自考：00147人力资源管理一,知识点第五章.docx

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1、第五章招聘管理【前言】本章包括四个部分：招聘概述、人员招募、人员选拔、人员录用。比较重要的知 识点包括：招聘的概念和原则、制定招募计划、实施招募计划、招募效果评估、人员选拔模 式、人员选拔方法、人员录用的原则、人员录用须注意的事项。本章的考试题型包括单选题、 多选题和简答题。本章每年会出2-3道题目。第一节招聘概述一、招聘的概念和原则(-)招聘的概念招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组 织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。招聘包括两个相对独立 的过程，即招募和选拔聘用。招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。招募主 要是通

2、过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种技 术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。(二)招聘的原则1 .公开原则公开原则是指把招聘信息向社会发布，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争 的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止出现不 正之风。2 .竞争原则竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别并确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争 的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选。3 .平等原则平等原则是指对所有报考者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制条件和各种 不平等的政策，努力提供平等竞

3、争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。4 .能级原则能级原则是指，招聘工作不一定要选最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所 长、职得其人。这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。5 .全面原则全面原则是指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进 行全面考试、考核和考察。6 .择优原则择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为组织 引进或为各个岗位选择最合适的人员。7 .效率原则效率原则指根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录 用高质量的员工。8 .守法原则守法原则是指人员招募与选拔必须遵守国家法令

4、、法规、政策，在聘用过程中也不能有 歧视行为。【考点提示】本部分适宜出简答题。（1）歧视问题。这包括性别歧视、年龄歧视、学历歧视、非名牌大学歧视、区域歧视、 籍贯歧视等。例如，招募公告中出现的“仅限男性”、“985大学毕业”、“本市户籍”等 字眼，都是带有歧视性质的。（2）报酬问题。招募公告中的“高薪诚聘”是缺乏诚意的。（3）资料问题。招募公告中的“资料恕不退还”是不对的。（4）上门问题。招募公告中的“谢绝来电来访”是不友好的。（5）通知问题。招募公告中的“审核未通过者不另行通知”是不礼貌的。【考点提示】本部分适宜出选择题。第三节人员选拔一、人员选拔的概念、过程和模式（一）人员选拔的概念人员选

5、拔是指从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作 中最关键的一步，也是技术性最强的一步。因此，人员选拔必须要遵循科学性、有效性、简 明性、可行性的原则。尤其是人员选拔中，要避免那种凭简单的面试、个人的主观感觉就草 率决定聘用与否，要把选拔时的成本支出看成是投资。因为选择科学的测试方法（如面试、 心理测验），聘用相应的专家指导都可以大大降低人员进入组织后的培训费用，提高人员在 组织中的稳定性。（二）人员选拔过程人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源部负责进行，它包括 求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）。精选包括笔试、心理测验、 第二

6、次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协 作进行。（三）人员选拔模式1 .综合式在选拔录用程序中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，在做录用决策时，是以他们 各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。这种模式允许应聘者以在某种 测评中的高分弥补在另一测评中的低分，被录用的应聘者可能在各种能力上均有较高水平, 或者其中某一种或两种能力非常强，在弥补低分以后还能处于领先地位。在只要求对录用者的每一项资格水平作整体评定，并且各项能力均没有最低要求时，通 常可以使用这一模式。另外，还可以根据每种能力的重要性程度和工作的相关程度等，对应 聘者在各项能力上的

7、得分进行加权，用加权分数来求总分。或者将应聘者的各项得分转换为 以总体得分的标准差为单位的标准分数，然后将各种能力的标准分数相加得到总和来进行比 较，这样处理更科学。2 .淘汰式淘汰式和综合式不一样，应聘者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合 格的人，合格者参加下一项测试，然后再淘汰一批。只有坚持到最后，在所有的测试中全部 合格的人才能被录用。在这种模式中，每一种资格水平都是作为独立的指标，不可以相互弥 补,其中只要有一项不合要求即被淘汰。通过审查应聘人员登记表，合格的应聘者参加笔试， 笔试通过了进行结构化面试，面试通过后，应聘者参加工作模拟测试，只有在实际操作中表 现良好，才能被

