管培生引进与培养计划.docx

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1、管培生引进与培养计划第一章总则第一条为满足集团快速发展和业务扩张所带来的人员需求, 优化集团人员结构，构建集团人才梯队，特通过校园招聘选拨 一批具有可塑造性的应往届大学毕业生，经过全方面的培养， 使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工， 从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到储备人才、开发 人才的人才战略。第二章管培生定义第二条管培生定义第一类：指985、211院校本科及以上学历，普通院校硕 士研究生及以上学历，包括应届毕业生及往届毕业三年以内的 人才。第二类：普通本科毕业，入职后在公司成长进步快速，列 为企业中基层管理人员的人才储备计划的自培毕业生。第三条管理内容管培生选拔引

2、进、薪酬政策、培养训练、成长计划、评估 考察、晋级晋升等。第四条管培生系列1、营销类管培生：为公司重点培养的营销类储备人才， 通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业 务开展需要的中层管理人员；2、工程类管培生：为公司重点培养的工程管理类储备管 理人才，通过在项目一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公 司工程管理的中层管理人才；3、财务金融类管培生：为公司储备培养的财务、审计、 金融类管理人才，为财务、审计、金融管理注入新鲜血液；4、职能类管培生：人力资源、运营、文化、法务、行政 等支持部门储备培养的管理型人才。第三章管培生人才分类及薪酬第五条管培生人才分类第六条双导师制分为专业导

3、师和职业导师。专业导师为所属团队的部门长 或资深专家组成，为管培生的专业技能提升提供辅导；职业导 师由人资负责人、HR资深专家、集团分管副总等组成，为管 培生的思想观念和职业发展提供咨询和引导。以上具体见导 师带徒协议约定内容。第七条培养计划1、管培生按照“一训、二适、三稳、四定、五胜”成长路 径发展，分为五个阶段四个时期，第1-2年管理处自己：打基 础、轮训、调整，第3.4年，管理协作：巩固成长、见习管理, 第5年，管理他人：晋升任职的渐进式培养成长计划。2、管培生学习成长说明关于管培生分配：分配至集团部门或经营单元锻炼，前三 个月编制集中在人资部关于管培生导师：部门长以上级别担任关于管培生

4、前期岗位：适岗，以部门长助手参与工作关于管培生轮训：选岗至不同岗位轮训关于管培生调整：经过一定工作学习后，个人可做岗位匹 配调整申请关于管培生考评：根据公司制度考核；每三个月述职一次关于管培生薪酬：试用期按约定工资80%执行，转正后 按正常工资执行3、管培生成长发展路线图第八条管培生管理办法1、管培生作为集团未来管理岗位重点培养人才进行输入,成为集团后备人才库培养人员，在公司人才选拔时享有优先选拔权；2、所有管培生，集团进行统一管理和安排，结合未来各 岗位中基层管理人员需求规划，安排至各单位进行培养学习， 各单位主管负责人作为管培生第一入职指引人，根据集团制定 的轮岗计划，制定员工轮岗岗位学习

5、培训计划，并形成员工培 训学习总结，过程中进行跟踪考评；第九条管培生训练方式1、训练方式：人资部组织的集中培训与各单位根据特点 岗位开展的个性培养相互结合；2、实施方式：课堂学习+管 理主题交流研讨+工作轮岗+内部指导方式说明比例10%20%讨进行经验交流与分享工作轮岗主导相关工作项目，通过实际工作历练及岗位轮 岗，促进理论与实践相互结合部门经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作指导, 加速后备队的成长内部指导和进步心理辅导与管培生沟通，排解管培生遇到疑惑、疑问、压 力、抑郁等情况10%60%课堂学习运用内外部资源进行管理知识、技能类相关 课程的集中学习与研修发掘内外部资源展开高层对话交流

6、、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研交流研讨3、培养内容包含：共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人 /管理团队/管理工作）个性需求：业务能力短板+管理实务操 作（项目管理/成本管理/业务技能等）培训内容共性需求工作轮岗及历练训为辅个性需求工作轮岗及历练+内部指导各单位负责人部门负 责人培养方式课堂学习+拓展训练+交流研讨+内部为主，外人资部各单位人资部门第五章管培生考核与评价第十条考核与评价1、每月由所属历练部门负责制定考核表并考核；2、每季度集团人资部组织述职答辩并评价；3、年度综合评估，基于华为五项素质的综合评价，包括 工作业绩、沟通表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力、管 理能力。第六章薪酬及福利待遇第十一条管培生薪资晋级。1、试用期按约定工资的80%执行，转正通过者按正常待 遇确定；2、定岗前按管培生工资晋级，定岗后，按所属岗位工资 晋级。3、补贴、福利按公司制度执行。第八章附则第十一条本规定自下发之日实施；第十二条本实施办法最终解释权归集团人资部。