赛普-恩马地产组织管理手册.pdf

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1、 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 组组 织织 管管 理理 手手 册册 青岛恩马青岛恩马房房地产地产开发开发有限公司有限公司 二一年三月 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 2 目目 录录 1.说说 明明.6 2.组织设计基本思路组织设计基本思路.7 3.职能架构概述职能架构概述.9 3.1 恩马地产组织结构图恩马地产组织结构图.9 3.2 组织职能架构概述组织职能架构概述.9 4.高管岗位说明书高管岗位说明书.11 4.1 董事长董事长.11 4.2 总经理总经理.17 4.4 行政分管领导行政分管领导.28 4.5 人力分管领导人力分管领导.32

2、4.6 财务分管领导财务分管领导.36 4.7 总工程师总工程师.40 4.8 物业管理分管领导物业管理分管领导.44 4.9 营销策划分管领导营销策划分管领导.48 4.10 项目部分管领导项目部分管领导.53 4.11 工程管理分管领导工程管理分管领导.58 4.12 研发设计分管领导研发设计分管领导.65 4.13 投资开发分管领导投资开发分管领导.70 4.14 企管运营分管领导企管运营分管领导.73 4.15 成本合约分管领导成本合约分管领导.76 4.16 项目公司负责人项目公司负责人.81 5.部门通用职责部门通用职责.91 6.投资开发部投资开发部.92 投资开发部岗位设置投资

3、开发部岗位设置.92 投资开发部职责投资开发部职责.92 6.1 投资开发部经理投资开发部经理.94 6.2 前期拓展专员前期拓展专员.96 6.3 内勤内勤.98 7.营销策划部营销策划部.100 营销策划部岗位设置营销策划部岗位设置.100 营销策划部职责营销策划部职责.100 7.1 营销策划部经理营销策划部经理.103 7.2 销售主管销售主管.107 7.3 销售专员销售专员.110 7.4 销售助理销售助理.112 7.5 策划主管策划主管.114 7.6 市场专员市场专员.117 7.7 销售内勤销售内勤.119 8.物业管理部物业管理部.121 物业管理部岗位设置物业管理部岗位

4、设置.121 物业管理部职责物业管理部职责.121 8.1 物业管理部经理物业管理部经理.124 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 3 8.2 经营专员经营专员.127 8.3 客户服务专员客户服务专员.129 8.4 内勤内勤.131 9.工工程管理部程管理部.133 工程管理部岗位设置工程管理部岗位设置.133 工程管理部职责工程管理部职责.133 9.1 工程管理部经理工程管理部经理.138 9.2 工程管理专员工程管理专员.143 9.3 土建工程管理专员土建工程管理专员.146 9.4 水暖工程管理专员水暖工程管理专员.149 9.5 装修工程管理专员装修工程管

5、理专员.152 9.6 电气工程管理专员电气工程管理专员.155 9.7 外联外联.158 9.8 采购专员采购专员.161 9.9 资料管理员资料管理员.165 10.研发设计部研发设计部.169 研发设计部岗位设置研发设计部岗位设置.169 研发设计部职责研发设计部职责.169 10.1 研发设计部经理研发设计部经理.172 10.2 建筑工程师建筑工程师.176 10.3 电气工程师电气工程师.179 10.4 暖通工程师暖通工程师.182 10.5 品质工程师品质工程师.185 10.6 园林景观工程师园林景观工程师.188 10.7 室内装修工程师室内装修工程师.191 10.8 结

6、构工程师结构工程师.194 10.9 内勤内勤.197 11.项目部项目部.200 项目部岗位设置项目部岗位设置.200 项目部职责项目部职责.200 11.1 项目部经理项目部经理.204 11.2 土建工程师土建工程师.209 11.3 设备工程师设备工程师.212 11.4 装修工程师装修工程师.215 11.5 资料员资料员.219 12.人力资源部人力资源部.222 人力资源部岗位设置人力资源部岗位设置.222 人力资源部职责人力资源部职责.222 12.1 人力资源部经理人力资源部经理.225 12.2 招聘培训专员招聘培训专员.229 12.3 考核专员考核专员.232 12.4

7、 薪酬人事专员薪酬人事专员.234 13.行政管理部行政管理部.236 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 4 行政管理部岗位设置行政管理部岗位设置.236 行政管理部职责行政管理部职责.236 13.1 行政管理部经理行政管理部经理.238 13.2 行政主管行政主管.241 13.3 网络管理员网络管理员.243 13.4 后勤管理员后勤管理员.245 13.5 车队队长车队队长.247 13.6 行政秘书行政秘书.249 13.7 前台前台.251 13.8 驾驶员驾驶员.253 13.9 保洁保洁.255 14.企管运营部企管运营部.256 企管运营部岗位设置企管运