8、录用。当工作所需的各项能力、资格指标均要求达到或高于某一水平时，采 用淘汰模式进行选拔是比较有效的。由于每一次测试就要减少一部分应聘者，这样可以省掉 一些费用。采用此种方式应把花费较少的测试方法放在前面，如审查应聘人员登记表、进行 笔试等。将选拔效果好但比较昂贵的方法放在后面，只用于一小部分佼佼者的选拔，这是十 分经济有效的办法。3 .混合式混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。对有最低要求的资格评定通常采用淘汰 式方法，如有关学历文凭、等级证书、技能水平等。通过这些筛选后的应聘者则需参加其他 的各种测试，效仿综合式的测评程序，综合评定其各项能力，水平、能力总体合格者可以被 录用。【考点提

9、示】本部分适宜出选择题。二、人员选拔方法（一）笔试1 .笔试的概念笔试又叫知识考试。指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构 进行了解的一种方法。笔试中可进行团体测试，效率较高，但是笔试最薄弱的环节是命题技 术。主要问题表现为命题的随意性，试题质量不高。因此，笔试一定要有命题计划，即根据 工作分析得出有关岗位工作人员所需要的知识结构，设计出具体的测试内容、范围、题量、 题型等。另外，试题类型应是多种多样，可以包括正误题、填空题、选择题、简答题、案例 题、分析题等。2 .笔试题型编制应注意的事项（1）试题的形式必须符合考试的目的，应能测出预测的知识和能力。（2）试题内容所涉范围

10、及不同内容所占的比重，应以考试大纲为准，不得随意扩大或 缩小范围，增减分量。（3）试题内容必须具有实际意义，不能违背科学或夹杂不健康的成分。（4）试题内容的取材要有公平性，不能出刁、尖、钻、怪的试题。（5）试题内容的表述，必须用词恰当、文字简练、所表达意思确切明了。做到与解题 无关的字词一个不留，与解题相关的字词一个不漏。（6）试题的作答要求和指导语，要言简意明，不致使考生费解或误解。凡需以特殊方 式解答的试题，应在指导语中提出明确要求，并举出范例。（7）试题应相互独立，各试题之间不得互有关联。试题中不能含有暗示本题或其他题 正确答案的线索。（8）试题应有不致引起争论的明确答案。（9）试题应便

11、于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强。（10）所编试题的数量应是标准卷所用试题数量的23倍以上，以供审查、筛选和组 卷之用。（二）心理测验人的心理虽然看不见、摸不着，但仍然是可以测量的，因为它是人脑对客观现实的主观 反映，关键在于测量的科学性。心理测验是一门科学。在企业进行人事选拔，运用到心理测 验时，应该由受过专门心理测试训练的人来进行或委托给心理学研究机构的专业人员来进行。 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特征进行测度的标准化测量 工具，它应具有较高的信度、效度，应该有稳定的常模。（三）面试1 .面试的概念、要素及优缺点面试是人员选拔中最传统也是最重要的一种方

12、法。狭义地说，面试就是面谈的意思，指 通过主试者与应聘者双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应聘者素质、能力与求 职动机的一种选拔技术。广义地说，面试是主试者通过与应聘者直接交谈或者置应聘者于某 种特定情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力、素质和资格条件进行测评 的一种方法。面试有五大要素，即被试者（应聘者）、主试者（评委、面试者）、测评内容（试题、 评分标准）、实施程序、面试结果。面试与笔试比较，优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可 测试多方面的能力；缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关 应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能

13、等方面难以完全把握。所以对主试（面试者）一定要 加以训练才行，否则会导致两个面试者评分结果大相径庭。另外，还要配合其他方法进行筛 选。2 .面试的类型（1）初步面试与诊断面试。从面试所要达到的效果分为初步面试和诊断面试。初步面 试类似于面谈，比较简单、随意。它主要用来增进用人单位与应聘者的相互了解，起初步筛 选作用，由人力资源部门负责。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力 与潜力的测试，往往由用人部门负责,人力资源部门参与。对于高级管理人员的招聘，企业 高层领导也要参与。（2）个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试。从参与面试过程的人员来分，分 为个别面试、小组面试与集体面试

