北车集团母子公司管理控制体(共24页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上北车集团母子公司管理控制体系设计方案一重建北车集团管理控制体系的意义 一设计母子公司控制体系的必要性1 管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）2 母子公司管理控制体系是北车集团管理控制体系的核心正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。从世界各国

2、的经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；三是在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有

3、利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。3母子公司管理体制的类型要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型：(1)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公

4、司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥

5、，便于发挥其灵活机动的优势。实行这种管理体制的优点是：有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可以增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。这种管理体制的缺点是：不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。例如，某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：集团公司的职权范围包括：决

6、定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动(包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目；统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动；对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理；建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。子公司的职权范围包括：执行母公司的生产经营计划，组织实施目标

7、管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。财务控制办法：集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是：集团公司向子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。集团公司负责核定子公司的资本金，考核评价子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督子公司的资产运行和财务状况，审批子公司的年度财务预算方案，审定子公司利润分配方案，对子公司的计划

8、财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据子公司经营状况和偿还能力提供担保。子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价；子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。子公司对

9、外投资必须报集团公司批准，子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。对控股子公司的财务控制办法是：集团公司定期审计子公司的财务状况和收益分配；子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值；子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定；子公司按规定向集团公司提供各种报表。集团的财务纪律：这主要包括以下几个方面：统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱

10、了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。要求各全资子公司和利润中心按照集团公司规定的开支范围掌握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。规定成员企业不得以任何形式对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。(2)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是：决定集团的经营

11、目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；确定集团的人事管理的基本制度和原则；制定集团各子公司向总部的报告和请示制度；协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司的主要职权是：根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理；采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标；编制本单位的预算、成本和利润计划；决定和调整某些产品的价格；制定产品的工艺计划和项目的施工计划；制定和执行设备的购买、维修和更

12、新计划；决定属于本单位管辖范围的干部任免等。这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式：按产品分权。如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。按顾客分权。如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。按职能分权。就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。按地区分权。根据企业管辖

13、的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下面设若干地区分公司或国外分公司等。实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向；加强

14、业务指导和财务监督。(3)统分结合体制这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司经营管理共分为三级：第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是：制定中长期

15、和年度、季度计划；接受主要的、大宗的订货；分配生产任务；采购和供应燃料、材料；组织产品销售；决定总公司所管辖的机构设置与调整；任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相互独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权；在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设分厂(分公司)为生产第一线。这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适

16、应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；加强对经营管理干部的培训；例如，三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，处理集权与分权的关系。集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案；日常经营工作的决策权和生产经营指挥权；人事管理权，包括对职工的奖惩权；内部机构设置

17、权；工资等收入分配权。企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般只负责任命法定代表人。集团为确保责任落实，对成员企业的法定代表人实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人、其他的分级管理。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。其优点在于法

18、定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。4母子公司的运行机制对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承当起集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机

19、构成：（1）完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外，还有参股企业，因此必须制订集团章程，并按章程规定建立协商议事机构，协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免，属于控股型的，由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换；属于全资型的，由母公司考察聘任或解聘。（2）完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持

20、一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。（3）完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表，要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议，影响控股子公司的决策，或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任

21、制，落实子公司经理工作目标经济责任制，对业绩突出者应予以重奖，以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量。所谓股权管理，是指母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并担任董事长职务，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理，母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制，并定期进行述职考核。二母子公司管理控制体系的基本内容1组织结构的搭建组织结构的设计受到组织环境、组织目标、组织技术与组织规模的综合影响（1）选择与集团战略相适应的组织结构：事业部制组织结构

22、集团总部职能部门三职能部门四子公司3子公司.子公司2子公司1事业部职能部门四职能部门三职能部门二职能部门一职能部门二职能部门一（2）组织机构设置的原则：精干、清晰、抓关键（3）组织机构各层面的功能定位集团总部的功能定位、机构设置及其主要职能事业部的功能定位、机构设置及其主要职能子公司的功能定位、机构设置及其主要职能集团总部的功能定位：决策中心、战略管理中心、投资中心、资产管理中心、企业文化建设中心、资本运营中心、财务管理中心、信息中心、资金结算中心总经理办公会是北车集团最高决策机构。其成员组成：总经理、副总经理、各事业部部长、总经理办公室主任其主要职能是：按照决定集团的发展战略、中长期规划和年

