管理学案例分析题（有答案）.docx

《管理学案例分析题（有答案）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学案例分析题（有答案）.docx（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学案例分析题（有答案）一、案例分析题联合邮包服务（UPS）公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了 15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理 者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时 间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、 按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入 计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准

2、。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他 们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡 上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。 他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门 前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公 司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。

3、1 .你如何认识UPS公司的工作程序？UPS的工业工程师们对员工的每种工作要素进行动作和时间研究并规定一种 科学的方法，科学的挑选工人，然后进行训练、教育。发展他们的技能。提高员 工们的工作效率。2 .科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？有效，科学管理理论是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领 域中的人、财、物、信息等资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化的理论。 用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要 是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标，对工作方法和管理方法进行 总结、分析，找出最适合的方法，形成标准，然后对所有人员都按

4、标准执行。以 此来提升效率，随着标准的执行，大家的效率都有提高，这时根据情况再把标准 的要求提高一点，要求高了，大家的效率也要跟着提高。然后整体也要跟着提高， 企业利润增加。3 . UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？工作时间表为工作人员提供了数据参考，快一点慢一点都会有异常，之后再 进行异常点分析与管理，达到相对预防管理。这样能在确保严谨、科学、高效的 时间规划下保持合理的容错性。杨瑞的困惑杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直 率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论， 正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎

5、。今年，杨瑞从西安某大 学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人 力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望 很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最 终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因 为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处 于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展 能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企

6、业中的关键职位基本上都由老板 的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做 杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说 人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切 都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的 第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时 间吗？ ”杨瑞走到经理办公桌前说。“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就 把这件事忘了。”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业

7、来说，要持续企业的发 展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解, 我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公 司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基 础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐 条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是 你必须承认一个事实一一我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有 它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理 上。”“好了，那你有具体方案吗？ ”“目前还没有，这

8、些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持, 我想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完 王经理的注意力又回到了研究报告上。杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次 提建议的结局。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷 入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另 找一个发展空间。思考题：1、分析本案例中沟通失败的原因2、在总结沟通失败原因的基础上提出自己的建议参考答案：1、沟通失败的原因有如下3点：(1)本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向

9、对方传递 了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权 限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反 馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且 强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。(2)沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也 有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对 方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才 能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。（3）缺乏沟通策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适 的沟

10、通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属 于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。2、沟通是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。因此案例中 的沟通双方杨瑞和王经理都应作出改进，可围绕以下要点作答，如：（1）王瑞在 沟通之前做好信息准备工作、事先提出解决问题的草案、先咨询后建议等；（2） 王经理认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的 这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬、对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞 把自己的观点表达清楚、在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中事实的方式来 提醒杨瑞应该多关注公司的实际、给杨瑞提供一些工作指

11、导，使他明白以后工作 中应该注意哪些方面的问题等。五、案例分析题星巴克的成功秘密1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。 1986年霍华德.舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的 咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已经从西雅图的一个小 公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成全球的商业帝国，其秘密究竟何在? 事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重 要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于 人与人之间的“

12、关系”。下面我们就以星巴克公司管理供应商资产为例来看看它是如何管理自己的 “关系”网络。当企业把工作重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键 商品和附加服务的供应商。星巴克知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他 们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业 应该进一步紧密和供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更 多的责任和义务。挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来, 由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工 也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到

13、特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估, 只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。星巴克花费了大量人力物力财力来开发供应商，所以希望与供应商建立长期 稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁 John Yamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工一一我们花了许多时间和 资金培训他们。一旦采购程序开始履行，星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系。在 开始的第一年，合作双方的代表会见面3-4次，以后每半年或一年做一次战略业 务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入得也越频繁。评估的 内容包括供应商的产量、需要改进的地方，

