管理学基础（第5版）案例分析参考解答.docx

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1、管理学基础（第五版）案例分析题参考答案第一章案例分析P17解析要点：管理者需要具体工作任务层面的专业技能，更需要团队层面的组织领导能力、 发现问题、分析问题能力、以及预见风险等抽象思维、沟通管理能力；管理层应有管理团队。管理团队内应有开放的沟通环境与机制，保证信息获 取充分、意见交换充分；最高管理者应具有权威性，是最后的决策者。决策前应充分收集信息，充分 分析各种决策建议的合理性与不足，最终做出最满意的决策；整体而言，对于技术型企业，管理者的技术能力是重要基础，需要高度重视。 技术能力优而管理能力欠缺的员工可通过不同规模团队的组织领导训练，提升其 管理能力，培养成为管理者。第二章案例分析P43

2、解析要点：1 .以当代管理理论中的企业再造理论为例，克莱斯勒要对企业经营全过程进 行根本性的再思考与关键性的再设计。如，调查价格对消费者购车选择的影响程 度；基于调查结果对自己品牌汽车的价格策略进行再调整，并基于新的价格策略 制定产品策略，通过生产过程控制，提升产品质量与性能。企业员工是产品的生 产者，所以，员工管理是产品质量管理的先决基础性条件，公司应审视员工管理 所面临的问题。除此之外还应整合供应链，降低采购成本等；2 .权变理论强调管理应当权宜应变，强调管理过程中应审视企业内外环境, 根据环境状况做管理策略的灵活调整。目前该公司面临的外部环境正在发生剧大 变化。如，竞争过热、整体汽车产业

3、产能过剩。外部环境的状况对企业内部管理 模式的选用起决定性作用。基于权变理论，公司应顺应外部环境变化作内部结构 调整、管理策略调整。调整的标准与最终目的是适应外部环境；3 .做好SWOT分析，找出外界环境中的机会与威胁，分析自身品牌的优势、 劣势。整合资源，重新制定产品策略、价格策略等。争取保持产品竞争力、市场 占有率。第三章案例分析P71解析要点：该案例强调决策方案的制定应以“消费者需求收集与分析”为基础，产品型 号、规格等产品策略的制定应以消费者的需求为导向来开展，而不应以公司现有 生产条件，现有员工生产能力为导向进行设定；因案例中所提汽车生产系统为定制系统，消费者为高端消费者，侧重对产品

4、 性能的考虑，轻价格考量，所以建议主观决策法，即注重收集消费者的产品消费 需求，根据需求开展生产组织、运营工作。第四章案例分析P101案例一解析要点：先前公司规模较小，工作分工程度不高，为保证信息传递效率、提升决策执 行力度、降低管理成本，可使用直线型组织结构。但该公司目前业务量增长15% 以上，员工由先前的200人增至目前的2000人，规模已增长10倍。如果继续沿 用传统的直线型组织结构，管理者管理幅度将大大增加，管理者所面对的工作任 务量与沟通信息量将骤然增加。业务量的增加使得工作分工更趋于明晰，岗位专 业化要求变得越来越高，以交货为例，为保证交货效率、提高工作专业化程度， 应设立跟单员岗

5、位；以人事管理工作为例，针对大规模的员工招聘与管理工作， 应设置人事管理专员岗位；建议重新对当前企业工作任务进行分析、分类，根据 工作需要，增设岗位、增设部门。建议采取直线职能型组织结构。案例二解析要点：企业资源有多种类型，人才是其中极为重要的一种资源，企业员工根据工作 能力、沟通能力等可分成多种类型，如业务能力强的技术骨干、社交能力强的公 关型人才。其中社交能力强，社会关系网丰富的公关型员工能为企业争取更多的 市场机遇、保证企业发展的外部环境、为企业寻求更多的发展契机、增强企业的 影响力、资源获取能力。所以，社交型公关人才与技术型骨干同等重要；组织结构的调整与设立没有固定的样式，但目标是固定

6、的，那就是提高整体 管理效率，提高企业整体运营收益。以该厂为例，增设生产指挥部有效地保留了 社交型人才李迎，同时任命技术型骨干赵宇为生产指挥长，主管生产，规避了李 迎技术层面的不足，因势力导，解决了问题。该决策具有一定的合理性。第五章案例分析P131解析要点：本案例为开放式案例，同学们可自由发表意见。以下方案仅供参考。1 .应充分分析现任经理杨帆离职原因，分析是否该岗位确实待遇过低，无法 留住人才。2 .建立管理层人才梯队培养机制，降低管理层员工离职影响。3 .合理建立客户信息公司存储、管理机制、加强公司客户服务、管理的信息 化水平，降低销售型员工离职造成的客户资源流失与管理效率风险。4 .选

7、拔员工作为管理者时，应充分分析员工核心能力状况与管理者岗位核心 能力要求是否匹配。重点着眼于核心能力状态与核心能力要求的匹配。整体而言， S公司具有不少优秀人才，如：于多、胡波、张庆等，但都不是完美的人选。M公 司的王颖很优秀但作为外部人选对S公司整体情况不了解，如选中，工作适应需 时间，上手存在一定的试错成本，且当前她与M公司闹翻的原因不详，需要了解 清楚才能对她进行能力评定。从最高管理者邵刚的角度出发，他应听取部门意见，但他具有最终决策权。 整体而言用于多较合理，考虑到部门反馈意见，于多可以做销售部经理岗位，但 应设立试用期、制定工作绩效目标，并将各部门对他的意见充分反馈给他，要求 他改正