14、。个别面试是一对一的，有利于双方深入了解，但结果易 受面试者的主观因素干扰。小组面试是多对一，可提高面试结果准确性，克服主观偏见。集 体面试，是多对多，通常由主考官提出一个或几个问题，引导应聘者回答、讨论，从中比较 应聘者的表达能力、思维能力、组织领导能力、解决问题能力、交际能力等。集体面试的效 率较高，但对面试者素质要求也比较高，并且要求每位面试者在面试前对每位应聘者的情况 要有大致的了解。流水式面试是每一个应聘者按次序分别与几个面试者面试。面试结束后， 各个面试者聚集一起，汇合及比较对所有应聘者的观察与判断。这种方法能对应聘者所具有 的各种能力、特质加以全面考验，具有较大的优越性，在外企的

15、招聘中是一种常用的方法。（3）结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。按面试组织形式是否标准化、程序 化，分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。结构化面试是指面试的内容、方式、 评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行。结 构化面试减少了主观性，对面试者要求较少，信度与效度较高，但缺点是过于僵化，难以随 机应变，收集信息的范围受到限制。结构化面试取得成功的关键在于事先的准备，尤其是对 工作技能需求的分析。而非结构化面试是无固定模式，其内容往往是开放式的问题，带有很 大的随意性。面试者所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解 能力与

16、应变能力。半结构化面试综合了结构化面试与非结构化面试的特点，是常见的面试方 式。（4）压力面试与评估性面试。按测评目的分，有压力面试与评估性面试。压力面试往 往给应聘者一个意想不到的问题或置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力，常 常用于招聘销售人员、公关人员与高级管理人员，而评估性面试主要用于评估工作业绩。（5）行为描述面试与能力面试。按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试。 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。行为描述面试中所提的问题，都是从 工作分析中得到的，通过询问应聘者过去的工作经历，以判断应聘者在特定的工作情形下, 什么是有效的与什么是无效的行为模式，来预

17、测他在本组织中将会采取的行为模式。能力面 试不太注重应聘者以往的经历，更关注他们如何去实现所追求目标。3 .面试的基本步骤面试的步骤一般包括准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价等，如表57所示。表5-7面试的基本步骤4.面试技巧步骤面试者应聘者主要作用准备将应聘者的材料放在案头所 浏览；回顾面试计划并对某些 问题作一些必要的记号注意穿着形象，早早到面 试处报到，等待面试并回 顾自己答问题的要点双方都给对方以好印象，表示 相互尊重接触握手欢迎，自我介绍，请应聘 者坐并适当寒暄握手，在请坐时坐下，用 简洁语言概括介绍自己（开场白）消除应聘者的紧张恐惧感了

18、解背 景询问应聘者个人的家庭和社 会背景，包括受教育情况自述核实材料中有关内容，考查应 聘者的社交性及集体性是否 与将就职的工作团体相适应， 考查其灵活应变性询问有 关工作 的问题询问应聘者的职业经历，职业 计划，以及调换工作的原因； 曾受过的培训，就该职位了解 应聘者有关的技能和专业知 识提供工作经历，个人技能 的有关情况，尽力表达申 请此职位的动机和信心在主动性、自我评价、主要能 力、调换工作的理由、自我发 展的愿望等方面得出结论，并 核对其书面材料向应聘 者提供 某些信 息向应聘者介绍企业组织及各 个部门，各工作岗位的情况， 并回答应聘者的提问询问有关工资福利，提升 机会的情况，了解公司