8、营部岗位设置.256 企管运营部职责企管运营部职责.256 14.1 企管运营部经理企管运营部经理.258 14.2 企管专员企管专员.260 14.3 计划专员计划专员.262 14.4 企业文化专员企业文化专员.264 15.财务管理部财务管理部.265 财务管理部岗位设置财务管理部岗位设置.265 财务管理部职责财务管理部职责.265 15.1 财务管理部经理财务管理部经理.268 15.2 主管会计主管会计.271 15.3 会计会计.274 15.4 出纳出纳.276 15.5 收款员收款员.277 16.成本合约部成本合约部.278 成本合约部岗位设置成本合约部岗位设置.278 成

9、本合约部职责成本合约部职责.278 16.1 成本合约部经理成本合约部经理.282 16.2 土建造价师土建造价师.286 16.3 安装造价师安装造价师.289 16.4 合同管理员合同管理员.292 16.5 法务专员法务专员.294 17.审计督查部审计督查部.296 审计督查部岗位设置审计督查部岗位设置.296 审计督查部职责审计督查部职责.296 17.1 审计督查部经理审计督查部经理.298 17.2 审计专员审计专员.301 18.项目公司项目公司.304 项目公司岗位设置项目公司岗位设置.304 项目公司各部门通用职责项目公司各部门通用职责.304 工程部职责工程部职责.306

10、 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 5 18.1.1 工程部经理工程部经理.310 18.1.2 外联外联.316 18.1.3 土建工程师土建工程师.318 18.1.4 设备工程师设备工程师.322 18.1.5 装修工程师装修工程师.326 18.1.6 采购员采购员.330 18.1.7 资料员资料员.333 营销部职责营销部职责.335 18.2.1 营销部经理营销部经理.337 18.2.2 策划专员策划专员.340 18.2.3 销售专员销售专员.343 成本部职责成本部职责.346 18.3.1 成本部经理成本部经理.349 18.3.2 土建造价师土建造

11、价师.353 18.3.3 安装造价师安装造价师.356 18.3.4 合同管理员合同管理员.359 财务部职责财务部职责.361 18.4.1 财务部经理财务部经理.363 18.4.2 出纳出纳.366 18.4.3 会计会计.368 综合办职责综合办职责.370 18.5.1 综合班主任综合班主任.373 18.5.2 行政专员行政专员.377 4.3 总经济师总经济师.25 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 6 1.说说 明明 本手册的用途：本手册是恩马地产（本部+项目公司）组织结构设置的说明文件，描述了部门设置、部门职责、部门内部岗位设置，并提供了各岗位的岗位说

12、明书。本手册是恩马地产（本部+项目公司）的管理指南，各部门都须履行本手册规定的职责，各岗位须按本手册规定的岗位职责、权利和工作关系履行日常职责。本手册的修改：由于企业管理和组织结构设置的动态性，如本手册所确定的部门以及岗位职责、权利和工作关系发生变化，各相关部门和岗位人员必须报直接领导批准后由人力资源部组织进行修订。关于岗位要求的说明：原则上要求各岗位人员达到本手册所规定任职资格中的学历、知识、能力和其他要求。特殊情况时，可低资历高聘用或高资历低聘用。组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 2.组织设计基本思路组织设计基本思路 2.1 组织设计组织设计的基本的基本原则原则 组织

13、设计过程中，需要综合考虑企业内外部多种因素，并遵循如下设计原则：反映企反映企业战业战略的略的原则原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值及核心竞争能力等多项因素。体体现现行行业业特特点点的的原则原则 房地产开发是一个资源整合型的行业，整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业公司的力量来完成，而且它具有项目型运作的特点。业务运作是由一个个具体的项目组成，同时公司运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时充分考虑了这些因素。同时，借鉴行业内优秀企业的做法，为组织设计提供参考。优化优化业务流业务流程的程的原则原则 组织设计