23、度经营计划：确定集团公司发展方向和中长期经营战略目标；决定集团公司整体业务组合和核心业务；根据环境变化做出战略变革决策；审议并通过集团公司战略规划、各事业部业务战略规划及生产经营计划。决定公司的发展规划和资本运营项目方案。决定集团公司有关发展、资源配置、投资、筹融资、资本运营、分配和公司总部内部机构设置等重大决策。聘任或解聘公司全资企业的领导成员及公司总部各部门负责人。按法定程序和出资比例向控股企业、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。拟定公司章程修改方案。决定公司其他重大事项。决定集团公司的组织结构：根据集团公司的发展战略和和内外部经营环境的变化，决定集团总部的机构设置和子公

24、司的重组、调整。制定公司章程修改方案。决定集团内部高级管理人员的任免：决定各事业部部长和集团总部各职能部门负责人的培养、选拔和任免；决定各事业部财务总监的任免。制定公司的基本管理制度。决定集团投融资、企业购并、资产重组等资本经营重大事项。决定集团内部的重大事项。推动企业文化建设。在总经理办公会下成立若干个专家委员会：战略与投资委员会其组成为：总经理、分管副总经理、外聘经济学家、国家高级政策研究人员、铁道部发展规划专家、战略管理专家、投资专家。其主要职能是：技术委员会：其组成为：分管技术的副总经理、内部技术咨询专家组成员、外聘铁路装备技术专家、国内外机车车辆技术专家、有关院校知名教授其主要职能是

25、：审计委员会：其成员组成：其主要职能是：人力资源管理委员会：其成员组成：其主要职能是：集团内部高级管理人员的提名、考核资产管理委员会其成员组成：其主要职能是：企业文化建设委员会其成员组成：其主要职能是：同时，建议在集团总部设置以下部门：战略规划部、财务管理部（会计核算、资金管理、财务管理、税务、制度的制定）、审计部、人力资源部（总量控制、关键人物的选拔、培训、）、资产管理部（改制、资产使用调拨、投资、考核）、企业文化建设部、总经理办公室总经理办公室：其主要职能是：行政事务、信息中心、法律事务、公关在总经理的领导下，参与集团重大事项，搞好服务，指导和参与集团直属企业办公室工作。是督促检查、综合协

26、调集团所属公司开展工作的职能部门资产管理部：改制协调、资产调拨、资产重组财务管理部：会计核算、资金管理、财务管理、税务、制度的制定计划财务部是公司进行财务计划管理、资金管理、财务风险分析、权属企业财务监督审计、公司日常财务会计核算的职能部门。具体职责如下：经济指标计划；资金管理；财务风险分析；权属企业财务监管及审计；财务会计核算及管理等。资本管理部资本管理部是公司投资的运营监管机构。资本管理部主要负责对公司存量资产实施管理，通过外派人员对控股、参股和公司享有债权企业的重大经营决策进行监管，对权属企业实施监管职能。其主要职能是：承担资本保值增值、财务管理、会计核算、资金综合筹措管理的综合职能部门

27、。主要负责制定集团公司资金及投资的中长期规划，会计核算管理，资金管理和调度，投资项目的财务审核，参与投资评价等工作。下设会计核算、资金预算、资产管理三个部门。其中：会计部以利润为中心，编制资本保值增值计划，并组织实施；参与测算制定集团内部资产经营责任制；负责集团各事业部及所属控股公司的财务监督和财务核算管理。资金部：编制年度资金周转计划，做好月、季、年度资金分析；负责资金的综合筹措，合理的调度;负责集团公司内部资金管理工作。投资部：负责投资项目的财务审核，参与投资评价，负责投资项目及投资收益的管理。集团公司财务干部实行委派制与资质认证制。集团所属大型控股公司特别是上市公司，总会计师、财务经理实