14、等等。另外，双方还会就生产效率、 提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求一一包括 产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。 特许经营模式在CEO舒尔茨的精心呵护下，星巴克凭借日益强大的品牌，通过各 种联盟来销售和开发星巴克的产品。星巴克的特许业务包括业务联盟、国际销售店许可、商品零售渠道许可、仓 储娱乐不项目、直销合资厂，等等。星巴克的第一张许可证是给HMS （美国最大 的机场特许经营服务商）的。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家, 包括Barnes & Noble书店，零售连锁店TargetAlbertson,另外美联航与Ma

15、rriot等公司也已经和星巴克签订协议，只提供星 巴克的咖啡。星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易 控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的 产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利，对于合 作者提供的相关产品（比如运输和仓储等）都不赚取利润，星巴克只向合作者收 取一定的管理费用。Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和 咖啡是天生的一对。Barnes & Noble书店早已经发起一项活动 把书店发 展成人们社会活动的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993

16、年Barnes & Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务， 双方都从中受益。早晨，星巴克把人流吸引进来小憩而不是急于购书；而书店的 人流则增加了咖啡店的销售额。以后，Barnes & Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划 的地区，设立了 Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克 咖啡，星巴克的Hendrix说：由于公司的经营理念与星巴克相似，使合作顺利进 行。当星巴克在美国中西部开始设立自己的分店的时候，尽管双方都试图尽量不 侵犯对方领地而又要确保自己的业务增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免。最 终双方坐下来解决矛盾，达成一致。

17、星巴克不在Barnes & Noble设立咖啡专 卖店。而在400多家Barnes & Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡。星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如：食品服务集团和指 南针集团为公司、学校、医院提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过 同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了 百货零售渠道中，充分利用了现有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克 同Kraft公司的合作起始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡 豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，是食品工业中最大的直销团队， 现已成为星巴克最大

18、的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人 们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列 挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾 客的亲密关系？如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位? 如何使更多的供应商保持卓越的质量、合理的价格？思考题1、星巴克把握了哪些关键控制点来进行对供应商的控制管理？2、星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，为什么更倾向于许可经营？该控制方式的优缺点各是什么？3、星巴克是如何解决利益相关者冲突的？星巴克管理控制的艺术性体现在什么地方？案例分析题说明：

19、由于本题为主观题，学生的回答角度多，灵活，分数的评 定斟情给予。参考答案：星巴克的控制管理属于前馈控制。1、星巴克的日常管理抓住了以下关键点：(1)供应商的质量评估；(2) 供应商对企业文化的认同；(3)同供应商建立良好的合作关系。2、许可经营倾向于许可经营，因为特许加盟连锁店拥有加盟店的所有权， 虽能够为企业带来丰厚的利润，但是却容易使公司失去对咖啡店的控制。3、星巴克解决利益相关者冲突，是协商与和平共处，本着求同存异的精神， 顾全大局，相互作出让步，获得合作价值。星巴克管理控制的艺术性体现在：优先采用前馈控制，加强对供应商的挑选 环节，从专业化角度确保供应商符合公司条件，并建立信任合作关系

20、。从对供应商控制的内容来看，星巴克从生产能力、包装、运输等多个方面对 供应商进行评估，另一方面，管理控制不仅仅是管理者的职责，要使全体成员参 与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理，业务部 门的员工也参与其中。二、案例分析题王厂长的会议王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过 程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。 但最令全厂上下佩服的还 数4年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。 饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主 管及负责人晚上8

21、点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同 一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项 新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这 里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类 行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这 一目标，我们必须从硬件条件入手一即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们 的人员、带动我们的技术等等一起前进

22、。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的 吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责 人，我想听听大家的意见，然后再做决定J会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近 70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等 等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。 因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了 一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举 措使佳迪饮料厂摆脱了企

23、业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格 已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心 有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民 主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我 们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。【思考题】1 .王厂长的两次决策过程合理吗?为什么？答：从案例来看，王厂长的两次决策 分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因 为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发 挥了

24、个人决策的作用，效率高且责任明确。这决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落 后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体 决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从 众现象较为明显，影响了决策的质量。2 .如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作？答：作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进手设备，采取个人决策是成功的。但 由于个人决策受到有限理性一一个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系 统、对问题的感知方式)等的影响，所以工厂长应充分考虑企业自身的实际