14、时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架构是部门职能的集合，在部门设计与职能分配上优先考虑业务流程的顺畅与合理，这一基本原则在项目决策、项目策划、设计、施工管理、营销管理和服务的各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门完成，尽量减少需要多方协调的环节。提升提升管管理绩理绩效的效的原则原则 组织设计要促进管理绩效提升，因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化，保证各项职责的不遗漏，不重叠。提高提高运运作效率的作效率的原则原则 为提高运作效率，组织设计时尽量扁平化，充分授权。对不同的职责，采用分层次、分级别授权的方法，包括各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等，

15、减少责任重迭。2.2 管控模式的选择 管控模式的定义 所谓管控模式是指一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，它是公司进行管理的基本框架。定义公司本部与项目公司的运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段。通常总部对房地产项目的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 8 财务管控型是通过资本纽带，依靠公司治理结构，主要以财务指针进行管理和考核，在组织上总部不设具体业务部门；战略管控型是依靠公司战略规划进行管理和考核，通过财务控制、战略规划与控制和人力资源管理等手段

16、进行管控，在组织上总部不设具体业务部门；操作管控型是通过总部业务管理部门对下属项目（公司）的日常经营运作进行管理，直接对重要的环节操作管理，总部设置专门的业务部门。2.3 运作模式的选择 房地产企业通常会采用职能制、矩阵制、总部项目部、集团总部区域公司项目部、事业部制五种运作模式。鉴于恩马地产近期项目开发将保持同城多项目开发、未来异地扩张的特点，采用本地职能制+异地项目公司制的运作模式。组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 9 3.职职能架构概述能架构概述 3.1 恩马地产恩马地产组织结组织结构构图图 3.2 组织职组织职能架构概述能架构概述 职职能架构框架能架构框架 房地产

17、开发业务聚焦区域市场，职能构架能保证高效的同时形成对项目的严格管理，有效控制风险。恩马地产的职能架构包括两部分：职能部门：指对公司的各项业务进行支持性服务和监督的公共平台，在恩马地产这些部门包括企管运营部、财务管理部、人力资源部、行政管理部。专业技术部门：指在房地产开发专业条线上起直接作用的部门，在恩马地产这些部门包括投资开发部、营销策划部、物业管理部、研发设计部、工程管理部、项目部、成本合约部。备注：备注：本组织管理手册中本组织管理手册中相关授权相关授权范围与范围与授权授权金额金额范围范围根据公司发展经营情况，可动态调整。根据公司发展经营情况，可动态调整。3.3 非常设专门小组非常设专门小组

18、 恩马地产下设两个非常设专门小组：一、产品审议组：产品审议组由董事长、总经理、财务分管领导、总经济师、工程管理分管领导、营销策划分管领导、物业管理分管领导、研发设计分管领导、研发设计部、成本合约部、营销部（项目公司）、外聘专家、组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 10 项目公司负责人（项目公司）组成；产品审议组主要行使以下职权：（1）审议项目定位报告。二、投资决策组：投资决策组由董事长、总经理、投资开发分管领导、研发设计分管领导、工程管理分管领导、营销策划分管领导、物业管理分管领导、成本合约分管领导、财务分管领导、总经济师组成；产品审议组主要行使以下职权：（1）审议项目可行

19、性研究报告。组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 11 4.高管岗位说明书高管岗位说明书 4.1 董事长董事长 岗位名称 董事长 所属部门 直接上级 直接下级 总经理 审计督查部经理 一、岗位职责 负责发展战略方向的把控以及重大经营事项的决策。二、主要工作内容 类别 工作内容 使用文件 战略规划 会审公司战略规划并审核战略规划成果 战略规划管理流程 召集战略委员会审议战略规划 企业文化 会审和批准企业文化方案的制定和执行 组织架构 会审和审核公司组织机构的编制和修订 制度和流程管理 会审并批准本部和项目公司各项制度、流程管理与建设 流程优化流程 负责批准公司业务制度、流程执行

20、情况的定期或不定期审查 计划管理 会审本部和项目公司年度目标的编制、实施、监控和调整并进行审核 计划管理流程 会审并批准本部和项目公司项目关键节点计划 项目计划管理流程 会审并批准本部和项目公司项目关键节点计划的调整（滞后 5 个工作日以上)会审本部和项目公司项目整体开发计划的编制并进行批准。包括：定位、设计、营销、报建、工程等各专业计划和人力、资金匹配计划 会审集团本部部门月度工作计划的制定、实施、监控和调整 计划管理流程 行政管理 批准本部和项目公司固定资产购置计划 固定资产管理流程 批准本部和项目公司固定资产购买(计划外)组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 12 批准