28、行集团公司总部委派制，在公司筹备过程中即行派入筹建班子。一般类型的下属企业财务经理由集团总部进行资质认证该公司总经理选聘。财务部门作为集团公司的核心职能部门，财务管理不再局限于记帐、算帐和资金收付，而扩展到了资金筹措及运用，资本结构的平衡，长期投资的管理和监控，短期资产的控制，企业资本长期保值增值的预测和规划，风险分析和控制等领域；财务管理从事后控制为主，转向事前、事中控制为主，并通过预测分析，参与经营决策。建立健全集团公司有关财务管理制度，逐步实现规范化管理。集团财务部本着“业务开拓、机制搞活、操作规范、制度健全”的原则，一方面大力支持业务部门和子公司开拓新的业务，另一方面又扎扎实实地强化内

29、部管理。制定各项管理制度，如财务管理制度、内部审计制度、投资管理制度、资金管理制度、费用支出管理制度、国际结算办法、出口退税管理制度等。其次是根据特定时期的宏观经济发展态势，制订相应规范经营，防范风险的财务管理政策。战略规划部：战略管理：战略规划和战略管理制度的制定，战略规划部是公司的战略规划平台、法律政策平台和信息平台。具体职能包括以下几个方面：对公司发展战略进行筹划，为公司领导决策提供服务；参与公司长远发展规划的编制；进行市场分析研究，并制定应对策略；为公司提供政策法规服务；草拟公司年度计划、总结和报告等文件。人力资源部：人力资源部是负责公司人力资源开发与管理、内部机构设置与人员编制、劳动

30、工资与福利管理工作的职能部门。其主要职责是：一、负责公司人力资源的总体规划和相关规章制度的制订1.负责制订公司人力资源总体规划。2. 研究制订公司人力资源管理的改革方案和各项规章制度并组织实施。3. 对业务部门和分、子公司执行人力资源管理各项规章制度情况进行督促检查。二、负责公司总部和分、子公司由总部管理的员工的人事管理工作1. 根据人力资源需求计划，组织实施员工招聘。2. 组织实施员工年度考核、任期考核，指导、督促员工日常考核工作。 3. 负责领导干部选拔、培养和职务任免的承办工作。4.负责员工日常调配工作。5. 负责对分、子公司人力资源负责人任免的审核批复，并会同有关部门对财务、审计负责人

31、的任免进行审核批复。6.负责总部各部门招聘人员的基本条件审查，并按规定办理聘用手续。三、制订公司劳动合同管理办法并组织实施。四、研究建立健全公司激励报酬体系1. 建立公司员工激励、约束机制，组织实施员工股票期权计划和储蓄性持股计划。2. 建立和完善符合公司特点的员工薪酬制度，并组织实施。3.研究制订公司系统劳动工资计划，负责公司系统工资总额管理。4.建立和完善员工福利、保险制度，并组织实施。5. 参与公司考核指标体系和目标责任制的制订。五、负责员工教育培训工作1.制订公司人才培训战略和实施计划。2. 指导和督促公司各层次员工培训计划的落实。3. 组织实施中、高层管理人员的管理培训及总部员工通用

32、技能培训。六、负责公司内部机构设置与人员编制管理工作1. 组织制订公司总部机构设置方案及人员编制计划。2. 组织制订公司总部部门职责。3.组织制订公司关键岗位的岗位职责。七、承办公司股东会、董事会有关人事议案。八、指导分、子公司人力资源管理工作。投资发展部：其主要职能是：审计部：其主要职能是：1、组织开展好全公司系统的内部审计工作，维护企业权益，保护企业资产不受损失；2、加强企业内部经营监督，依法审计，公正对被审计单位或个人作出评价，揭露企业内部存在的问题，有效地制止违法违规行为；3、指出企业内部管理中不合理的方面，并提出改善意见，促进企业管理水平的提高；4、参与公司生产、经营活动，为公司经营

33、决策进行法律咨询，提供法律依据；5、参与重大经济合同的谈判、签约，并审阅公司及各直属企业的经济合同、劳动合同；6、参与制定、审阅公司的有关规章制度；7、进行法律知识培训，提高全体职工的法律意识。8、密切与公、检、法等职能部门的联系，办理各类案件（含案件的举报、起诉、办理），为公司挽回损失；9、对公司内部干部、职工违纪行为进行查处；国际市场部：其主要职能是：企业文化部：其主要职能是：资本运营部：资本运营部是公司的资本运营操作执行部门。资本运营部主要从事公司存量资产的运营和增量投资操作，通过采用合法、正确和科学的资本运营操作手段和资本运营渠道完成公司的融资、投资和资产转让业务。事业部事业部的功能定