19、背 景等让应聘者了解组织，避免对未 来工作有误解面试结 束稍作总结，表示面试结束，起身握手告别，不意 应聘者可以出去了等待主试者示意结束，询 问下一步如何做，起身告别正式结束面试面试评 价根据面试提纲及评分标准进 行评价甄选应聘者（1）面试提问技巧。面试者要清楚提问的目的，准备好提问的提纲，尤其要采用他人能够理解的方式来提问，以避免理解困难。在提问时: 一般须遵从先易后难、循序渐进的原则。另外，须注意提问的方式，如表58所示。表5-8面试提问方式（2）面试评价技巧。面试结束时应给应聘者提问的机会，整理好面试记录表。需要注 意的是，面试评价要从面试的目的出发，评价项目尽量数量化、可操作化。提问方

20、式目的举例开放式提问：为什么、为何、什么、 哪个获取信息；避免被动你为什么采用这种方式清单式提问：提出选择可能性或选 择的问题获取信息；鼓励询问对象陈述优 先选择；鼓励询问对象不只看一 种选择你认为产品质量下降的 主要原因是什么假设式提问：探求别人的态度或观 点鼓励人们从不同角度思考问题如果你处于这种状况你 会怎样处理这个问题重复式提问：返回信息以检验是否 是对方的真正意图；检验得到的信 息是否正确让应聘者知道听见了他提供的信 息，检验获得信息的准确性你是说如果我理解 正确的话，你说的意思确认式提问：表达出对信息的关心 和理解鼓励应聘者继续交流我明白你的意思，这种想 法很好封闭式提问：得到具体

21、回答让应聘者用“是、“否”来回 答你将文件打印好了吧?你 曾做过秘书工作吗？追问式提问：请再往下说获取进一步的信息你有什么证据5 .面试效果的影响因素在面试中，以下因素会影响面试效果，应注意避免。过早地做出录用决策。过分强 调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。面试者本人对空缺岗位的任用条件不了 解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。面试者本人缺乏面试经验。面试过程中，面试 者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。由于招聘任务时间紧迫，不 得不加快速度，急于求成。面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一 位应聘者。由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等

22、常见心理偏差，会影响 面试效果。6 .提高面试效果的对策提高面试效果的对策有：做好面试前的准备工作。包括培训面试者、设计好面试的程 序、准备好面试所需的全部资料和问题清单。紧紧围绕面试的目的提问。提问尽量要与工 作有直接关系，着重了解工作所要求的知识、技术、能力和其他特性。对每一个应试者一 视同仁，如面试时间的长短和提问的难度应保持一致，不能前紧后松。营造和谐的气氛。 除压力式面试外，都应使面试在尽可能舒适的环境和轻松的气氛中进行，这样了解应试者的 信息才比较准确。保持良好的互动。面试者正式提问后，应给应试者充足的时间回答问题 和提出问题。防止先入为主。不能过分看重第一印象，即面试者不要根据面

23、试最初几分钟 内对应试者的印象就轻易对应试者做出判断。注意非语言行为。由于应试者在面试之前都 做过充分准备，在讲话的时候往往反映的都是好的一面，但要真正了解应试者的心理素质， 应该很仔细地观察应试者的非语言行为，如表情、动作、语调等。防止“与我相似”的心 理因素。例如，当知道应试者的某些背景和自己相似，如老乡、校友等，就会产生好感，从 而做出好的判断。避免暗示。面试者不应以明显或不明显的提问，或给应试者一个微笑、 一个轻轻的点头等，引导应试者做出正确的答案。尽可能采用小组面试。小组面试与一对 一面试相比，可以减少因面试者的个人偏见产生的不良后果，而且也能比一对一更全面、更 从容地掌握信息。需要

24、注意的是，面试小组人数也不宜过多，以免给应试者造成紧张感。面试研究中的某些重大发现值得人们重视：结构化面试比非结构化面试更可靠。反 对的信息比同意的信息对面试者的影响更大。在获得了大量的有关工作信息后，面试可靠 性会增大。偏见往往在面试刚开始时就形成，而这种偏见最后将导致形成赞成或反对的结 论，给应试者多一点时间讨论，可避免太快形成对他的第一印象。面试者往往能够解释为 什么他们觉得一个应聘者不会是一个令人满意的员工，但却无法解释为什么他会是一个令人 满意的员工。在做出最后判定时，事实的数据看来比外表更重要，这一点随着面试者经验 的不断丰富更能显现出来。当前一个面试者持有相反意见时，会使后一个面