21、本部和项目公司（资金计划外或 5000 元外）固定资产购买后的报销 批准本部和项目公司（费用在 2000 元外）固定资产与信息系统的维护、更新 批准本部和项目公司办公用品购买后的报销（超包干范围 20%外）批准本部和项目公司对外行政发文 公文管理作业指引 批准本部和项目公司大型活动(含：公司层面联欢会、记者招待会、外出旅游、考察参观等，不含营销类活动)批准本部和项目公司标准外的差旅结算(含机票、火车票、住宿等)批准本部和项目公司（标准外且超 20%外）手机费、油费报销 批准（资金计划外且超额 10%外）办公区费用报销 批准本部和项目公司证书年检、变更与保管 批准本部和项目公司标准外报刊与书籍订

22、阅与管理 人力资源管理 会审并批准本部和项目公司人力资源规划 人力资源规划流程 负责组织总经理招聘、薪酬确定、任免 招聘管理流程 员工离职管理流程 负责督导总经理试用期满转正、劳动合同到期续签、离职并进行批准 员工试用与转正管理流程 新员工培训管理流程 对高管(总助以上级别)招聘、薪酬确定、任免、岗位调整(总经理除外)进行审核 招聘管理流程 员工调动管理流程 批准高管(总助以上级别)试用期满转正、劳动合同到期续签、离职(总经理除外)员工试用与转正管理流程 新员工培训管理流程 负责对总经理进行绩效考核 对高管(总助以上级别)绩效考核(总经理除外)进行审核 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本

23、/修订 A/0 13 批准本部和项目公司部门经理招聘、薪酬确定、任免、岗位调整、试用期满转正、劳动合同到期续签、离职(含副职)招聘管理流程 新员工培训管理流程 批准本部和项目公司招聘计划(年度、月度)编制及临时性招聘申请 批准本部和项目公司年度培训计划的编制和修订 培训管理流程 批准本部和项目公司培训申请(年度培训计划外)批准本部和项目公司资金计划外培训费用的报销 批准公司高管请假(总助以上级别)批准本部和项目公司员工的请假（3 天以上）财务管理 批准本部和项目公司的融资管理 批准本部和项目公司的财务结算 批准（1 万元外）财务借款 批准本部和项目公司的税务管理(税务筹划及事项办理)会审和审核

24、本部和项目公司年度财务预算的编制、实施、监控和调整 财务预算编制管理流程 审核本部和项目公司的公司年度财务决算 会审和批准本部和项目公司年度、月度资金计划的编制、实施、监控和调整 项目资金计划管理流程 投资拓展管理 参与新项目前期信息收集、沟通、考察与项目建议书的会审并批准 项目拓展管理流程 参与新项目前期论证与项目可行性研究报告的会审并批准 会审和审核新项目投资决策 会审和批准获取的新项目及合同(包括：项目合作、土地)的签订 设计管理 会审并批准本部和项目公司考查与选择的概念设计、方案设计、扩初/施工图设计、景观设计、精装设计、营销用样板间、售楼处装修设计单位 设计单位选择管理流程 概念设计

25、管理流程 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 14 批准本部和项目公司概念设计合同、方案设计合同、景观设计合同、精装设计合同的签订 方案设计管理流程 施工图设计管理流程 扩步设计管理流程 景观设计管理流程 室内装修管理流程 会审并批准本部和项目公司概念设计任务书、方案设计任务书、景观设计任务书、精装设计任务书 会审并批准本部和项目公司概念设计成果、方案设计成果、景观设计成果、精装设计成果 会审扩初设计任务书、施工图设计任务书、样板间、售楼处设计任务书 施工图设计管理流程 扩步设计管理流程 会审扩初设计成果 会审考查与选择的各市政专业设计单位 设计单位选择管理流程 会审各市政

26、专业设计成果综合评审、调整和确定 会审样板间、售楼处装修设计方案 室内装修管理流程 设计合同付款 批准本部和项目公司资金计划外或 40 万元外设计合同的付款与结算管理 合同管理流程 材料设备选型定版 会审并批准本部和项目公司材料设备选型定版 材料设备选型定版管理流程 质量管理 会审质量控制要点和难点实施计划的编制（含精装修、样板间等)施工质量管理流程 月度工程检查作业指引 室内装修工程管理作业指引 设计变更 会审本部和项目公司重大设计变更可行性论证（包括：影响房型、结构、功能、外立面效果等）设计变更管理流程 批准本部和项目公司重大设计变更 经济签证 批准（2 万元）外经济签证 经济签证管理流程