34、位：利润中心、经营管理中心、研发中心、市场营销中心、资产重组中心事业部的决策：实行部长负责制，由事业部部长根据需要随时召开经营工作会议，决定事业部重大决策事项。事业部采取直线职能制的管理方式。事业部的职能部门设置：市场、研发、财务（预算、控制、监控）、人力资源、企业管理（改制）、行政办根据不同阶段设置不同部门，由各阶段事业部的中心任务决定。在重组改制阶段，部门设置应考虑改制工作需要，建议设置资产管理与调配、法律事务、人力资源、财务管理、市场营销、审计监察等职能部门。同时要确保各工厂正常经营工作不受影响。在改制后阶段，事业部应集中经营管理，实行集权与分权管理相结合的办法，对不同子公司采取不同的管

35、理控制方法。如对组建的股份公司，代理行使出资人权利，主要通过影响董事会和经营班子来控制股份公司，因此要建立完善的控制体系。对在存续企业基础上成立的各有限公司，也以采取母子公司控制方式较好。三级子公司的功能定位：利润中心或成本中心，对股份公司下的研发中心，建议实行费用中心的管理方式，对股份公司下的生产制造中心，建议实行成本中心的管理方式，对股份公司下的销售中心，建议实行利润中心的管理方式；2管理控制的基本途径与方法华源集团对所属子公司通过四种方式进行控制：一是资产控制。建立以资产为纽带的母子公司关系。二是战略及投资控制，子公司的重大投资应符合集团总体战略，并由母公司派往子公司董事会中的董事，通过

36、行使表决权来决定其投资是否实施。三是人事控制。四是财务控制，在财务预算、核算、收益分配上进行控制。集团公司对下属企业主要通过以下五种途径进行控制：人事控制：集团总部通过行使聘任、解聘（任免）权，或通过控制、影响子公司董事会，控制事业部、子公司的关键领导人。关键领导人包括：各事业部部长、副部长，各子公司经理班子，事业部财务总监，子公司财务总监。原则：下管一级，提名半级，下一级对主管领导、对提名人负责具体做法：集团总部：各事业部部长的聘任、解聘由总经理提名，报总经理办公会审批；各事业部财务总监由主管副总经理（或集团公司财务总监）提名，报总经理办公会审批；集团总部各职能部门正职负责人的聘任、解聘，由

37、主管副总经理提名，报总经理办公会审批，各职能部门副职负责人的聘任、解聘，由部门正职负责人提名，报总经理办公会审批。事业部：事业部副部长的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批；事业部各职能部门负责人的聘任、解聘，由主管副部长提名，报事业部部长审批；事业部下属各子公司正职负责人的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批，副职的聘任、解聘由正职提名，报事业部部长审批。子公司：下属经营单位负责人的聘任、解聘，由各子公司自行决定，但要报集团公司主管部门备案。权限控制：集团总部的权限和子公司的权限是确定的，权限控制的核心是对事业部的分权。此处的权限指的是组织的权限，而非个人的职权授权的

38、内容、对象，如何授权控制渠道、控制方式、授权制度：集团总部：行使出资人权利，包括经营权、管理权和监督权；拥有战略决策权、对外投资权、重大资本性支出权、重大资产处置权、开设子公司权、重大合同、抵押、担保、重大信用政策制定权、年度经营计划和预决算审批权、重大技改和基建投资权、子公司权益性资本增减的审批权、子公司的分立、合并、解散权，等重大事项决策权限；事业部：子公司：按照中国北方机车车辆工业集团公司章程，集团公司总部拥有以下权限：1在国家对国有企业统一征收国有资产收益前，公司及所属企业的国有资产收益和国有资产转让、变现收入，由集团公司集中用于国有资本的再投入和结构调整。国家可通过法定程序，对集团公