25、试者对应聘者 的评价更加极端。人际关系的处理能力和动机可能是面试者最主要的评价应聘者的标准。 应聘者言语和非言语的行为都能影响录用决定。虽然应聘者被录用的比例可能不同，但 有经验的面试者会将应聘者按相同的方式进行评价，他们往往比没有经验的面试者更善于挑 选。（四）情景模拟情景模拟是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。它是根据应聘者可能担任的 职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环 境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，来测试出其心理素质、实际工作能力及潜能的 方法。一般是由专家来指导进行，成本较高，在高级管理人才选拔中使用较多。情景模拟法， 有

26、时又称评价中心。【考点提示】本部分适宜出选择题和简答题。【练习单选题】人员选拔中最传统也是最重要的一种方法是（）。A.情景模拟B.心理测验C.面试D.笔试答疑编号 506429050301正确答案C答案解析情景模拟和心理测验都是比较现代的方法，古代无法采用。笔试需要 语言文字，还需要笔墨纸张，而面试不需要，因此，面试是比笔试更传统的方法。第四节人员录用一、人员录用的原则（-）因事择人与因人任职相结合因事择人强调人员录用必须按照岗位的特性，根据工作的需要来进行。同时，还必须考 虑每个人的能力及特点、个性的差异来安排相应的职位。把因事择人与因人任职相结合，可 以大大提高人力资源的利用率。（二）平等

27、竞争原则对所有报考者，应当一视同仁，不要人为地制造各种不平等的限制。对合格人员应该采 用竞争录用，择优录用。（三）慎用过分超过任职资格条件者的原则在坚持平等竞争、择优录用原则的同时，还必须谨慎录用那些过分超过任职资格条件的 人。一般而言，任用一个知识、经验、技能和素质水平远高于工作要求的候选人，未必是一 件好事。因为录用后，这类员工的要求（包括工资待遇、工作条件与环境等）往往过高，流 动的可能性也增大。这里讲的是慎用，并非简单不用，而是要与候选人的工作动机和素质等 因素密切联系进行判断和决策。（四）重工作能力原则在合格人选的基本条件差不多的时候，以往的工作经验和工作绩效应是决策时看重的条 件。

28、也就是说，在其他条件相同或相似时，工作能力强的优先。（五）工作动机优先原则在合格人选的工作能力基本相同时，候选人希望获得这一职位的动机强度，则是决策时 所注重的又一个基本点。研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因 素。如果两个人的能力基本相同，积极性却很不相同，那么，两个人的工作绩效则显然不同。【考点提示】本部分适宜出简答题。二、人员录用须注意的事项（1）正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力 资源部门领导亲笔签名委婉地拒绝。（2）录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。（3）如果空缺的岗位没有很大的发展前景

29、，就不要录用能力超强的人。因为对工作感 觉不充实的员工会很快对工作感到厌烦，并离职。（4）有些应聘者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作， 对这些人要特别留心。企业很可能在他们身上投资了 3个月的人员训练，而他们却在工作快 要进入状态之前离去。在甄选人员时，一定要就这一点对应征者诚恳地表达出质疑。（5）对那些频频更换工作的求职者，要特别小心，他们现在也许会在新领导面前责怪 他们以前领导的不是，同样，他们也有可能在数个月后在别人的面前数落现在的领导。一个 不诚恳的应聘者并不是企业所想要用的人。（6）在决定录取某个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他 （或

30、她）到应聘部门去待半天，便可知分晓。（7） 一个人的一生如果一直都很顺利，那这种人往往也可能会继续成功。对那些自称 是运气不好的应聘者要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，也不要轻易相信。（8）永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果明知某人不很适合，但仍加以录用， 那等于是在不久之后又得把这整个“求才”程序重新再来一遍。（9）假如面试后合适的应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。（10）千万不要急着作决定，尤其不要因为有某一个应聘者急着想要知道结果，便受到 影响。此外，假如上级经理不满意招考人员的方式,认为目前的甄选成本过高或是费时过长时, 可以提醒他（或她），不要忘记用错人时所必