27、 其它 会审本部和项目公司项目后评估 项目后评估管理流程 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 15 成本管理 批准本部和项目公司成本管理体系建立、维护和改进 项目成本管理流程 工程预结算管理作业指引 批准本部和项目公司项目成本匡算、估算、概算和预算及目标成本的编制 批准超目标成本 成本动态控制管理流程 工程类合同(含甲分包)管理 批准本部和项目公司队伍选择合同的范本编制和修订 采购方式确定作业指引 工程类、材料设备类选择管理流程 评标作业指引 批准本部和项目公司（金额 200 万以上）的队伍中标单位(含委托)批准本部和项目公司（金额 200 万以上）队伍选择合同的签订 合同

28、管理流程 批准本部和项目公司（资金计划外或 200 万元外）工程进度款支付 合同付款与结算管理流程 工程预结算管理作业指引 批准本部和项目公司工程合同结算管理 甲控材料设备采购管理 批准本部和项目公司编制和修订的材料设备采购合同范本 工程类、材料设备类选择管理流程 批准本部和项目公司甲控材料设备清单的编制(甲控包括：甲供材料、甲指乙供两部分)批准本部和项目公司（金额 200 万以上）的甲控材料设备中标单位 批准本部和项目公司（金额 200 万以上）甲供材料设备议价采购 议价采购管理流程 批准本部和项目公司（金额 200 万以上）甲供材料设备合同签订 合同管理流程 批准本部和项目公司（资金计划外

29、或 200 万元外）甲供合同付款、结算管理 合同付款与结算管理流程 法务管理 批准本部和项目公司法律事务的处理 营销管理 会审并批准本部和项目公司公司品牌规划与维护 会审并批准本部和项目公司项目定位报告 项目定位策划管理流程 批准本部和项目公司（金额 50 万外）营销合作商选择与合同签订(包括：前期策划、营销策划、销售代理、报广媒体等)营销承包商选择与管理流程 批准本部和项目公司（资金计划外或 15 万元外）营销合作商合同的付款与结算 合同付款与结算管理流程 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 16 批准本部和项目公司营销策划方案的制定、实施、调整和控制 销售前期管理流程

30、营销策划方案编写作业指引 销售价格管理作业指引 营销推广活动管理作业指引 销售过程管理流程 营销策划方案编写作业指引 批准本部和项目公司楼盘均价和价格表 批准本部和项目公司营销策略的调整(包括价格调整方案等)客服管理 批准交房后日重大的常客户投诉管理 客户投诉管理流程 批准本部和项目公司 2000 元以外的客户投诉理赔 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 17 4.2 总经理总经理 岗位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事长 直接下级 各分管领导 总经济师 总工程师 项目公司负责人 一、岗位职责 负责公司日常经营活动的统筹管理 二、主要工作内容 类别 工作内容 使用文件

31、战略规划 负责督导本部和项目公司公司战略规划的编制、实施、监控、评估和调整并参与会审，并进行审核 战略规划管理流程 企业文化 负责督导本部和项目公司企业文化方案的制定和执行，并参与会审，并进行审核 组织架构 负责督导公司组织机构的编制和修订并参与会审，并进行审核 制度和流程管理 审核分管部门各项制度、流程管理与建设，负责会审本部和项目公司各项制度、流程管理与建设 流程优化流程 计划管理 审核分管部门年度目标的编制、实施、监控和调整，负责督导并会审本部和项目公司年度目标的编制、实施、监控和调整 计划管理流程 负责督导本部和项目公司项目关键节点计划的编制并参与会审，并进行审核 项目计划管理流程 负

32、责督导本部和项目公司项目关键节点计划的调整并参与会审，并进行审核(滞后 5 个工作日以上)负责督导本部和项目公司项目整体开发计划的编制并参与会审和审核。包括：定位、设计、营销、报建、工程等各专业计划和人力、资金匹配计划 负责督导并批准本部项目整体开发计划的调整(非关键节点)负责督导本部部门月度工作计划的制定、实施、监控和调整并参与会审，并进行批准 计划管理流程 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 18 批准项目公司部门月度工作计划的制定、实施、监控和调整 行政管理 审核本部和项目公司固定资产购置计划 固定资产管理流程 审核本部和项目公司固定资产购买(计划外)批准本部和项目公

33、司（资金计划内且 5000 元内）固定资产购买后的报销 批准本部和项目公司固定资产调配 批准本部和项目公司固定（费用 2000 元内）资产与信息系统的维护、更新 批准本部和项目公司办公用品购买后的报销（超包干范围 20%内）批准公司行政对内发文，审核本部和项目公司对外发文 公文管理作业指引 批准本部和项目公司网站维护管理以及内容更新 日常行政事务管理作业指引 审核本部和项目公司大型活动(含：公司层面联欢会、记者招待会、外出旅游、考察参观等，不含营销类活动)批准本部差旅预定(含机票、火车票、住宿等)批准本部（标准内）差旅结算，审核项目公司(标准外)差旅结算(含机票、火车票、住宿等)批准本部和项目

34、公司(标准外且 20%内)手机费、油费报销 批准（资金计划外且超额 10%内）办公区日常报销 审核本部和项目公司证书年检、变更与保管 负责督导公司内刊编辑、制作、发放，批准本部和项目公司内刊编辑、制作、发放 批准本部（标准内）报刊与书籍订阅与管理，审核项目公司（标准外）报刊与书籍订阅与管理 批准分管部门公司章使用 印章管理作业指引 人力资源会审并审核本部和项目公司人力资源规划 人力资源规划流程 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 19 管理 负责督导并审核高管(总助以上级别)招聘、薪酬确定、任免、岗位调整(总经理除外)招聘管理流程 员工调动管理流程 负责督导并审核高管(总助

35、以上级别)试用期满转正、劳动合同到期续签、离职(总经理除外)员工试用与转正管理流程 新员工培训管理流程 负责高管(总助以上级别)绩效考核(总经理除外)审核本部和项目公司部门经理招聘、薪酬确定、任免、岗位调整、试用期满转正、劳动合同到期续签、离职(含副职)招聘管理流程 新员工培训管理流程 批准本部和项目公司部门正职、副职绩效考核 批准本部和项目公司一般员工的招聘、薪酬确定、岗位调整、试用期满转正、劳动合同到期续签、离职(含主管)招聘管理流程 员工离职管理流程 新员工培训管理流程 批准本部和项目公司一般员工的绩效考核(含主管)审核本部和项目公司的招聘计划(年度、月度)及临时性招聘申请 批准本部和项

36、目公司招聘合作方(报纸、网站、猎头)合作协议签订 审核本部和项目公司年度培训计划的编制和修订 培训管理流程 批准本部和项目公司培训实施(年度培训计划内)审核本部和项目公司培训申请(年度培训计划外)批准本部（资金计划内）培训费用报销，审核项目公司培训费用报销 批准本部和项目公司薪酬、绩效工资、补贴发放表编制及审批 审核公司高管请假(总助以上级别)批准本部和项目公司员工(不含副职)的请假（3 天以内含 3 天）组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 20 财务管理 审核本部和项目公司的融资管理 审核本部和项目公司的财务结算 批准本部（1 万元内）的财务借款 审核本部和项目公司的税务

37、管理(税务筹划及事项办理)会审和审核本部和项目公司年度财务预算的编制、实施、监控和调整 财务预算编制管理流程 审核本部和项目公司的公司年度财务决算 会审和审核本部和项目公司年度、月度资金计划的编制、实施、监控和调整 项目资金计划管理流程 投资拓展管理 参与新项目前期信息收集、沟通、考察，并对项目建议书进行会审和审核 项目拓展管理流程 参与新项目前期论证与项目可行性研究报告会审和审核 会审和审核新项目投资决策 会审和审核获取新项目及合同(包括：项目合作、土地)的签订 地形测量和地质勘查 批准本部和项目公司选择的地质勘查单位 设计单位选择管理流程 设计管理 会审并审核考查与选择概念设计、方案设计、

38、扩初/施工图设计、景观设计、精装设计、营销用样板间、售楼处装修设计单位，设计单位选择管理流程 概念设计管理流程 方案设计管理流程 施工图设计管理流程 扩步设计管理流程 景观设计管理流程 室内装修管理流程 会审并批准各市政专业设计单位 审核本部和项目公司概念设计合同、方案设计合同、景观设计合同、精装设计合同的组织签订与履约管理 批准本部和项目公司扩初/施工图设计合同、市政配套设计合同、样板间/售楼处设计合同的组织签订与履约管理 会审并审核本部和项目公司 概念设计任务书、方案设计任务书、景观设计任务书、精装设计任务书 会审并批准本部和项目公司扩初设计任务书、施工图设计任务书、样板间/售楼处设计任务

39、书 会审并审核本部和项目公司概念设计成果、方案设计成果、景观设计成果、精装设计成果综合评审、调整和确定 会审并批准本部和项目公司扩初设计成果、施工图设计成果、各市政专业设计成果、样板间/售楼处设计成果综合评审、调整和确定 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 21 设计合同付款 批准本部和项目公司的设计合同的付款与结算管理（资金计划内且 40万内）合同管理流程 材料设备选型定版 会审并审核本部门和项目公司材料设备选型定版 材料设备选型定版管理流程 技术管理与产品研究 会审并批准本部和项目公司四新的应用与推广 会审和批准国家有关技术政策、技术标准、规范、规定以及各项技术管理制度

40、 会审和批准追踪国内外热销楼盘，进行前沿产品的分析与研究，建立设计研究库 会审和批准产品研究及户型优化和深化设计与建立的标准户型库 产品研发管理流程 会审和批准精装修研究及方案优化和深化设计与建立的标准方案库 施工准备 会审本部和项目公司的施工组织设计 施工组织设计审查作业指引 质量管理 会审本部和项目公司质量控制要点和难点实施计划(含精装修、样板间等)施工质量管理流程 月度工程检查作业指引 室内装修工程管理作业指引 设计变更 会审本部和项目公司重大设计变更可行性论证（包括：影响房型、结构、功能、外立面效果等）设计变更管理流程 批准设计变更（一般且 10000 元内），审核本部和项目公司重大设

41、计变更 经济签证 批准（2 万元以内）经济签证审批手续(10000 元以上)经济签证管理流程 成本管理 负责督导本部和项目公司对成本管理体系的建立、维护和改进 项目成本管理流程 工程预结算管理作业指引 负责督导本部和项目公司项目成本匡算、估算、概算和预算及目标成本的编制并进行审核 负责督导本部和项目公司全面成本动态控制 成本动态控制管理流程 负责督导本部和项目公司工程成本数据库的建立与维护(工程成本数据包括：材料设备、施工单位、监理、园林景观、室内精装修、配套等)组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 22 工程类合同(含甲分包)管理 会审和审核本部和项目公司队伍选择合同范本的

42、编制和修订 采购方式确定作业指引 工程类、材料设备类选择管理流程 评标作业指引 批准本部和项目公司工程类合作商名录的建立与维护 参与会审并批准本部和项目公司施工单位选择方式的编制与确定，包括：确定招标、邀标、委托 审核预选单位、入围单位、队伍选择招标文件 参与本部队伍选择开标、评标、谈判 批准本部和项目公司（金额 200 万以下）队伍中标单位(含委托)批准本部和项目公司（金额 200 万以下）队伍选择合同的编制、谈判、签订 合同管理流程 负责督导本部队伍合同台帐的管理 批准本部和项目公司（资金计划内且 200 万元内）工程进度款支付 合同付款与结算管理流程 工程预结算管理作业指引 审核本部和项

43、目公司工程合同结算管理 甲控材料设备采购管理 参与会审并审核编制和修订材料设备采购合同范本 工程类、材料设备类选择管理流程 会审与批准本部和项目公司材料设备供应商名录的建立与维护 审核本部和项目公司甲控材料设备清单的编制(甲控包括：甲供材料、甲指乙供两部分)会审与批准本部和项目公司甲控材料设备采购方式的编制(包括：招标、议标、委托)审核甲控材料设备预选单位、入围单位、招标文件 参与本部甲控材料设备采购开标、评标、谈判 批准本部和项目公司（金额 200 万以下）甲控材料设备中标单位 批准本部和项目公司（金额 200 万以下）甲供材料设备议价采购 议价采购管理流程 批准本部和项目公司（金额 200

44、 万以下)甲供材料设备合同的编制、谈判、签订 合同管理流程 负责督导本部甲供合同台帐的管理 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 23 批准本部和项目公司(资金计划内且 200 万内)甲供合同付款、结算管理 合同付款与结算管理流程 批准甲指乙供材料的核价 法务管理 负责督导法律事务的处理，审核本部和项目公司的法律事务处理提案 营销管理 会审和审核公司品牌规划与维护 会审和审核本部和项目公司的项目定位报告 项目定位策划管理流程 批准本部和项目公司（金额 50 万内）的营销合作商选择与合同签订(包括：前期策划、营销策划、销售代理、报广媒体等)营销承包商选择与管理流程 批准本部和项

45、目公司（资金计划内且 15 万元内）营销合作商合同的付款与结算 合同付款与结算管理流程 会审和审核本部和项目公司营销策划方案的制定、实施、调整和控制 销售前期管理流程 营销策划方案编写作业指引 销售价格管理作业指引 营销推广活动管理作业指引 销售过程管理流程 营销策划方案编写作业指引 会审和审核本部和项目公司楼盘均价和价格表 批准本部和项目公司营销推广计划 批准本部和项目公司开盘策略 审核本部和项目公司营销策略的调整(包括价格调整方案等)客服管理 审核交房后重大的日常客户投诉（重大投诉定义：指严重影响业主的房屋使用的质量问题；人数 10 人以上的集体投诉；投诉发生一个月后由于我方原因仍未能得到

46、有效解决的投诉；已经引发诉讼；游行、媒体曝光等方面的客户关系冲突事件，严重影响公司形象的行为。）客户投诉管理流程 工程维修作业指引 批准本部和项目公司（2000 元以内）客户投诉理赔 其它 负责督导并会审本部和项目公司的项目后评估 项目后评估管理流程 三、任职资格要求 年龄 32 岁至 55 岁之间，经验丰富、能力出众者可适当放宽要求 教育背景 房地产或相关专业本科以上学历 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 24 经验 10 年以上房地产行业管理工作经历，5 年以上二级资质房地产企业高层管理工作经验 知识 熟悉房地产项目开发、营运全过程；熟悉地产行业的相关政策和法律法规

47、专业技能 对成本控制、建筑施工管理、技术管理、营销管理等均有多年丰富的经验 能力素质 事业成就意识、全局意识强，有较强的团队管理能力、战略规划能力、组织实施能力，具有公司各部门工作的控制、计划、组织的管理能力 组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 4.3 总经济师总经济师 岗位名称 总经济师 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 一、岗位职责 负责审核项目工程建设预算以及成本控制，协管公司重大财务管理活动 二、主要工作内容 类别 工作内容 使用文件 战略规划 会审本部和项目公司的公司战略规划的编制、调整 战略规划管理流程 企业文化 会审本部和项目公司的企业文化方案的制定和执行

48、 组织架构 会审本部和项目公司组织机构的编制和修订 制度和流程管理 会审本部和项目公司各项制度、流程管理与建设 流程优化流程 计划管理 会审本部和项目公司的公司年度目标 计划管理流程 会审本部和项目公司的项目关键节点计划 项目计划管理流程 会审本部和项目公司的项目关键节点计划的调整(滞后 5 个工作日以上)会审本部和项目公司的项目整体开发计划的编制。包括：定位、设计、营销、报建、工程等各专业计划和人力、资金匹配计划 会审本部项目整体开发计划的调整(非关键节点)会审本部的部门月度工作计划的制定、实施、监控和调整 计划管理流程 人力资源管理 会审本部和项目公司的人力资源规划 人力资源规划流程 财务

49、管理 协助督导本部和项目公司融资管理 协助督导本部和项目公司税务管理(税务筹划及事项办理)组织管理手册组织管理手册 文件编号 版本/修订 A/0 26 协助督导本部和项目公司的财务状况分析 协助督导公司年度财务预算的编制、实施、监控和调整并参与会审 财务预算编制管理流程 协助督导本部公司年度、月度资金计划的编制、实施、监控和调整并参与会审 项目资金计划管理流程 投资拓展管理 参与新项目前期信息收集、沟通、考察与项目建议书的会审 项目拓展管理流程 参与新项目前期论证与项目可行性研究报告会审 会审新项目投资决策 会审获取新项目及合同(包括：项目合作、土地)的签订 设计管理 会审本部和项目公司概念设

50、计任务书、方案设计任务书 概念设计管理流程 方案设计管理流程 会审本部和项目公司组织概念设计成果、方案设计成果 其它 会审本部和项目公司项目后评估 项目后评估管理流程 成本管理 审核本部和项目公司的组织项目成本匡算、估算、概算和预算及目标成本 审核本部和项目公司全面成本动态控制 成本动态控制管理流程 营销管理 会审本部和项目公司的公司品牌规划与维护 会审本部和项目公司项目定位报告的编制与评审 项目定位策划管理流程 会审本部和项目公司制定楼盘均价和价格表 三、任职资格要求 年龄 32 岁至 55 岁之间，经验丰富、能力出众者可适当放宽要求 教育背景 10 年以上工作经验，5 年以上大型房地产公司