LPC）的评价。如果回答者评价这位最难共事者大多用含敌意的 词句（即在LPC问卷表上打“低分”），说明该领导者没有将同事的工作表现与人品好坏区分开 来，因此，作出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务导向型的领导方式。同样对自己认 定的与之共事必带来不良绩效的最难共事者

39、，如果对这个人的评价多使用善意的词句（即在LPC 问卷表上打“高分”），则反映出该人的领导方式是趋向于关系导向型的，因为该领导人心中已 清楚地认识到工作表现差的同事并不见得人品就不好。（2）确定情境。在LPC问卷的基础上，菲德勒列出三个评价领导有效性的关键要素，即 职位权力、任务结构和领导与成员的关系。职位权力是指领导者所拥有的权力变量的影响程度。职位权力越大，群体成员遵从指导的 程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且 部下责任心越强，则领导环境越好；反之，当任务是非结构性的时候，群体的角色越模糊，则 领导环境就越差。领导与成员的关系是指领导对于下属信任、信赖和尊重的程度。如果管理者与群体成员之 间能够相互尊重、相互支持、相互信任、密切合作则关系是好的。这种关系对于领导者的权力 和工作有效性的影响最大，领导可以通过非正式的方式来影响下属；相反，不被员工喜欢或信