39、司的资产收益予以调用。2按照国家有关法规，对所属企业的国有资产，属公司职权范围内的，可自主决定（对公司制企业需通过股东会、董事会决定或参与决定，下同）重组、转让、租赁与购并，并依法决定所属企业的存续、合并、分立或解散。3公司按国家现行项目审批权限，管理公司及所属企业的投资项目；依法决定所属企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策。4根据国家有关政策，经国务院主管部门批准，公司享有一定的外事审批权、外贸经营权、对外投融资权、对外工程承包权和劳务合作权。5自主决定公司内部管理体制和机构设置。任免和管理全资企业的领导成员以及公司总部各部门负责人，按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换

40、股东代表，推荐董事会、监事会成员。6统筹管理公司及所属企业的涉外工作。公司出国审批权限按国家有关规定执行。7国务院及有关部门授予的其他权限。总经理拥有以下职权：1贯彻执行国家的法律、法规和方针、政策，执行国务院的决议，向国务院及有关部门和单位报告工作。2组织制定和实施公司发展规划和重大资本运营项目方案。3组织制定和实施公司年度经营计划和投融资计划。4组织制定和实施公司年度财务预、决算方案。5组织审定公司内部的利润分配方案和弥补亏损方案。6召集并主持总经理办公会议。7行使国务院及有关部门授予的其他职权。财务控制：会计核算、内部审计、财务预算管理、财务人员管理财务控制制度：包括以下内容：一是财务控

41、制的目标定位。二是建立责任预算制度：预算控制三是建立财务报告制度，主要内容有：财务信息质量标准、财务报告标准、财务报告内容结构、财务报告组织程序、财务报告反馈制度、财务报告牵制制度四是财务总监委派制度：人员控制集团总部员工招聘权干部任免权干部考核权员工处分权事业部干部考核权员工处分权干部任免权子公司干部考核权干部任免权员工处分权集团总部：事业部：子公司：信息控制：经营信息、财务信息、专项信息总经理办公会战略发展委员会技术委员会审计委员会考核与薪酬委员会财务管理部总经理办公室室室战略规划部审计部企业文化部人力资源部资产管理部信息中心内部审计财务管理会计核算配件事业部机车事业部货车事业部客车事业部

42、建立若干报告制度：集团总部：事业部：子公司：考核与激励：集团总部员工招聘权干部任免权干部考核权员工处分权事业部干部考核权员工处分权干部任免权子公司干部考核权干部任免权员工处分权集团总部：事业部：子公司：3核心管理控制系统的设计：战略管理系统：附：中国北车集团公司战略规划管理暂行办法第一章 总则为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。本办法所称企业是指中国北车集团公司全资或控股的独立法人实体。第二章 战略规划管理2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向

43、和目标顺利实现所采取的管理方式。中国北车集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。2.1.1 中长期规划（510年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位

44、的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和

45、责任人，负责此项工作。第三章 组织结构和职能3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。3.1.1 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向。3.1.2 决定集团公司整体业务组合和核心业务。3.1.3 根据环境变化做出战略变革决策。3.1.4 审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划。3.2规划发展部是集团公司战略规划的主管部门。其主要职责是：3.2.1 负责战略规划的管理。3.2.2 负责制定集团公司战略规划。汇总和编制集团公司综合计划，上报国家有关部委及下达到集团公司所属企业。3.2.3指导集团公司所属企业编制战略实施计划和两年滚动计划。3.2.4 推进、

46、落实、检查评价战略规划的实施结果。3.2.5 向总经理办公会反馈战略规划评价信息。3.3集团公司总部各部室是集团公司职能战略规划的主管部门。3.3.1集团公司总部各部室依据集团公司战略规划，制定各项业务的战略发展方向和远景规划。3.3.2 制定集团公司各职能战略规划。3.3.3 对集团公司战略规划的目标、措施按年度逐项分解，并落实到集团公司所属企业，下达年度业务分解指标和两年滚动计划指标。3.3.4 指导企业完成各项业务战略目标。3.3.5 对职能战略规划进行实施效果控制和结果评价。3.3.6 向集团公司归口部门反馈评价信息。3.4 集团公司所属企业是集团公司战略规划的业务单位。3.4.1 确定企业在计划期内的发展方向和远景规划。3.4.2