8、。胡波生性平和，应该不会过分反对或工作不配合，胡波心太软，对表现 欠佳的员工无法严明公司纪律，严格管理，实际是重人情，轻纪律，对公司整体 效益是不利的，对其它员工也是不公平的。张庆属于地方部门负责人，对总部管 理环境不熟悉，不适合。另外、启用张庆也会严重打击于多和胡波的积极性，作 为一种调整，倒是可以将张庆调整至总部代替胡波，张庆来与于多搭档。胡波去 西安分部。这样胡波的积极性也得到保持，张庆的积极性得到提升，于多的工作 环境也得到了优化，为他管理工作的工展打下良好基础。第六章案例分析P157案例一解析要点：1 .欧阳健采取了强势的，集权式管理，管理风格趋于严厉；该管理风格下, 注重规则的制定

9、，更注重规则的执行，注重管理者威信确立与维护；坚持目标导 向，对采购部门设立量化降低成本的目标，对研发部门注重激励和目标制定。降 低高层主管待遇，增强基层员工获得感，重塑了管理层的工作态度与方式。工作 目标的设立有效督促中层管理者行动起来，他们开始注重执行与效率。新的工资 制度激发了基层员工的工作热情。当公司走上正轨后逐步放权，增强各中层部门 自主决策力，培养各部门基于制度的自主决策能力，增强部门积极自主性，提升 工作责任感与工作热情。2 .认为对下属敬而远之不是员工与领导合作相处的良好方式。就工作而言领 导与员工是合作关系。员工与领导的沟通心理距离只会增加沟通成本，降低执行 的准确性，因彼此

10、的不熟悉或不信任，管理、控制成本会骤然增加。欧阳健不属 于这种远离员工的领导，在规则淡化的初期，他是重规则，轻交情，当员工都开 始重规则，自然他又与大家站到了一起。案例二解析要点：员工工作是否积极，工作表现是否良好的影响因素可能有很多，大体可分为 内在因素和外在因素。内在因素如对工作态度，对工作的兴趣度，对企业文化的 程度认同，工作价值判断，岗位挑战性判断等，即激励因素。外在因素如工资待 遇的满意度，工作环境满意度等，即保健因素。内在因素积极影响下，员工会高 度自律。如果内在因素是消极的，员工会表现得被动，不积极，如需要外界的规 则、规范、他律，员工才会勉强执行工作任务，且工作绩效不佳。针对公

11、司当前情形，第一步，应对当前员工队伍状况摸排梳理。从工作能力， 工作态度，工作绩效等角度出发将员工分层分类。第二步，分层管理员工。对工 作能力强、态度好的员工进行职务提升，薪资奖励；对工作能力强但工作态度差 的员工开展充分沟通，争取形成工作价值认同。对态度好，但能力差的员工开展 能力培训；对能力差，态度差的降低待遇，或调离该岗位。第三步，建立绩效导 向的工资待遇制度，建立顾客评价导向的员工考评制度。第七章案例分析P191案例一解析要点：德姆领导下的各个分公司目前采取分权管理，独立自主的决策运营模式。但 为了开展分公司激励管理，总部公司对各分公司管理者开展等额1万美元的奖励。 激励效果不佳。分析

12、如下：1 .激励方式较单一，只有物质激励，应增加其他形式的激励，如颁发荣誉， 岗位提升，增加分公司业务经营权限等，丰富激励方式。2 .应开展公平激励，而非平等激励，以物质奖励为例，可将奖励一万美元改 为奖励分公司利润千分之一等。增强激励的公平性。提高激励效果。案例二解析要点：员工辞职原因在于无法与领导开展有效沟通，工作计划无法合理制定，工作 无法有效开展。美国老板与希腊员工因职务差异，未有效开展充分沟通。老板对 员工的工作难度判断充满质疑，倾向于缩减工期；员工对老板的意见趋于接受， 不敢否定、拒绝。本案例中的老板以命令式的上位角色自居，而员工以屈从的下 位角色自居。从领导的角度而言，也许按美国

13、老板的方法来开展工作，报告在15 天是可以写出来的，但关键在于美国老板并没有对希腊员工进行指导，进行领导。 另外，从控制的角度而言，美国老板如果在7天后询问报告进度，开展事中控制， 也能避免问题的最终恶化。所以，计划制定之初应进行充分沟通，营造平等沟通 的氛围，管理者应了解员工的工作能力状况，并适时对员工工作开展指挥指导， 做好事前，事中，事后控制工作。第八章案例分析P217解析要点：根据权变理论，组织结构的构建、管理风格的设定等等，都因根据具体的企 业运营内外环境而定，要充分分析外部环境的具体性、内部员工素质能力状态的 具体性，工作任务的特点，灵活变通地开展管理。本案例中，从外部环境和内部

14、员工状态角度而言，都意味着新的合资公司不能直接套用美国式公司架构和管理 风格。调整后的中方总经理充分考虑本土国情，组建了年轻活力型领导团队，注 重了对员工状态的分析，调整了管理风格，从而带来了成功。从控制角度而言属于事后控制。第九章案例分析P243解析要点：1 .创新不分年龄，不分领域，但创新并不等同于激情。创新需要激情，同时 也需要专业性与专注度。以产品、服务创新为例，需要有市场需求分析或需求激 发，整体应以需求为导向开展企业经营与发展路径设定。通常而言，公司业务内 容与规模可具有超前性但大体应与目前市场需求状况相适应。就企业经营而言应 该有主管能动性，鼓励创新，但不能脱离需求和市场规律。2 .净菜社失败的直接原因在于：市场未充分开发的情况下，公司规模拓展过 大；管理者因外界关注与舆论推动，导致经营风险预判不足；管理者轻业务，重 社交；管理队伍不成熟、管理者本身对公司经营也缺乏有效控制。深层次原因在于缺乏专业性与专注度，未有效开展计划、组织、领导、控制 等管理工作；选材、用人不合理，进一步导致管理的不专业性；缺乏危机意识， 成本控制意识不足等。