31、须付出的代价会更高。【考点提示】本部分适宜出选择题和简答题。【总结】本章主要介绍招聘管理的相关理论与实践，包括人员招募、人员选拔和人员录 用等内容。本章阐述的理论、原则和方法比较多，应当结合招聘的实践经验来理解和记忆。 重点记忆的是要点和课件中用红色强调的部分，这些是容易出题的知识点。二、招聘前提与流程（-）招聘的前提招聘有两个基本前提。一是人力资源规划,从人力资源规划中得到的人力资源净需求预 测，决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素。二是工作说明书,它们为录用提 供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制定 招聘计划的主要依据（二）招聘的流程招聘

32、大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。招募是企业为了吸引更多、更好的 候选人来应聘而进行的若干活动，它包括：招募计划的制定与审批、招募信息的发布、应征 者申请等；选拔则是组织从“人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位, 它包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体验、人员甄选等环节；而录用主 要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员的质量进 行评估。【考点提示】本部分适宜出选择题。【练习多选题】招聘大致可分为以下阶段（）。A.招募B.选拔C.审批D.录用E.评估答疑编号506429050101正确答案ABDE答案解析审批不是一个独立的阶

33、段，可以视为录用中的一个具体环节。三、招聘者职责在招聘过程中，传统的人事管理与现代人力资源管理工作职责不同。在过去，员工招聘 的决策与实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的 人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门,它直接参与整 个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全 处于主动的地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。表51是关于招聘 过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。表5-1招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工【考点提示】本部分适宜出选择题。用人部门人力资源部

34、门L招聘计划的制定2 .招聘计划的审批3.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出4 .招聘信息的发布5.应聘者申请登记、资格审查6.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.通知参加面试的人员8.负责面试、考试工作9,面试、考试工作的组织10.个人资料的核实、人员体检n.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定12 .试用合同的签订13 .试用人员报到及生活安置14.正式录用决策15 .正式合同的签订16 .员工培训决策17.员工培训服务18.录用员工的绩效评估19.招聘工作评估20.人力资源规划修订21.人力资源规划修订【练习多选题】下列工作中属于人力资源部门的工作职责分工的有（）。A.招聘

35、计划的审批B.负责面试、考试工作C.正式录用决策D.正式合同的签订E.招聘工作评估答疑编号 506429050102正确答案ADE答案解析人力资源部门主要负责程序性问题，用人部门主要负责实体性问题第二节人员招募一、人员招募的过程人员招募是招聘系统中的首要环节,它是根据组织的具体需要，发布招募信息，通过各 种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。人员招募的目的是形成一个候选人的蓄水池，为 组织挑选合适员工并提供充足的备选对象。人员招募的过程包括三个步骤：一是制定招募计 划，二是实施招募计划,三是招募效果评估。有效的人员招募可提高招聘质量，减少组织和 个人的损失。【考点提示】本部分适宜出选择题。二、

36、制定招募计划招募计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内 岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。主要包括 招募人数、招募标准、招募对象、招募周期和招募预算等内容。一个组织决定是否需要招募 新的员工，是一项十分谨慎而重要的决策。招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部门对它进行审核，特别 是对人员需求量、招募费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。有效的招募计划离不开对招募信息的分析。招募信息既包括内部信息，也包括外部信息。 内部信息主要包括:组织目标、组织发展现状和未来发展规划；组织现有职位和员工的

37、情况， 如现有职位及其任职要求、现有员工的详细资料及其在各岗位的分布情况、职位空缺的状况 等。外部信息主要包括：组织所处城市环境、发展机遇；竞争对手的薪酬和福利；外部劳动 力市场的供求状况、国家有关劳动人事管理的法律、法规及政策等。招募计划必须依据组织 现状、未来发展需要与各方面信息来制定，以确定以后的招募行为。（一）招募人数招募人数是将组织现有员工与组织需求相比较所得的差额。不仅要有招募的总人数，还 应该指出各部门、各岗位分别招募多少人，男女比例如何等。招募人数由用人部门在人力资 源需求预测的基础上提出，再由人力资源管理部门和上级主管领导依据总编制的控制审核确 定。（二）招募标准招募标准是组