25、和外部环境因素， 在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供 更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识 所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质 量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛国 司已群体油第成局和极参 与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。3 .影响决策的主要因素是什么？答：影响决策的主要因素有。(1)决策者，如决策者对风险的态度。(2)决策方法；(3)决策环境，(4)组织文化(5)组织的历史(6)时间。决策方式的

26、选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而 定。三、案例分析题浪涛公司生产经营日用清洁用品，是一家有着二十多年历史的公司。由于其新颖的产品, 别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发 展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经 不能适应该公司内外环境变化的需要。而公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等 构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、 乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提

27、出了 新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下, 总裁董刚总是亲自做出主要决策。 丽因此，近期总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一 个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定, 总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司 经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现 了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意 识到自己在分权的道路上走得太远了。瓯于是，总裁董刚又下令收回分公司经理

28、的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 50万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被 收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一 举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出 更好的办法。【思考题】1、浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B ）A直线制 B职能制 C矩阵制 D事业部制2、浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B ）A直线制 B事业部制 C职能制 D矩阵制3、事业部制的特点为（ABCD ）A统一决策、分散经营B事业部制适合于超大型企业C各事业部通常是独立核算

29、的利润中心D有利于调动工作积极性4、对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ACD ）A他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5、公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A ）A产品部门化 B地区部门化 C顾客部门化 D业务部门化 6、总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（BD ）A没有考虑矩阵结构等组织结构B没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

30、C根本就不应该设立独立的分公司D既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7、当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是 行使了（A ）A直线职权 B参谋职权 C职能职权 D个人职权8、你认为本案例最能说明的管理原则是（C ）A管理幅度原则 B指挥链原则 C集权与分权相结合的原则 D权责对等原则 【思考题】1、请分析浪涛公司重组前后的组织结构分别是什么类型，这样调整合理吗？答：重组前是智能制结构，重组后是事业部制组织结构；这样调整基本合理， 因为产品种类繁多，可以按照产品设立事业部。2、请你对该公司总裁从分权到集权的做法进行评价。答：他一开始分权是对的

31、，公司发展到一定程度后，通常会要求组织结构调 整，分权和组织结构调整也是正确的，但是大部分操作上有些急躁；后来撤回分 公司经理的某些职权的做法也是对的，避免了一场重大危机。对于企业来说，集 权与分权设置的关键在于把握好尺度。3、如果你是总裁助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。答：组织结构调整后存在过渡期，刚开始不能实行完全的分权管理；充分调研、广泛沟通，为公司确定基本的职责职权，而后再逐步放权。四、案例分析题案例一新车间主任的困惑李平是平山矿业公司机修车间的一位钳工，技工学校毕业，今年38岁。他 技术好，干劲大，肯负责，人缘好。同事和上级都挺喜欢他，车间主任王明更器 重他，

32、常让他代表自己去公司开会，大家都说他是王主任的接班人。今天是星期一，他刚上班，突然听说王主任心脏病犯了，已经送进医院抢救。 王主任德高望重，深受大家尊敬，就是身体不行。这回住院，大家盼他早日康复， 以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，王主任经抢救无效， 已在医院病逝。大家很悲痛，纷纷去王主任家表示悼念和慰问。次日一早，分管人事的周经理来电话，要李平暂时代理车间主任的职务，行 驶权力，不要使车间工作停顿。周经理还特别询问车间正在修理的一台装载机, 问几时能修好，说这可是等着要用的急活儿。李平答应星期四早上一定修好交付 使用。星期三上午，周经理把李平找去，正式通知他公司已任命他为

