《人力资源管理创新》课程心得.docx

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1、（人力资源治理创新）课程心得1、有人的地就有江湖，江湖道和治理学的区别是江湖道不可 复制，治理学可以学习和复制的。.2、作为治理者要有规则意识，不然就是制度最大的破坏者。 .3、企业开展的初级阶段是偏重社会标准的治理体制家文| 化随着企业规模的增长到肯定规模后就转型为市场标准的治理绩效文化 4、传统的螺丝钉治理模式已经不适应现代工作模式的特点， 忽略了人的差异，与其改变一个人不如找个对的人。不是用最优而是用最匹配的人。,5、好制度让坏人变好人，坏制度让好人变坏例：英国运送 犯人优秀的治理是好的规则的制定者.6、企业治理的条件是制度有效，维系员工与企业忠诚的最有 效的方法是塑造契约精神。人格和组

2、织匹配度越高工作中意度和 忠诚度越高。.7、公平是最好的鼓励机制，置身于公平的原初状态“无知之 幕是确定公平原则唯一的途径。三天课程听完，翟老师的分享让我更深刻地了解了企业如何 治理人力资源。翟老师的课程中心直述，治理就是管人，肯定要 懂得人性的善恶，善恶会因为情景公司制度）改变而改变，世 上没有恶人，只有不好的制度。知人善任的治理智慧以及治理鼓 励方法，把适宜的人，匹配到适宜的岗位上。更空的时候和公司 治理层一起合计做一些适宜的改善措施 翟老师的创新课程例举了很多国内外的故事和案例，易懂易 记，感激翟老师的授课，受益匪浅，感激两位班主任老师，向26 班众多优秀的同学学习。为期三天的课程，说实

3、话课程第二天结束的时候我想发一个 感慨，听了两天课下来我好似迷失了自我，开课老师讲到人力资 源治理哲学就是明白学，就是活明白自己，从讲解治理的江湖道 和治理学的区别，老师用真实的案例教会我们要独立推断，最终 汇总信息，引导我们要审察自我意识，打破我们惯有的对人性认 知的分辩，从结构化数据化的角度来理性的看待人性善恶的问 题，会不会换位思考，从什么角度的换位思考，以及在遇到电车 难题时候的选择，都让我更深层次的认识自我以及自我定位。也 反思长期以来更依赖于用经验和固有思维。知人善任的治理智慧 让我更清楚如何去识人用人，不仅要关注冰山上面的形态，冰山 下部的形态更能预示人生的大方向，明白了选择比努

4、力更重要。I 要做到知己知彼，建立信托建立感情建立长期的人际关系，提升 各项能力，保持持之以恒的激情o这三天听到了很多案例，也不断的在对比自己，通过学习增 长意识提升认知，受益匪浅。也信任会受用无穷。我们公司也是一家营销人力资源型公司。因此对于这三天的 学习感触还是比拟深刻的，也从中猎取了一些我认为我们需要去 改变和调整的一些道，当然也因为老师的一些道的分享，让我们 有了一些想从本质上面去做的一些术法调整。接下来我想从三个 方面去结合老师的三个章节来进行分享交流。第一章是人力资源的治理哲学，对于我们而言，我认为企业 的开展初期靠满腔热血打下江山，但是守江山需要建立护城河！1 因此，第一章给我最

5、大的启发就是需要修建坚不可摧的护城河系 统。搭建好结构，设置好制度，才能让人员对位的做好事！江湖 道和治理学，是软话硬事的艺术，是水融万物的智慧。治理并不 刻板，但治理要有底线。治理，是对人性的假设。一个好制度，I 能让好人变坏，一个坏制度，能让坏人变好！种子之所以会长不 出来果实，或许是因为种子坏了，或许是因为土壤条件太差。所 以，有好制度也不尽然能够让坏人变好，塑造的企业环境也非常 重要！因此，我认为，制度是底线，是悬于全部人头上的预警装 置，触碰就会警报，触碰就要处理。但构建良好的工作环境，才 能够让企业员工们的向心力强化。诸如：制度搭建、场景塑造、J 文化建设、团队帮扶。老师说，这个世

6、界不是只有黑白，还有灰 度空间，因此，治理标准也不是只有市场标准或者社会标准中的 二选一。我们应该从市场标准和社会标准中找平衡，既要保证企 业的盈利目的能够达成，也要建设凝聚力和主要成员开展组织的 制造力延续输出！而换位思考，则是给续存的空间打通了通路。 企业和员工的相处不是零和游戏，而是相互成绩的关系，因此设 身处地的换位，能给予决策事项的作用力将变得更加掷地有声！| 第二个章节，想跟大家聊一聊我所理解的知人善任的智慧。J 顾名思义，知人善任，这里面是两个词，也是两个操作动作，要 进行拆解。知人是对于自我的定位认知，对员工的定位认知。知 己知彼才能百战百胜，知己知彼才能更好地评估员工的价值兑

7、现 力和兑现方向。老师曾说，废物之所以是废物，是因为你把有用 的人放在了没用的地方。因此，从其它一个角度去思考这个问， 题，每一个人都应该有他的价值，只是我们只盯着对方的短板不 放，或许另一个岗位就能发光发热。知人善任，用人用岗，应该 看其长处，以其长处去定位，以及用长处去安排。但是我们不得 不面对实在有些人是在我们的公司体系当中不仅错人错配的，并 且价值观与公司主方向背道而驰。我们尊重多元化的价值观，但 无法接受对公司造成损害的价值观！企业组织当中最大的本钱就 是用错人，因为用错人的本钱是时机本钱的浪费，而不是人员工 资的本钱浪费。用错了，可能整个工程原本收益就没了，用错 了，可能延续深耕效

8、劳的时机就没了。因此，作为企业治理者，我们要完成以等价交换的形式维持公平开展原则。对于错人而 言，我们要做到一面杀伐果断，对于可塑造性强的员工，我们要 娓娓道来！第三个章节说的是组织的鼓励创新。人会因为鼓励而改变。 我非常认可老师说的这三个公平。对于我们公司来说，分配公 平、程序公平、人际公平是我们常常需要面对到的公平理论。关 于分配公平和人际公平，我这里不想做过多的延展，我想关于程 序公平这一块做一些赘述。营销人常有这样一句话，营销人不看 底薪看提成，不靠运气靠能力。所以，程序公平的设定就变得非 常重要。我们主张的原则叫按劳分配，不偏不倚。马太效应。有 这样一个观点，叫强者恒强、弱者恒弱。对

9、于销售公司来说，想 打造更加有狼性文化的团队，就应该打破平衡，打破公平，让能 赚钱的人多赚钱，让不能赚钱的人少赚钱，甚至直接出局。所以 关于程序公平，我的观点是制定标准，以标准定分配，而不是以 人员定分配。老师在课堂上面聊到的鼓励方案。这里面老师说的 保健因素跟鼓励因素，我这也想说一下我的心得体会。我认为治 理的保健因素不能延续的抬高，因为如果保健因素的台阶堆得越 高，那么员工的可开展天花板就会越矮。而鼓励因素的产生就是 延伸抬高了职业向上的天花板。所以，鼓励因素是积极向上的催 化剂。但鼓励的规则呢，不得破坏原有的生态治理系统。不能让 团队认为鼓励是常态啊，否则就失去了鼓励的作用。物质动力系 统如果长期的实施下去，势必会对团队造成鼓励的免疫作用，从 5000的奖励，1万的奖励，再到2万的奖励会逐渐开始失效。所 以三大动力系统、三大鼓励系统应该是相辅相成，相互成绩的。 员工不惯不会坏，会哭的孩子不给奶，胡萝卜大棒是慢性的毒| 药，这些都是鼓励因素当中需要避开的雷。我们公司有一些常做 的鼓励因素：生日会、工程庆功宴（打胜仗是最好的团建）、中 高层治理层轮流家宴、以及每每参与每每落泪的扒皮会。这些正 鼓励和负鼓励手段都很有效果，不过这些属于职业鼓励的范畴。I 在信仰鼓励和价值观同频的环节，我们还需要做更多的努力。