38、织对拟招募员工的基本素质要求以及针对不同职位的特殊要求。这些标准 在工作分析基础上所形成的工作说明书中得到体现。对不同职位员工的招募标准一般是较具 体的技能指标，这些标准是切实可行的选拔标准，也是招募效果评估的对照标准。（三）招募对象招募对象是针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定群体。招募对象应该在明确 具体用人要求的前提下，广泛收集和了解人力资源供求信息，并从招募质量、成本、时间限 制等几个方面加以综合考虑后决定。正确确定招募对象，既可以保证应征人员的基本素质, 从中挑选到符合资格要求的优秀者，同时也可以缩短招募时间，降低招募成本。（四）招募周期招募周期是指招募工作从开始到结束所需花费

39、的时间。确定招募周期是正确选择招募工 作开始时间，以保证新聘人员准时上岗的重要依据。表52是一份招募周期表的举例。表5-2招募周期表（五）招募成本具体工作内容平均天数具体工作内容平均天数发布招募公告5初步面试和筛选7接受应征者报名6通知筛选合格者5应征者资格审查7总的时间30招募成本的计算可用下面的公式：招募成本二招募总费用+聘用人数招募总费用包括以下几项：（1）人事费用：招募工作人员的工资、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。（2）业务费用主要包括：通信费；专业咨询费；广告费；信息服务费等。（3） 一般开支主要包括：设备、场地租用费；办公用品费；水电及物业管理费等。（六）应征人员的估计这是指

40、为了保证招聘任务的完成，招聘单位希望吸引的应征者的最少人数估计。假设某 公司的人员招募和选拔过程分为报名、确定初选名单、初步面试、确定候选名单和选拔聘用 5个阶段。该公司希望录用50名销售员，候选与录用比例为2： 1,则需要100名候选人； 初步面试与候选人比例为3： 2,则参加初步面试的应有150人；被列入初选范围的人与参 加初步面试的人比例为4： 3,则应有200人可供初选；报名者与初选名单比例4： 1,则至 少需要吸引800人前来应征。【考点提示】本部分适宜出选择题和简答题。三、实施招募计划招募计划的实施具体包括招募人员的选择、招募地点的选择、招募开始时间的确定、招 募渠道的选择、招募信

41、息的发布、招募的宣传策略等。（一）招募人员的选择招募人员的选择是招募成败的关键。招募人员的工作能力，个性特征及各方面的素质将 直接影响招募的质量。招募人员应主要来自用人部门和人力资源部门，开始工作前应进行相 关培训。在招募过程中，招募人对应征人的评价是确定录用与否的重要参考指标。如果招募 人以个人的好恶和不公正的标准来评判应征者，就会给招募工作带来损失。合格的招募人员 应具备以下基本条件：（1）良好的个人品质和修养。（2）相关的专业背景。（3）丰富的社会工作经验。（4）优秀的人际交往能力。（5）对组织内部情况十分了解。（6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉。（7） 了解各种人员素质测评技术

42、。（8）能有效面对各种应征者，掌控招募进程。（9）能公正、客观、准确地识别应征者。（10）能充分展现组织形象。（二）招募地点的选择为了节省开支，组织应将其招募的地点限制在最能产生效果的劳动力市场。一般来说， 高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动 力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。组织之所以在 不同的地理范围内招募不同层次的人，是因为不同范围内的劳动力市场提供的劳动者的素质 是不同的。高素质的人才在全国招募更能体现择优的原则。另外，组织招募的地点也应该相 对固定，因为经常在某个市场上招募，就会熟悉那个市场的情况，形成一

43、些经验，有利于招 募工作顺利进行。（三）招募时间的选择这是指为保证新聘人员准时上岗而对招募工作开始时间的选择。一般来说，招募日期的 具体计算公式为：招募日期二用人日期-准备周期二用人日期-培训周期-招聘周期公式中：培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短；招聘周期是指从开始报名、确 定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短。（四）招募渠道的选择任何一种已确定的招募方案，对应征者的来源渠道都应做出选择。这是招募计划实施中 的一项最重要工作。根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。前者有 内部晋升和职业转换等渠道；后者则有自荐、员工引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎 头

44、机构招募、大学校园招募、网络招募和特色招募等渠道。1 .内部晋升当组织中有些比较重要的岗位需要招募人员时，让组织内部的符合条件的员工从一个较 低级的职位晋升到一个较高级的职位的过程就是内部晋升。2 .职位转换当组织空缺的岗位与现有员工的岗位层次相同或较低而要将现有员工补充到空缺岗位 的过程就是职位转换。3 .自荐没有通过预约就进入组织的人力资源部门或招募现场的求职者就是自荐的应征者。一般 来说，一些大型的、知名度高的组织，常常会有许多这样的自荐者。在所有的外部招募来源 中，自荐是招募成本最低的。4 .员工引荐这是指组织的员工从他们的朋友或相关的人员中引荐求职者。这种招募渠道在规模小、 技术人员

45、和关键人才缺乏，人力资源管理机构不健全的组织中运用十分普遍。5 .广告招募这是指组织通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体发布招募广告对空缺职位进行招 募。这种方法通常能够吸引大量的应征者，是组织招募常用的一种方式。招募广告的编写要 做到真实、合法、简洁。一般情况下，招募广告应包括以下内容：组织的基本情况；政府与 劳动部门的审批情况；招募的职位、数量与基本条件；招募的范围；薪资与待遇；报名的时 间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。6 .就业机构招募就业机构是帮助组织招募员工和帮助个人找到工作的一种组织，具体指各种职业介绍所、 人才交流中心等。职业介绍所推介的求职者一般主要是工人、办事

46、员等普通劳动者，而人才 交流中心推介的求职者通常是专业人才。如果组织规模较小，还没有设置专门的人力资源管 理部门，或虽有人力资源管理部门和专职人员，但还不能从事招募工作，或在过去的招募工 作中，在招募渠道开发方面总是不大成功，那么，借助就业机构的帮助就是比较好的选择。 如果通过就业机构招募，应注意一定要选择信誉较好的机构。7 .专职猎头机构招募在发达国家，专门为组织招募高级管理人才和稀缺特殊人才的私人就业机构被称为“猎 头公司”。在我国，随着市场经济的发展，“猎头公司”已成为招募高级管理人才的主要渠 道。“猎头公司” 一般进行两类业务：一类是针对需要人的组织进行的；另一类是针对需要 工作的个人

47、进行的。这些公司通晓各种各样的组织对人才的特殊需要，同时也掌握着丰富的 有特殊才能的个人信息。在针对个人进行服务时，个人无论应聘成功与否，都要支付一定的 费用给“猎头公司”。在针对组织进行服务时，只有在组织需要的人才招募成功时，组织才 支付给“猎头公司”相应的费用，一般相当于被招募者第一年工资的30%35%。组织通过 “猎头公司”招募高级管理人才时应注意以下几点：一是要避免与过多的“猎头公司”接触, 应精心挑选少数信誉较好的“猎头公司”进行合作；二是在与之合作的“猎头公司”中，应 与几个熟悉组织需求的顾问建立联系，如果这个顾问离开了他们所服务的公司，组织也应该 放弃这家公司，寻求新的“猎头公司”；三是组织要向“猎头公司”提供空缺职位的详细信 息，以便寻求合适“猎物”；四是“猎头公司”所推荐的人虽与其原来工作过的组织已经解 除了聘用关系，但如果涉及组织的技术开发人员时，必须小心。这是因为由于技术人员改变 聘用关系而引发的法律诉讼事件时有发生，而且涉及的赔付金额已经越来越高，对用人单位 造成极大的损失。8 ,校园招募在大中专院校对应届毕业生进行招募已经成为我国越来越多的组织喜欢运用的招募渠 道。校园招募的具体方式有：张贴招募、开招募会、毕业实习、学校就业中心推荐等。为了 提高校