33、新的车间主任, 希望他带领全车间员工奋发图强，把工作做好。然后李平就匆匆赶回车间，参加 突击抢修那台装载机的工作。任务很重，抢修工作很复杂，李平又不放心，干了 白班又干夜班，一直到晚上10点多，再三叮嘱夜班班长抓紧修，才回家休息。星期四早上，李平很早就来到车间，发现昨晚又送来4台机器待修。而那台 装载机还未修好。李平赶紧把全车间的白班工作召集到一起，说明了面临的修理 任务是如何艰巨，如何重要，如何迫切，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽 快完成任务。工人们纷纷表示要努力工作，如期修好这些机器。李平略感松了一口气，就去备品库检查库存的零部件是否足以应付这批抢修 任务。这时，采掘队又来电话，说他们

34、的一台主力设备坏在采掘面上，要求他们 火速派人去抢修。这可是最苦最累的活呀，李平知道现在人人手头上的工作都又 多又紧，干脆就自己背上工具箱到采掘面上抢修去了。待他修好那台机器，回到车间，已经快到中午了。他发现车间里乱糟糟一片。4台正在修理的机器有3台正停修待料，忙问怎么回事。工人们说以前王主任立 下规矩，备件要车间主任签过字才能领取。这时矿上又有两台故障车送来待修。 李平才办好接车手续，周经理就来电话要那台装载机了。听说还没有修好，周经 理十分不快，埋怨李平说话不算数，工作抓得不紧，并强调这会给公司带来很大 的损失。李平只得在电话里承认错误，答应抓紧抢修，今天一定修好。刚放下电 话，公司办公室

35、主任又来电话，通知李平马上去公司出席中层干部紧急会议。李 平分身乏术，一时不知如何是好。李平被提升为车间主任，本来还挺高兴，也很有信心当好这主任。可才当了 三天，他的想法就开始有点变了。他怀疑这次提升对他来说究竟是不是一件好事。对他能否胜任主任一职，他也感到没有把握了。思考题1 .李平新上任这几天车间工作混乱的主要原因是什么？李平忽略了作为一个领导所必需的是协调和组织部门工作的运行。车间出 现混乱的主要原因明显是李平在组织领导上出现纸漏以及上下级沟通问题上。首先,李平自己去抢修使得车间里缺少领导者。其次,李平在工作交接上做的不到位,主次工作分不清,没有及时掌控好工 作运行模式和工作进度,没有理

36、清之前王主任的一些工作运行模式，以至后来出 现备件未签字不得领取致使机器无法及时修好的局面。1后,在出现备件未签字的情况下,工人并没有及时联系李平,而是等李平回来再出理,这就是因为上下级信息沟通是单向的，只有自上而下的下达命令, 没有自下而上的信息反馈。这也就是沟通上所出现的问题。2 .怎样才能当好一个基层领导者？（一）需摆正自己的立场和明确自己的职责,不能事必躬亲,要懂得统筹全局,抓住工作主要矛盾。（二）具备协调好上下属以及与其他部门关系的能力，做好沟通的工作。（三）需不断提高自己的科学文化素养,能够洞察下属人员工作能力和动机，懂 得如何激励下属。案例二. 欧阳健的做法适合吗？蓝天技术开发公

37、司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出 某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。 然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国 内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新 的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然 留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技 术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久! 看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定 于上午

38、9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我 再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从 现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一 起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工 作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有 章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前 必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮, 踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在

39、详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的 工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满意欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不 能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们 圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面 拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方 面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳

40、健这 种大棒加胡萝卜的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。 以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对 付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更 多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地 放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门， 他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这 样评价他

41、：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈 可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。思考题1、欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留 任的董事长的领导方式有何不同？欧阳健进入蓝天公司时采取了集中式的领导方式，而留任的董事长的领导方 式属于放纵式的。两者的不同在于:前者指领导者个人决定一切,布置下属执行。 这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是领导者个人的事情;后者指领导者 撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。2、有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为 方式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于 这种领导吗？“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后,所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式 就是最好的例证。另外,领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的,但 在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的 领导行为方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势，欧阳健 的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。 可见欧阳健的领导方式是复合型的。案例三: